Когда необходимо сориентироваться на местности, выбор правильной точки обзора может дать возможность выбрать верное направление движения. В управлении компанией выбор правильной точки контроля позволяет достичь сопоставимого эффекта – вы получаете максимум полезной информации о ее текущем состоянии при минимальных усилиях, и можете действовать.
Контроль – это ключевой управленческий инструмент, позволяющий понять, где именно вы находитесь на пути к цели и насколько выбранный путь способен к ней привести. По результатам контроля вносятся необходимые изменения в процессы и системы компании. В идеале, необходимо контролировать результат любого процесса. Однако такой подход обычно упирается в ограниченность ресурсов компании и экономическую целесообразность. Например, даже в компаниях среднего размера количество процессов может доходить до нескольких сотен. Возникает дилемма – что контролировать сейчас, что потом, а что никогда?
Деятельность любой компании можно представить в виде цепочки создания ценности, которая состоит из отдельных процессов и в итоге воплощается в финальный готовый продукт, хотя это и несколько упрощенное восприятие. С одной стороны, чем раньше вы обнаружите отклонение в работе цепочки, тем быстрее сможете предотвратить его влияние на последующие процессы. С другой – каждый процесс в разной степени влияет на конечный результат работы компании. И их совокупное влияние может взаимно усиливаться.
Поэтому, если вы сгруппируете контроль в начале цепочки, то пропустите отклонения в ее середине или в конце, которые могут быть существенными. Если, наоборот, контроль будет сосредоточен на финальном результате, то упустите брак, произошедший в начале цепочки. Получается, контроль необходим везде, но если врубить его на максимум во всех процессах, то останется ли вообще время на их выполнение? Решить эту дилемму помогут 10 универсальных точек контроля.
Точка 1 и 2: вход в бизнес-процесс и выход
При прочих равных владельцу конкретного процесса важнее контролировать вход в процесс (точка 1), чем выход (точка 2). Логика проста: вход – это результат другого процесса, который он не контролирует. Для бизнеса контроль входа и выхода одинаково важен. Однако, если существует значительный разрыв между процессами, то контроль входа становится важнее – при разрыве могут возникать определенные риски.
Например, если полуфабрикат используется не сразу, а спустя какое-то время, повышается вероятность его порчи в силу разных обстоятельств: течь на крыше, механическое повреждение погрузчиком, кража, подмена качественного полуфабриката на бракованный, загрязнение... Контроль выхода важнее при нестабильных процессах по разным причинам: текучка персонала, новая технология, старое оборудование...
Таким образом, отталкиваясь от имеющихся ресурсов, руководство компании должно в первую очередь организовать контроль выхода именно в наименее стабильных процессах. При этом можно ориентироваться как на имеющуюся статистику, так и оценку рисков (учитываются все существенные факторы, которые могут привести к значительной нестабильности с той или иной степенью вероятности) или даже экспертную оценку.
Точка 3 и 4: подготовка элементов бизнес-процесса
Перед тем, как процесс начнет функционировать, необходимо провести ряд подготовительных мероприятий – нанять или обучить персонал, настроить оборудование, IT-системы, закупить и подвезти сырье, материалы, разработать методы выполнения процессов и т.д. Другими словами, обеспечить адекватное состояние элементов процесса: участников, ресурсов, процессов и действий, управленческой и физической инфраструктуры. Если какой-то из элементов не будет соответствовать требованиям процесса, то либо сам процесс не начнет работать вовремя, либо будут сбои после начала его работы.
Если подготовка выполнена как полагается, то достигнутое состояние элементов процесса необходимо поддерживать на определенном уровне. Так мы приходим к важности контроля их состояния во время работы процесса или по-другому, обеспечения работы процесса.
Например, если кто-то из работников увольняется, мы должны быстро найти ему замену, если какой-то материал заканчивается, мы должны восполнить его запасы... За состоянием элементов должен следить сам владелец процесса, порой совместно с соответствующими экспертами (участниками, владельцами отдельных процессов), поскольку ряд элементов процесса может быть достаточно сложным для контроля (например, состояние сложного оборудования).
Кстати, такое совместное управление элементом процесса может быть полезно в тех случаях, когда владелец имеет склонность к авральному подходу к работе в силу низкой управленческой квалификации и неспособности организовать размеренную работу процесса.
Также надо принимать во внимание, что разные элементы процесса могут оказывать разное влияние на его выход – конечный результат. Например, освещение места операции для хирурга и освещение места выполнения земляных работ при строительстве весьма по-разному влияют на качество итогового результата. Соответственно, те элементы, которые более значимы, должны получать и более значимую долю контроля.
Точка 5: процессы для внешних регуляторов
Существуют процессы, результат которых передается в распоряжение внешних регуляторов – налоговых органов, городских администраций, федеральных служб, лицензирующих органов и т.д. Во многих случаях, у компании есть лишь одна попытка сделать все правильно, а иначе штраф либо санкции, поэтому необходимость контроля таких процессов возрастает.
Точка 6: самые значимые для результата процессы
Все процессы можно рассмотреть через призму того, как они влияют на конечный результат работы компании. При таком подходе, контролировать нужно наиболее существенные процессы.
Например, часто нет смысла плотно контролировать ряд вспомогательных или сервисных процессов. Условно, если половина рабочих опоздает на полчаса на смену, это принесет компании больший ущерб, чем аналогичное опоздание половины бухгалтеров. Бухгалтеры могут задержаться на работе и отработать опоздание, а в случае с рабочими это сделать намного сложнее (посменная работа, технологические особенности производства, период активности клиентов…), объем производства за время простоя, скорее всего, будет безвозвратно потерян.
Точка 7: внесение изменений в работающий процесс
Любое изменение процесса может сказаться на его работе непредвиденным образом. Поэтому при внесении изменений в любой элемент процесса важно проконтролировать, чтобы такое изменение было адекватно «переварено» и «усвоено».
Например, вы заменили материал на более дешевый аналог. Провели ряд экспериментов, и нашли способ сохранить качество готовой продукции на требуемом уровне. Но при массовом использовании нового материала все равно необходимо увеличить объем контроля. Например, на тот случай, если часть работников не сможет работать с новым материалом вообще (менять работников?) или первое время (дополнительное обучение?).
Точка 8: процессы, которые могут оказаться во внешней среде
Результат работы ряда процессов либо изначально предназначен для внешних пользователей, либо может так или иначе к ним попасть и повлиять на деятельность компании. Это придает дополнительную важность контроля такого результата. Типичным примером первого варианта развития событий является деятельность службы маркетинга, клиентского сервиса или PR-подразделения компании. Здесь контроль важен для выявления ситуаций, когда, например, вы даете креативное название своей продукции, а на языке той местности, где планируются продажи, это слово настолько «благозвучно», что им пугают маленьких детей или наносят моральные и эстетические страдания окружающим.
Второй вариант касается результатов работы разнообразных процессов. Например, в интернете можно найти немало роликов, которые демонстрируют, мягко говоря, непрофессиональную манеру общения руководства различных компаний со своими сотрудниками. Это как минимум может повлиять на репутацию работодателя.
Если успешность компании существенно зависит от отношения к ней разнообразных субъектов внешней среды, тогда придется прикладывать дополнительные усилия по контролю результатов ряда процессов, в том числе внутренних. Конечно, можно сосредоточиться на контроле потоков информации для предотвращения ее утечек, однако, это проигрышная стратегия – рано или поздно утечка произойдет.
Точка 9: принятие адекватных управленческих решений
Данная точка имеет отношение к двум ситуациям.
Ситуация 1 – принятие управленческого решения по выбору одного из нескольких вариантов дальнейших действий. Типичный пример: это выбор одного из нескольких инвестиционных проектов для дальнейшей реализации при наличии ограниченных ресурсов. Важность данной точки увеличивается с увеличением степени необратимости решения как с позиции физической возможности, так и с позиции стоимости.
Например, если численность вашего отдела продаж ограничена, и вы регулярно упускаете клиентов, которые не могут позволить себе ждать, возможно, пришло время подумать о некотором расширении. Но для начала было бы неплохо оценить упущенный спрос, чтобы расходы на новых сотрудников не превысили потенциальную выгоду от дополнительных продаж.
Ситуация 2 – существует ряд процессов, которые в одиночку способны влиять на множество процессов внутри компании. По этой причине, крайне важно – насколько они выполняются качественно, в должном объеме и своевременно. Все это в итоге будет влиять и на стоимость самого процесса и на финансовый результат компании в целом.
Типичный пример – это процесс технического обслуживания и ремонта. Во многих компаниях есть собственные подразделения, осуществляющие ремонт основных средств. При этом могут возникать вопросы как к качеству выполняемого ремонта, так и к адекватности объема ремонтных работ и их приоритезации (что делать сначала, а что потом).
Точка 10: «Плавающая»
Эту точку нет смысла упаковывать в какую-либо схему, так как она может быть везде. Вы должны оставить часть ресурсов, которые собираетесь выделить на контроль, именно для ситуативного контроля. На то есть ряд причин. Ключевая из них это вариативность процессов и их элементов. По этой причине и возникают проблемы там, где их не было раньше. И дело даже не в пресловутом корыстном умысле, просто оборудование изнашивается, сотрудники теряют мотивацию, методы работы устаревают. Любая компания – это сложная система, а в подобных системах всегда есть место для неожиданностей в виде непредвиденных петель обратной связи и побочных эффектов.
*****
Самое главное, что нужно понимать по поводу использования контроля как управленческой функции – контроль нужен в первую очередь для обнаружения недостатков в работе компании. Дальше необходимо найти способ эти недостатки устранить за счет изменения самих процессов, а возможно и работы компании в целом.
Также читайте:
Антон, благодарю за вопрос!
Взял паузу, чтобы обдумать ответ. Понял, что кратко ответить не получится, емкий вопрос оказался. Начну отвечать, надеюсь, что логика будет понятна.
Соглашусь, что в зависимости от «фазы жизни» будут меняться акценты. Но сами точки останутся. В этом и заключается их универсальность. Например, стартапы могут отказаться от всех точек кроме точки №9 и 10 – такие компании это и так сплошные пробы и ошибки, так что надо сохранить ситуативность контроля (точка №10) и хоть немного иногда думать перед тем, как делать (точка №9). Контроль всегда пожирает ресурс, при этом самым важным ресурсом часто являются не деньги, а время.
Компании в середине классического цикла (рост, зрелость) выиграют максимум от изощренной системы внутреннего контроля, особенно на этапе «зрелость». Фаза «рост» может моментами потребовать отказа от контроля опять же в пользу скорости. Но точками 3, 4, 6 и 9 я бы пренебрегал в последнюю очередь.
Компании на излете, фаза «стагнация», «упадок», часто находятся в состоянии предкризисном или вообще кризисном. Здесь контролировать уже поздно, здесь надо перестраивать работу компании с той или иной степенью масштабности. Как и в случае со стартапами, можно ограничиться лишь точками №9 и 10.
Антон, отличный пример!
Это, кстати, типичный пример ситуаций, когда в компании выпускается новый регламент по тому или иному процессу, но его содержание не особо доводится до причастных. И вместо рассылки, обучения, ознакомления под роспись имеем "крик и шухер до небес" в течение последующего месяца или даже квартала, когда сотрудники на личном опыте узнают об изменении правил игры.
Не хочется выглядеть невежливым, но подход к поиску проблем и лечения недостатков компании снизу, исходя из характеристик ее внутренних бизнес - процессов, напоминает миниатюру А.Райкина по поводу кто сшил костюм. Типа, в ателье все специалисты, старались, подбирали материал, нитки, кроили, резали, к примеру, пуговицы пришиты насмерть, не оторвешь, но с костюмчиком беда. Так с бизнес - процессами может произойти, СМК хоть на выставку, ответственные за процессы сотрудники на месте, а дела в компании желают лучшего.
А как же взгляд и контроль сверху, интегральные dashboard, различные системы раннего предупреждения, корпоративное планирование, контрольные показатели, KPI и соотвествующие организационные мероприятия по анализу и оценке ситуации и т.д.? Или чему учил в своих циклах мистер Деминг японцев, уже не нужно?
Оказывается, можно обойтись без этого менеджерских заморочек, стоит только аккуратно проползти по цепочке бизнес-процессов (их еще выстроить с правильной детализацией и полнотой нужно), найти критические точки, например, в Точка 9: принятие адекватных управленческих решений (шедевр №1), или Точка 10: «Плавающая» (шедевр №2), исправить в них, что нужно, потом принять в рамках бизнесс-процесса адекватное решение и дело пойдет...
Александр, благодарю за сарказм!
Райкин был великим артистом для своей эпохи, но его миниатюры это уже дремучая классика.
По порядку.
Деминг был категорически против «контрольных показателей» и «KPI», а заодно и против управления по целям и управления по результатам. Например, читаем принцип №11 – «Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management» («Устраните числовые квоты и нормы для сотрудников и количественные цели для руководства»).
А почему вы рассматриваете все это в отрыве от системы бизнес-процессов? Любая компания это система бизнес-процессов и все, что делается внутри нее делается в рамках этой системы. Формирование стратегии компании и формирование суточного плана производства это все еще бизнес-процессы.
«Взгляд и контроль сверху» очень часто напоминает измерение средней температуры по больнице. При таком подходе вы, например, упускаете разнообразные ситуации, когда результат достигается исключительно за счет его «вытягивания» усилиями отдельных людей или подразделений при общем разгильдяйстве. А это уже сигнал о проблемах в системе.
Упомянутые «интегральные dashboard» отлично подойдут для точки №6.
«Соответствующие организационные мероприятия по анализу и оценке ситуации» это и есть суть контроля.
«Корпоративное планирование» это отличный повод для использования точки №9. И это тоже бизнес-процесс.
Статья не совсем про ползание по цепочке бизнес-процессов. Хотя это хорошая идея. К этому, кстати, и призывает Шигео Шинго и другие апологеты TPS (Toyota Production System). Да и Деминг тоже, в принципе, если задуматься. А как иначе вы сможете обеспечить постоянное улучшение бизнес-процесса? Правда, они, конечно, не называют это «ползанием». Можно воспринимать точки контроля как отправные пункты для этого. Чтобы «ползание» было более продуктивным.
Классика потому и классика, что дремучей не бывает
Я не утверждал, за что и против чего был или не был Деминг, в сфере организации и управления
Это вы рассматриваете систему бизнес-процессов (так как вы ее показали), в отрыве от реальной жизни компании, поэтому и появляются такие критические точки, например, Точка 9: принятие адекватных управленческих решений (шедевр №1), или Точка 10: «Плавающая» (шедевр №2)
Взгляд и контроль сверху прямо напоминает поведение, например, водителя автомашины, который периодически посматривает на приборную панель, получая из небольшого числа показателей общее представление о движении и состянии машины и ее основных "подсистем". Чтобы не измерять на ходу, например, бизнес-процессы сгорания топлива в цилиндрах и толщину тормозных колодок.
Может быть, но когда читаешь, то статья именно об этом.
В целом я не против системы бизнес - процессов и встроенных в нее контрольных точек, я за и считаю, это признаком зрелой системы. Но их нужно выводить на тот уровень, где информация от них становиться полезной при контроле, анализе, планировании и исполнении на различных управленческих циклах компании. Или, по крайней мере, оговаривать это.
Александр, не воспринимайте дальнейшие комментарии как мое желание поспорить. Просто навеяло:))...
Преисполненный уверенностью водитель радостно созерцает приборную панель и тут... отваливается, скажем, правое заднее колесо. Мораль - надо было погружаться в процессы.
Знаете, а ведь нет такого термина как "контрольная точка" или "точка контроля" (отсюда несколько абсурдно звучит и упоминание о "встроенности"). Но так или иначе эти словосочетания используются в управленческой лексике. Точнее говорить о функциях менеджмента, куда входит и контроль, или о цикле PDCA или DMAIC, где также присутствует контроль, как логичный этап некой оценки того, что было сделано по сравнению с тем, что было задумано.
Еще раз акцентирую ключевую идею статьи - контроль (в том числе и как часть того же цикла PDCA) должен быть в любом бизнес-процессе, от мала до велика, от процесса составления накладной до формирования/реализации стратегии компании. И это обязанность каждого владельца процесса. Но особое внимание должно быть уделено именно обозначенным "точкам контроля". В том числе и со стороны руководства компании. Оно должно убедиться, что именно там контроль точно есть. Например, возьмем точки 3 и 4. Типичный пример это входной контроль качества материалов. Весьма актуально почти для любой компании, особенно для производственной. Или возьмем точки 1 и 2. Например, производство аммиака не требует участия сотрудников ОТК - процесс его производства стабилен, химическая реакция в установке контролируется по сути автоматически. Однако, если мы переместимся на производство, скажем, шпона, то здеь без участия ОТК не обойтись, так как это более нестабильный процесс - древесное сырье никогда не бывает однородным, заточка ножей станков меняется в процессе работы, операторы станков могут отвлекаться и т.д.
В общем, есть подозрение, что мы с вами говорим об одном и том же, но несколько с разных сторон. А вообще, то что я описал здесь это лишь верхушка методологии создания систем внутреннего контроля. Но вполне годная к употреблению сама по себе. ИМХО конечно.
Текст не понравился. Самое интересно, что с ним сложно спорить. Потому что где-то на стратегическом уровне там все правда. Как в анекдоте "станьте ежиками".
В целом, общий смысл статьи: контроли можно поставить здесь. и здесь. И тут. и еще есть точки. Но вот где и как... Но мы же определили стратегию, какие к черту детали.
Деминг писал, что нужно отказываться от входного контроля. Да и фиг с ним, что он понимал в российской специфике. Контроль нужен и важен входной.
И на выходе поставим. Особенно по налоговым декларациям. То бишь, кроме спеца по налогам, который будет делать декларацию, нам нужен будет еще один спец, который будет проверять работу спеца.
В ответе возможно скажут: так контроль это же не только проверка другим человеком. А что тогда? Как сделать контроль сложной работы, основанной в том числе на знании специфики конкретных людей?
И опять анекдот про сову. Результат нам важен - значит и контроль там нужен. А как его сделать нормально? и нужен ли контроль? Да хз, наше дело стратегия!
Весь проектный менеджмент и управление изменениями умудрились запихать в один контроль. Мне блин жутко любопытно, как же так сделать, чтобы вся проектная команда соблюдала (и грамотно соблюдала) методологии. Как я пропустил важный момент -- нужно просто поставить контроль.
Алексей, благодарю за язвительный отзыв!
Постараюсь прояснить ситуацию, где это возможно сделать кратко. Кстати, одна из целей статьи это дать более-менее вразумительное пояснение что это такое "точка контроля", так как это словосочетание нередко используется в деловой коммуникации. Но, как это часто бывает, все понимают его по-своему.
Итак, по порядку.
Статья отвечает на вопрос "где?". Это и анансировано в ее начале. При этом ответ ограничен форматом - что-то в районе 10-12 тыс. знаков. Отсюда и масштаб охвата темы в ущерб детализации.
Исчерпывающий ответ на вопрос "как?" требует немного более развернутого ответа, у меня получилось уложится в книгу на 400 страниц.
Деминг призывал к отказу от массового контроля для обеспечения качества. То есть идти от оптимизации процессов, а не гоняться за отклонениями. Абсолютно разделяю эту точку зрения.
Почему нет? И в целом - вам хочется пободаться с госорганами при наличии явного нарушения их требований с вашей стороны? Так можно и на приостановление деятельности на 90 дней нарваться, не говоря уже про УК.
Может и так. Зависит от конкретной ситуации.
Сожалею, но эта статья не ставила целью ответить на этот вопрос. И здесь лучше конкретизировать ситуацию - контроль любит детализацию.
Для начала подобрать адекватную команду. Затем установить "правила игры", провести обучение при необходимости. Граммотно ставить задачу, выбрать подходящего исполнителя, убедиться, что ее поняли правильно. Обеспечить ресурсы для выполнения. Периодически оценивать ход выполнения. Сначала чаще, потом, при условии, что исполнитель все делает правильно, пореже. При необходимости вносить изменения в процесс. И так далее. Опять же здесь необходима детализация ситуации. Только в этом случае можно создать годную систему управления. Значимой частью которой и будет являться контроль. Ведь по сути это единственный инструмент, который позволяет вам понять, где вы находитесь на пути к вашей цели и что еще и как нужно сделать, чтобы ее достичь.
Как-то так.
Что бы дополнить статью автора практическим примером (не вдаваясь в различия бизнес процесса и технологического процесса), можно рассмотреть классическую методику организации текущего контроллинга по функциональному принципу, который выделяет 12 сфер его действия:
Определив показатели по каждой из 12 сфер и организуя ежедневный мониторинг, вы получите качественную, простую, ясную систему управления управлением текущей деятельностью компанией.
Всегда пожалуйста!
Про Деминга -- да, он писал про отказ от массового. Но и от входного. Это разные моменты.
Олег, не получится поставить точку контроля по изменениям. Это миф. Это весь процесс управления изменениями.
За краткостью статьи скрывается ее полная бесполезность в практическом применении.
Особенно про пример с налоговым спецом -- в данном случае еще одна проверка только ухудшит ситуацию. И если надо, в том числе, отстаивать свою точку зрения перед налоговиками -- будет только хуже при еще одной проверке.
Контроль является значимой часть управления, но не такой значимой и самое главное -- не отдельной. Это очень видно с примером про изменения.
Тут происходит интересная подмена понятий. Система управления и контроль. С точки зрения специалиста по внутреннему контролю -- да, все очень значимо. С точки зрения выстраивания системы управления -- ни о чем.