Доктор Арлена Скотт - партнер компании Change Partner, крупнейший международный консультант в области внедрения изменений.
Executive: Не могли бы вы рассказать о том, как появился и развивался подход Change Management? Когда он зародился, кто стоял у его истоков, каковы основные вехи его развития?
Арлена Скотт: У данного подхода был очень длинный период становления. Существовало множество направлений менеджмента, Change Management выделился из общей массы. Если говорить о Change Management, то это своеобразные скачки, например, об IBM говорят, что они «спрыгнули вниз» на определенном этапе своего развития. Имеется в виду, что они сфокусировали свое внимание на клиенте. Кроме того, изменения в IBM произошли и в психологическом плане, в настроениях людей. Такие перемены — сложная задача не только для IBM, но и для прочих компаний.
Направление получило свое развитие в 60-70-е годы. Был ряд основных фигур, которые стояли у его истоков: Дик Бэкхард (Dick Beckhard), Крис Арджирис (Chris Argyris), Фриц Стил (Fritz Steele). Стил представлял несколько другое направление, но так или иначе он серьезно повлиял на становление менеджмента изменений. Это был очень сложный процесс, сходный во многом с созданием нового направления в архитектуре. В то время зародилось такое понятие, как организационная культура. Культура как выработка поведенческих навыков, этика отношений. Именно тогда стали говорить об изменениях и управлении ими. В разных компаниях существовали различные нормы взаимоотношений и поведения людей, разные взгляды на цели и характер преобразований. Поэтому консультантам нужно было действовать аккуратно и разрабатывать специальные процедуры по внедрению изменений. С этой проблемой работали либо независимые консультанты, либо очень маленькие консультационные фирмы. Безусловно, направление постепенно развивалось, становилось более сложным. Консультационные фирмы стали уделять внимание технологическим проектам, стали попробовать свои силы на практике. Если говорить об американском опыте, сегодня за задачи по изменениям берутся в основном, большие консультационные фирмы, хотя нельзя сбрасывать со счетов и независимых консультантов, которые по-прежнему занимаются этой проблемой. Наряду с большими проектами они говорят и о Change Management. И все-таки если говорить о зарождении подхода, то это дело рук нескольких независимых консультантов.
Executive: Чем характеризуется современный Change Management? Каковы его идеи, взгляды, какова практика применения подхода?
А.С.: Применение Change Management действительно признано одним из ключевых моментов в общей цепи изменений. Change Management — очень важный ресурс, и поэтому ему сегодня уделяется особое внимание. Если консультант способен осуществлять Change Management, он приобретает больший вес в глазах клиента. Как правило, Change Management является частью больших проектов – они не всегда хорошо осуществляются, но компании неизменно заказывают эти проекты.
Executive: Какие компании, использующие приемы Change Management, наиболее интересны как пример применения данного подхода? Есть ли среди них российские компании или компании, работающие в России?
А.С.: Один из примеров — корпорация, где я сама работала — General Electric. Конечно же, эта компания не так хороша, как все то, что о ней пишут. Но что они сделали действительно хорошо, так это разработали программы «навыков менеджмента», как мы это называем, а на самом деле — навыков лидерства в управлении людьми. Эти программы, с одной стороны, разработаны корпоративно, очень последовательно и несут одно и то же послание для всех подразделений, которое помогает строить корпоративную культуру. С другой стороны, в них остается достаточно «воздуха», чтобы можно было адаптировать их под конкретную страну, в которой General Electric работает. Следовательно, преимущество людей, которые работают в General Electric, состоит в том, что они получают постоянные и единые для всех корпоративные сигналы. Например, единые правила рекрутинга, то, что мы называем моделью корпоративной компетенции, то, что мы называем не очень точным словом «аттестация», то есть единые формы оценки эффективности труда, которые имеют понятные механизмы и действительно работают во всем мире.
Executive: Каковы должны быть квалификация и черты характера менеджера, который реализует Change Management? Каким он должен быть как человек и профессионал?
А.С.: Он должен, прежде всего, обладать достаточными навыками, чтобы помогать коллегам становиться лидерами в каком-то направлении деятельности. Он должен умело использовать помощь менеджеров компании, где проводится Change Management. Консультант сам по себе не сделает ничего, а вот если он будет привлекать менеджеров для формирования лидерских качеств у руководства, такая совместная работа будет наиболее успешной. Некоторые менеджеры по ходу преобразований вообще не обращают на это внимания, мол, пусть все идет, как идет, однако это неэффективный путь.
Executive: Поскольку ситуация в российском бизнесе гораздо более изменчива, чем на Западе, многие российские менеджеры не доверяют западным подходам, в частности, по управлению в ситуации изменений.
А.С.: Знаете, изменений в США достаточно, и вы не правы, если думаете, что в России изменения гораздо более динамичные. Достаточно много вещей неизменно в разных странах: практические методики по развитию организационных навыков, одни и те же инструменты в работе с людьми, которые применимы повсюду. Конечно, везде есть своя специфика. В Японии, например, когда ты работаешь с группой и спрашиваешь, есть ли у вас вопросы, обычно в ответ получаешь молчание. Я научилась вести себя по-другому. Японской аудитории необходимо говорить: у вас есть задание, задавайте вопросы. И тогда они начинают их задавать. Таким образом, используя универсальные методики, мы не должны игнорировать национальную специфику. Именно тогда мы добьемся лучшего результата.
Фото: pixabay.com
Да, совсем забыл, что хотел сказать про готовые продукты консультантов.Многие исследователи, опираясь на результаты большого количесвта исследований, определили (и я с ними абсолютно согласен), что некоторые процедуры и практики управления персоналом играют более важную роль при построении управлении поведением сотрудников и построении организационного климата, нежели другие, которые призваны усиливать и подкреплять эффекты первых. Таким образом, они разделили рычаги управления (основываясь на полученных коррелляциях) [B]главные и второстепенные[/B]. Смысл в этом - второстепенными рычагами не повлиять на поведение! Никак! Более того, для главных рычагов используется английское понятие grap, т.е. не один главный рычаг, а именно этот грап (взаимодополняющая совокупность) рычагов способен повлиять на поведение в нужном направлении, а второстепенные рычаги призваны дополнять и усиливать эффекты главных. Некоторые из них обязательны, другие не совсем. Так вот, то, что я вижу, что предлагают как продукты консультативные компании - в основном подпадает под категорию второстепенных рычагов, которыми никак не повлиять на поведение. А они их позиционируют как средства от всех болезней. Хочу сказать, что внимание сконцентрировано ну 'на главном'. И я вижу поверх дискуссий на e-xecutive как специалисты изящряются, вроде бы развивают (усложняя простые) методики, процедуры, которые на самом деле не столь важны в сегодняшней ситуации на предприятиях в России и на самом деле, можно обойтись и их простыми вариациями, которые и дешевле стоят.Елена, спасибо и Вам за беседу. С уважением,Т.К.Извиняюсь за опечатки, клавиатура подводит :)
Управление переменами всегда сдостаточно сложный процесс.Впрочем, ведь уже имеются достаточно отработанные алгоритмы решения этих проблем. Да. Они усреднены и требуют адаптации к каждой конкретной компании и её бизнесу. Но дело своё всё же делают. Иногда с привлечением возможностей аутсортинга, иногда с помощью системы бенчмаркинга или, например, коммерческой разведки и нелинейного менеджмента.
Мне кажется, всё же, что возможности коммерческой разведки - специального инструмента 'заточенного' под вспомогательные функции управления изменениями востребуются на российском рынке чрезвычайно редко.А между тем, её возможности нацелены именно на раннеем выявление происходящих изменений и выработку практических рекомендаций топ-менеджменту компании по эффективной адаптации бизнеса компании к изменившимся или изменяющимся условиям.ИМХО конечно.