Стратегия голубого океана (СГО) изначально создавалась для B2C, поскольку предполагает эмоциональную вовлеченность клиента. Такую реакцию логичнее ожидать от физического, нежели от юридического лица, поэтому вариант создания СГО для B2B-сегмента никто не рассматривал.
Интерес B2B-компаний к теме голубого океана связан не с модой, а с тем, что такие компании всегда финансово намного прибыльнее и маржинальнее, чем их коллеги из алого океана.
В чем смысл стратегии голубого океана?
- Эта стратегия не про создание нового продукта. У таких компаний продукты или услуги не лучше и не хуже, чем у конкурентов, а просто иные, потому что отвечают эмоциональным ценностям клиента.
- Выделяться на фоне конкурентов, иначе не возникает эмоциональной привязанности у клиентов.
- Знать других игроков рынка, но не играть в конкурентные войны, а сосуществовать параллельно и конкурировать только с собой вчерашним за более точное удовлетворение потребностей своих клиентов.
- Не менять ценовое позиционирование.
Теперь, когда мы прояснили основные характеристики СГО, можно переходить к основным принципам ее реализации в B2B.
Принцип 1: ориентироваться на перспективных клиентов
Клиент и его потребности должны быть главным и единственным локусом внимания в компании. А кто знает потребности B2B-клиентов лучше, чем люди из бизнеса? Поэтому начинать надо с того, чтобы понять свои потребности. С высокой вероятностью они совпадут с потребностями других участников рынка – вашими потенциальными клиентами. Важно определить не только кто будет вашей целевой аудиторией (ЦА), но и кого вы не хотите видеть среди своих клиентов.
До сих пор в отделах продаж существует мнение, что важны все клиенты, поскольку они приносят деньги. Но при этом редко кто анализирует траты на клиента и перспективы его развития. Все это приводит к тому, что «не ваш клиент» тратит ресурсы бизнеса, не принося адекватной отдачи, и не позволяет полноценно работать с настоящими клиентами вашего бизнеса. Четкое понимание ЦА, даст возможность бизнесу эффективно тратить ресурсы.
Главные потребности правильного B2C- и B2B-клиента совпадают — это не «дешево и сердито», не низкая цена и отсутствие приоритета качества. Цена важна, но она не должна быть определяющей у клиента, который мыслит стратегически и планирует работать на рынке долго. Правильный клиент интересуется и качеством продукции, и условиями долгосрочного сотрудничества, и обоснованием цены, а не ее величиной. Поэтому нет смысла тратить ресурсы на клиента-одноневку.
Сэкономленные средства от работы со правильным клиентом лучше потратить на развитие продукта, услуги и всего бизнеса. Стратегия всегда выгоднее обходится, чем тактика, и представители голубого океана об этом помнят.
Опыт показывает, что руководители и собственники бизнеса, дозревшие до СГО, не воюют с конкурентами. Ментальное детство они уже пережили и занимаются бизнесом ради дела, а не ради иерархии.
Принцип 2: удовлетворить потребность клиента в безопасности
Для B2B-компаний предсказуемость партнера в отношениях даже важнее, чем это бывает в B2C. Потому что на кону большие деньги и ресурсы, а значит, и цена ошибки партнера намного выше. Поэтому для B2B-компании так важно проработать условия взаимодействия с партнерами, в которых вопрос безопасности был бы точно и открыто прописан.
Здесь на помощь может прийти рейтинг ESG (Environmental, Social, Governance), который дает представление об устойчивости бизнеса. Благодаря рейтингу потенциальные партнеры получают возможность понять:
- Как устроен бизнес компании.
- Как обстоят дела с квалификацией и вовлеченностью персонала, от чего зависит качественное выполнение заказа.
- Как бизнес соблюдает экологическое законодательство.
- Какое внимание уделяется современным технологиям.
- Какова вероятность возникновения форс-мажоров.
- А главное, нет ли в организации проблем с управлением и потенциальными внутренними корпоративными войнами.
Приведу в пример компанию «Додо пицца», у которой финансовые показатели доступны для партнеров, что создает правильную атмосферу среди их франчайзи и не только. Практика открытых экскурсий в офис «Додо пиццы» и «ВкусВилла» выполняет именно эту функцию – создание атмосферы доверия и безопасности у потенциальных партнеров и в бизнес-среде. Эти компании успешно реализовывают СГО не только в B2C, но и в B2B-формате.
Для компаний, применяющих стратегию голубого океана, сохранение одной ценовой политики – это способ удовлетворить потребность клиента в безопасности, потому что они предсказуемы во взаимодействии. Поэтому, например, не может быть дешевым гаджет от Apple. Это правило для В2В действует еще более жестко, поскольку планы плану сотрудничества строятся как минимум на год.
Принцип 3: удовлетворить потребность B2B-клиента в уважении
Представителям голубого океана интересны клиенты, которые ориентированы на развитие и долгосрочное сотрудничество, поскольку так они могут развиваться сами. Это вынуждает бизнес работать с лучшими бизнес-технологиями и выстраивать отношения на принципах Win-Win партнерства. Клиент должен чувствовать, что можно не только доверять партнеру, но и что совместная работа развивает его бизнес-компетенции и повышает его цену на рынке.
Стратеги голубого океана всегда анализируют свой и другие рынки в поиске новых технологий ведения бизнеса. Новые технологии оцениваются и внедряются не из-за моды, а из-за их эффективности. Именно поэтому B2B-партнерам выгодно сотрудничать с теми, кто действует по стратегии голубого океана, потому что вторые уже проделали большую работу, первым остается изучить этот опыт и внедрить у себя. Выгода очевидна.
В свою очередь, стратеги не боятся делиться своими находками и идеями с партерами, потому что понимают, что, чем больше игроков используют эффективные бизнес-технологии, тем более эффективным является рынок, а значит, растет и уровень компании. Желание видеть вокруг сильный бизнес – одна из важных характеристик таких компаний. Они тоже используют чужие идеи для своего развития, поэтому им выгодно развитие рынка в целом.
В современном мире глупо держаться за технологии, которые легко можно скопировать. Компании СГО понимают, что главным залогом коммерческого успеха бизнеса является система управления сотрудниками, основанная на правильных ценностях и стандартах их реализации, а это скопировать намного сложнее.
Поэтому они могут создавать эффективные сети франшизы, не боясь потерять свою долю рынка. McDonald's – отличный пример такого бизнеса. Компания умет развивать своих франчайзи до уровня лучших мировых стандартов ведения бизнеса. Даже превратившись во «Вкусно – и точка», компания не утратила свои компетенции в работе B2C и B2B-клиентами. При этом ни один их франчайзи не может создать конкуренцию основной компании, уйдя и скопировав их технологии, но в состоянии создать свою компанию, обладая опытом сотрудничества с таким гигантом, которая будет повышать уровень бизнеса в регионе, что будет выгодно всем участникам рынка.
B2B-партнер понимает, что работа с такой компанией, это не просто про сделку и продажу, а еще и про рост профессионализма сотрудников, про внедрение новых стандартов ведения бизнеса, а значит, и повышение эффективности бизнеса, и рост финансового благополучия.
Выводы
В B2B-формате эмоциональная составляющая приобретает более рациональное выражение: сотрудничество является фактором инвестиции в свое развитие, поскольку позволяет не тратить силы на проверку партнера и оценку рисков сотрудничества, а способствует развитию профессиональных компетенций.
В итоге B2B-компании даже проще и эффективнее реализовать стратегию голубого океана, чем в B2C-формате, поскольку есть четкое понимание о важных потребностях клиента в безопасности и уважении.
Также читайте:
Михаил, (отредактировано модератором) Вы не связываете понятия, которые тождественные -- на преспективных рынках (рынках будущего) априори конкуренция ниже, чем на акутальных. Потому что спрос там только формируется, а пенетрация (проникновение) игроков на прерпективные рынки происходит постепенно, причем как правило вслед за ростом спроса.
Они именно потому и перспективные, что там есть свободное место.
Так как все видят что у них под носом, а мало кто способен видеть на несколько шагов вперед.
В условиях отсутствия конкуренции -- весь рынок это голубой океан.
В условиях присутствия конкуренции -- есть ниши где спрос еще только формируется и куда еще не проникло слишком много игроков.
В условиях жосской конкуренции и перенасыщенного игроками рынка -- эти области находятся дальше и сложнее для нахождения, а как следствие -- и выход в них рискованней. Поэтому без горшочка, который варит, туда лучше не соваться -- чтобы не остаться без штанов.
Во-первых, вы можете просчитаться с продуктом и просто пойти по ошибочному пути (и примеров тому миллион), а во-вторых можете состариться и умереть раньше, чем ваши инвестиции в этот перспективный продукт и рынок начнут приносить ощутимую прибыль.
Поэтому без горшочка, который хорошо варит здесь и сейчас на акутальном рынке -- это стратегия больше напоминает рулетку. И без страховки (горшочка) вы можете просто оказаться банкротом.
Это я к тому, что эта ваша стратегия так называемого голубого океана ни разу не панацея и вообще не дает никаких гарантий.
Чем свободней пространство на которое вы нацелились -- тем выше риски, что рынок пройдет по соседней траектории, минуя вас.
(Отредактировано модератором)
Но в целом я согласен, что комфортней строить дом в чистом поле, чем пытаться застроить маленький кривой лоскуток пространства.
Но только в первом случае может оказаться, что метро там пройдет нескоро и вообще инфраструктура придет туда неизвестно когда. А голубой это океан или серобуромалиновый -- как вам будет угодно.
И конечно, как бы там ни было -- выигрыват всегда тот, чьи прогозы достоверней и глубже и кто проактивней (только не в мормонском смысле, а в смылсе предиктивности).
Поэтому все эти голубые океаны возможны лишь, когда вы способны не просто фантазировать, а исследуете рынки, тренды и потребителя и умеете достоверно экстраполировать.
Теперь я понимаю почему так мало компаний с Стратегией Голубого Океана, люди а своей массе мыслят крайне стандартно и это мешает им увидеть реальность.
Давайте по пунктам. Ещё раз.
Стратегия Голубого Океана не создает никаких новых рынков, никаких новых потребностей и перспективных рынков.
McDonald's - продает банальный продукт - бургер.
IKEA - продает банальный продукт - мебель.
Starbucks - продает банальный продукт - кофе.
Вкусвилл - продает банальный продукт - продукты питания.
Где тут какой-то перспективный рынок?
Теперь про конкуренцию, если Вы внимательно прочитали мою статью, там четко написано, что Стратегия Голубого Океана возможна только в высоко конкурентной среде, и что компании Стратегии Голубого Океана не занимают принципиально конкуренцией с другими компаниями рынка, их конкуренция только с собой вчерашними за новый уровень удовлетворения потребностей клиентов. И всё.
Тут всё логично, или мы с Вами дружим с разными логиками.
Как говорил один итальянский миллиардер: для того чтобы заработать миллион, нужно просто работать. Для того чтобы заработать миллиард, нужно придумать что-то другое.
Сам он стал миллиардером после того, как придумал во время очередного кризиса в дорогой шоколад добавлять дешевые лесные орехи.
Поэтому еще раз. Не упрощайте.
Ну если клиент из B2B, то он очень даже смотрит на то с кем сотрудничает и рейтинг ESG используется в первую очередь именно инвесторами, которые деньги очень хорошо считают. Тут нет моды, тут есть рациональное решение, прежде чем вкладывать деньги, надо понимать насколько адекватно ведётся бизнес.
И кстати, идея что клиент выбирает, где дешевле и проще, это из давно умерших идей построения бизнеса.
Дэниэль Канеман за развенчание этого мифа получил Нобелевскую премию по экономике.
Клиент выбирает там, где ему приятно и там, где его потребности реально удовлетворяет. Соотношение цена-качества имеет очень разные характеристики, не только дёшево-сердито. При этом цена важна далеко не в первую очередь.
Иначе бы Apple не был бы компанией с самым большим количеством наличных денег на счету.
Стратегия Голубого Океана как раз позволяет бизнесу максимально увеличить свою прибыльность и маржинальность за счёт правильной работы с клиентами.
Не ваш клиент, это не сложный клиент. Любой клиент бизнеса должен анализироваться по тому сколько он приносит деньг и сколько при этом тратит вашего внимания, то есть тратит ваши деньги.
А также перспектива развития клиента.
Если клиент приносит мало денег и тратит много вашего внимания, то с очень большой вероятностью он не имеет перспективы развития, а значит от него надо отказываться.
Таких клиентов с потребностью "Халява" очень не много, но они очень много тратят ресурсов бизнеса, и именно от них необходимо отказаться.
Отказ от такого токсичного клиента, высвободит время и ресурсы бизнес для работы с настоящими клиентами компании.
Пока вы не освободили место от плохого, хорошее не может придти к вам. В отношении с клиентами все также.
Ну, а клиентов в нашем глобальном цифровом мире очень очень много, хватит на всех, главное не тратить время на пожирателей вашего бизнеса.
Так вот оно, что оказывается никто не додумался добавить орех в шоколад)) Это точно я упрощаю?!
И конечно, никто не сделал это до Ferrero, шоколад и орех, это же как додуматься до такого можно.
Ну, а если серьезно, то Вы сами привели главный принцип работы Стратегии Голубого Океана: нужно придумать, что-то другое! Надо дать клиенту что-то по-настоящему ценное:
- атмосферу уважения и качества, как в McDonald's;
- возможность жить в стильной обстановке и не платить за это сумасшедшие деньги и при этом всё это будет без формальдегида. Как это сделали в IKEA;
- возможность покупки продукты питания без пальмового масла за адекватные цены и покупать у социально ответственного бизнеса, как это сделано в Вкусвилл;
- пить кофе в среде одинаковых по ценностям тебе людям, как это сделали в IKEA;
- покупать смартфон, который удобен и даёт ощущение статуса и инноваций, который даёт Apple.
Всё действительно просто, надо просто начать думать о клиенте и будет вам финансовое счастье.
Продукт МакДональдс НЕ бургер, к вашему сведению.
Изучите вопрос поглубже, прежде чем писать очередную ересь.
А что? Гамбургер или картошка? Какую ещё глубокую мысль я услышу?
Опять, что по факту сказать есть?
Сергей, Вы что-то скатились на уровень ниже Курочкина, а он реальное дно. Стыдно, батенька. Курочкин уже понял, что хамить не надо в комментариях и теперь паинька. Что бан животворящий делает.
Компания МакДональдс давно НЕ продает гамбургеры. Примерно с середины 50-х годов прошлого века, может быть с 60-х. Странно, что вы не в курсе.
Они продают (страновую) франшизу или, если угодно -- систему бизнес-управления и финансовый инструмент и зарабатывают на роялти с бизнеса своих франчайзи. В том числе оказывают широкий спектр аудиторских услуг.
Бургеры продают их франчайзи и именно они извлекают операционную прибыль с этого.
Если совсем простым языком -- МакДональдс сдает в аренду торговую марку, под которым булка с котлетой покупается заметно лучше. И примерно 10% кладут себе в карман с каждой такой котлеты.
И да будет вам известно собственники у McDonald's и Starbucks почти одни и те же. Так как Starbucks также продает не кофе, а франшизу -- управленческий и финансовый инструмент в точности по той же схеме.
Михаил, ликбез спикеров эффективного управленияне вообще не мой хлеб.
Но ваши слова и публикации здесь всё чаще имеют мало общего с действительностью, к моему сожалению.
А скажите, пожалуйста, почему эту франшизу так охотно покупают? Почему не Burger king или KFC, так активно покупают во всех странах? Почему именно McDonald's дают лучшие площадки в ТЦ и самую низкую ставку аренды?
Вы ещё сообщите мне такую банальность, что IKEA зарабатывает основной доход на Mega? Интересно, кто это не знает? Но именно IKEA и есть центр притяжения к Mega, я сам перестал ездить в Mega, после ухода IKEA, и думаю не только я один. Без IKEA Mega обычный ТЦ, которых тьма.
Вы случайно сказали, то что и я говорю и то, с чем Вы спорите, что продукт не важен в Стратегии Голубого Океана, важен именно эмоциональный фон компании, у McDonald's и Starbucks он есть и именно поэтому активно покупают франшизу McDonald's и пьют не очень хороший кофе в Starbucks.
Компании Стратегии Голубого Океана имеют ценность для клиента не в продукте, а в том ощущение, которые дают клиенту.
Очень странно слышать такие речи от аналитика, ведь видеть причино-следственные связи - это, вроде, Ваш хлеб, а мне приходится разжёвывать Вам такие простые вещи.
P.S. И обратите внимание, кто лайкает Ваши комментарии, это определенно сигнал, что что-то не так в них.