Почему не работает мотивация, или Где у сотрудника кнопка?

Как повысить мотивационный потенциал управляющей компании?

Есть три «кита» системы управления персоналом – эффективный подбор, развитие персонала и, наконец, его мотивация. О мотивации в последнее время не говорит только ленивый. На эту тему написано множество книг, разработана масса семинаров и учебных курсов. Однако когда дело доходит до практики применения моделей мотивации начинаются сложности. Тем временем, каждые три года в организации наступает мотивационный, а у сотрудника – профессиональный («Я уже все знаю») вакуум. Это выражается немотивированным поведением персонала, резким ростом текучки, попытками пойти учиться или поменять профиль работы. И если в организации нет мотивационной поддерживающей системы, то каждые три года коллектив разваливается. Статья освещает вопросы и проблемы, без решения которых нельзя получить в управляющей компании действительно работающий коллектив, который кроме собственной выгоды заботит общее состояние компании и ее позитивное развитие.

Отвечая на вопрос, поставленный в заголовке, давайте с самого начала разведем понятия «мотивация», «стимуляция» и «манипуляция», которые все вроде говорят об одном, но каждое о разном.

Мотивацией мы можем назвать внутреннее желание человека сдвинуться с места с целью или что-то получить или чего-то избежать. Поэтому на практике применяется два вида мотивации – достижительная (через благодарность, премирование, повышение в должности и др.) и избегательная (с использованием наказаний, штрафов, увольнений). Отличительным признаком мотивации является наличие выгоды для обеих сторон такой сделки по принципу «выиграл – выиграл». С организационной точки зрения мотивация - результат добровольного соглашения работника и управляющей компании об итогах труда (результате). Результат при этом должен быть обязательным и иметь измерители, иначе персонал в два счета сядет на шею и будет требовать «мы копали – плати». В структуре мотивации выделяются четыре обязательных элемента:

1. Предоставление ресурсов (оборудованное рабочее место, заработная плата, соцпакет) – иначе говоря, сначала нужно «покормить».

2. Понимание со стороны начальства – способность прямого руководителя понять проблемы отдельного работника и пойти ему на встречу, т.е. «приласкать», «погладить».

3. Сообщение того, «что считается хорошей работой, а что – плохой» при работе в нашей организации–люди нуждаются в ценностных ориентирах, для того, чтобы чувствовать себя хорошими при соответствии им.

4. Умение «спускать шкуры», т.е. использование карательной системы, выполняющей функцию «кулака под носом» или пинка сзади, т.к. если воспринимать мотивацию только слезливо, только как положительную, то персонал проест данные ему ресурсы в полгода.

Если вы хотите замотивировать персонал своей компании, то должны использовать все четыре элемента. При этом сначала нужно «покормить» и «погладить», а потом только взять за глотку.

Стимуляция является внешним воздействием на человека с целью получить от него желаемое поведение. Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой погонщики кололи быков, причиняя им боль. Например, авторитарное управление, по сути, является стимулирующей системой, где главный стимул формулируется так: «Не будете работать - не получите денег и умрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ – уходите». Стимул дает ожидаемый эффект, если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивацией, то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов.

Манипуляция – навязывание одной стороной своих правил игры при соглашении другой стороны на невыгодные для себя условия, на принятие решения во вред своим интересам. Манипуляция всегда строится по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш», манипулятор использует другого в своих интересах, как объект, а не как партнера, участника диалога. В манипуляциях важна сиюминутная выгода, а не долгосрочные отношения. К сожалению, российские руководители не могут удержаться от безудержного манипулирования людьми, что является помехой в управлении.

Таким образом, мотивация отличается от стимуляции своим внутренним характером, а от манипуляции – взаимным выигрышем обеих сторон.

Например, мы знаем, что сотрудник мотивируется свободой принятия решений и самостоятельностью. В этом случае стимулом будет являться предоставление ему гибкого графика работы и контроль только по результату. Манипуляцией же по отношению к этому сотруднику будет предоставить ему желаемые условия работы, а при расчете заплатить меньше за уже сделанную на должном уровне работу, внешне демонстрируя при этом претензии к качеству и ссылаясь на то, что он недостаточное количество времени уделил этой работе.

Определившись с тем, что такое мотивация, далее для построения мотивационной системы, компанию нужно вычистить от мифологии, связанной с этим понятием.

Мифы и заблуждения из области мотивации

Первый миф заключается в утверждении «все люди хотят зарабатывать деньги». На самом деле, это выглядит как «всем нужны деньги». Отсюда существует проблема «потолка мотивации» в виде ответа на вопрос – сколько денег нужно сотруднику для счастья. В среднем, на уровне зарплаты, эквивалентной 800 - 1000$ у сотрудников российских коллективов начинает работать установка «денег больше хочу, а работать – нет».

В основании второго мифа лежит патологическая жадность российских управленцев, которая выражается в неприкрытом желании заставить всех работать даром. Этот миф можно узнать по ключевым фразам «Не могу увеличить оплату труда, т.к. у меня растут издержки», «У нас тяжелое финансовое положение», «Люди не зарабатывают ничего, я плачу им из милости», «Это слишком просто – я не буду за такое платить» или таким действиям руководителя:

· Предложение в качестве вознаграждения процента от прибыли/оборота, зная, что сотрудники таких показателей никогда не достигнут, или перерасчет в случае их достижения. В результате, например, не выдерживается базовая ставка или меняется процент – было обещано 5%, а выплачивается 0,05%.

· Нарушение обязательств за спиной – договаривались с исполнителями о какой-то схеме выплат, те согласились и начали работать. А когда появились возвратные финансовые потоки, запускается черный PR вопросами «А что Вы конкретно сделали?», «Зачем Вам такие деньги?» и т.д.

Далеко не у всех руководителей произошел переход из спекулятивной зоны к настоящему управлению. Руководитель одной управляющей компании искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. Когда у него спросили, сколько же он им платит, он поразил всех ответом «семь-десять тысяч рублей в месяц». Понятно, что в этом случае невозможна нормальная мотивация. Патологическая жадность не лечится. Управляющие компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока рынок предоставляет такую возможность, и разорятся, когда эта возможность пропадет. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя тысячи рублей, они экономят на скрепках.

Третий миф выражается представлениями о том, что где-то существуют теоретические модели мотивации, которые можно заставить работать.

Такие модели не будут действовать по двум причинам:

• 83 % населения РФ страдает синдромом хронической усталости, что порождает аномальные реакции на нормальную мотивацию;
• порядка 94% населения обладает негативным сознанием, так называемой «тоскливой злобой», что связано с многолетней нацеленностью людей только на выживание.

Четвертый миф основывается на уверенности в том, что на мотивацию влияет возраст, а, следовательно, «молодой имеет активную мотивацию».

В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя (стремление к снижению активности и отдыху) становится более ранней и достигает возраста 31-39 лет вместо 56 лет.

Пятый миф гласит, что человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы, соцпакет и все, что исчисляется).

Вообще, надо сказать, денежное вознаграждение – самый слабый мотиватор, не оказывающий длительного эффекта. Например, позитивный эффект при удвоении оклада равен двум неделям, после чего возникает недовольство как результат привыкания сотрудника к новому доходу и роста его потребления: сначала не хватало на картошку, а теперь – на жемчуг, отчего мера горя больше. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует два месяца – месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует два-три месяца после обещания и начала выполнения работ.

Шестой миф - мотивация это что-то только положительное. В начале статьи уже упоминалось о том, что без использования системы наказаний персонал моментально падает на уровень потребления и очень быстро проедает ресурсы. Вообще, проедание просыпается, как только нарушается зависимость мотивации от результата. А если не будет выстроена система наказаний, то будет процветать воровство, корпоративный алкоголизм и отсутствие уважения сотрудников к клиентам компании. Систему наказаний не следует путать с организационным насилием, когда человек не воспринимается как личность и принуждается организацией к определенным действиям.

Как включить мотивацию?

1. Исследуйте систему мотивации своей компании на наличие в ней описанных выше мифов, от которых необходимо будет избавиться.

2. Заставьте людей зарабатывать, запустив потребление. Сделать это можно, только повышая качество жизни сотрудников, тем самым, блокируя накопления и заставляя их тратить. Этому будет способствовать качественный ремонт в офисе, здоровая и качественная еда для сотрудников, введение дресс-кода, требующего носить стрижку, одежду и обувь определенного уровня, дорогое хобби первого лица и.т.п.

3. Будьте готовы к вложениям: руководителям, не готовым к инвестициям, в зоне мотивации делать нечего. Для того, чтобы мотивация стала инструментом управления, руководителям необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса. И помните правило: издержки всегда пропорциональны произведенному результату, в противном случае, причину надо искать в управлении.

4. Не надейтесь, что можно построить одну на всех универсальную модель мотивации. Каждый человек считает ценным что-то свое, и набор мотиваторов может быть самым разным. Стройте мотивацию так, чтобы люди понимали правила игры, создавайте буфер в виде объяснений и приказов, иначе будет искрить.

5. Возраст сотрудников не нужно принимать в расчет при создании системы мотивации. Люди страдают синдромом хронической усталости независимо от возраста и им нужна возможность регенерации (восстановления) во время работы – комнаты отдыха, организованная качественная еда, тренинги на стрессоустойчивость, прививки и другие варианты заботы о здоровье.

6. Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого нужно опросить людей и составить соцпакеты, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано.

7. Для воздействия на сотрудников умейте выбрать «кнут» – систему наказаний (но в ней должно отсутствовать насилие). Организации необходимо уметь использовать мотивационное наказание, т.е. «укусить» в зону демотивации сотрудника, где это воздействие болезненно. Но демотиваторы для адресного эмоционального воздействия можно выбрать, только на основе знания мотиваторов своих сотрудников. Например, если сотрудник мотивируется интересной (творческой) работой, то наказать его можно, заставив какое-то время заниматься рутиной. Если для сотрудника важно участие в совещаниях – несколько раз не пригласить его на них. Склонного к самостоятельности сотрудника взять на время под тотальный контроль и т.п. К денежным поборам (штрафам) в виде наказания лучше не прибегать. Штрафы из зарплаты воспринимаются как ограбление, т.к. у наших людей постоянно присутствует чувство обобранности, исходящее из внутреннего состояния – «Нас и так обокрали при приватизации».

Мы постарались осветить вопросы и проблемы, без решения которых нельзя получить действительно работающий коллектив, который кроме собственной выгоды заботит общее состояние компании и ее позитивное развитие. Но, даже если в вашей управляющей компании разработана и внедрена система мотивации, нельзя останавливаться. Любая система должна постоянно анализироваться, развиваться и пересматриваться, т.к. нет ничего более изменчивого, чем человеческая личность. Ведь, чем выше степень удовлетворенности трудом у ваших сотрудников, тем прочней их привязанность к организации и руководителю.

Фото: pixabay.com