Когда необходимо сориентироваться на местности, выбор правильной точки обзора может дать возможность выбрать верное направление движения. В управлении компанией выбор правильной точки контроля позволяет достичь сопоставимого эффекта – вы получаете максимум полезной информации о ее текущем состоянии при минимальных усилиях, и можете действовать.
Контроль – это ключевой управленческий инструмент, позволяющий понять, где именно вы находитесь на пути к цели и насколько выбранный путь способен к ней привести. По результатам контроля вносятся необходимые изменения в процессы и системы компании. В идеале, необходимо контролировать результат любого процесса. Однако такой подход обычно упирается в ограниченность ресурсов компании и экономическую целесообразность. Например, даже в компаниях среднего размера количество процессов может доходить до нескольких сотен. Возникает дилемма – что контролировать сейчас, что потом, а что никогда?
Деятельность любой компании можно представить в виде цепочки создания ценности, которая состоит из отдельных процессов и в итоге воплощается в финальный готовый продукт, хотя это и несколько упрощенное восприятие. С одной стороны, чем раньше вы обнаружите отклонение в работе цепочки, тем быстрее сможете предотвратить его влияние на последующие процессы. С другой – каждый процесс в разной степени влияет на конечный результат работы компании. И их совокупное влияние может взаимно усиливаться.
Поэтому, если вы сгруппируете контроль в начале цепочки, то пропустите отклонения в ее середине или в конце, которые могут быть существенными. Если, наоборот, контроль будет сосредоточен на финальном результате, то упустите брак, произошедший в начале цепочки. Получается, контроль необходим везде, но если врубить его на максимум во всех процессах, то останется ли вообще время на их выполнение? Решить эту дилемму помогут 10 универсальных точек контроля.
Точка 1 и 2: вход в бизнес-процесс и выход
При прочих равных владельцу конкретного процесса важнее контролировать вход в процесс (точка 1), чем выход (точка 2). Логика проста: вход – это результат другого процесса, который он не контролирует. Для бизнеса контроль входа и выхода одинаково важен. Однако, если существует значительный разрыв между процессами, то контроль входа становится важнее – при разрыве могут возникать определенные риски.
Например, если полуфабрикат используется не сразу, а спустя какое-то время, повышается вероятность его порчи в силу разных обстоятельств: течь на крыше, механическое повреждение погрузчиком, кража, подмена качественного полуфабриката на бракованный, загрязнение... Контроль выхода важнее при нестабильных процессах по разным причинам: текучка персонала, новая технология, старое оборудование...
Таким образом, отталкиваясь от имеющихся ресурсов, руководство компании должно в первую очередь организовать контроль выхода именно в наименее стабильных процессах. При этом можно ориентироваться как на имеющуюся статистику, так и оценку рисков (учитываются все существенные факторы, которые могут привести к значительной нестабильности с той или иной степенью вероятности) или даже экспертную оценку.
Точка 3 и 4: подготовка элементов бизнес-процесса
Перед тем, как процесс начнет функционировать, необходимо провести ряд подготовительных мероприятий – нанять или обучить персонал, настроить оборудование, IT-системы, закупить и подвезти сырье, материалы, разработать методы выполнения процессов и т.д. Другими словами, обеспечить адекватное состояние элементов процесса: участников, ресурсов, процессов и действий, управленческой и физической инфраструктуры. Если какой-то из элементов не будет соответствовать требованиям процесса, то либо сам процесс не начнет работать вовремя, либо будут сбои после начала его работы.
Если подготовка выполнена как полагается, то достигнутое состояние элементов процесса необходимо поддерживать на определенном уровне. Так мы приходим к важности контроля их состояния во время работы процесса или по-другому, обеспечения работы процесса.
Например, если кто-то из работников увольняется, мы должны быстро найти ему замену, если какой-то материал заканчивается, мы должны восполнить его запасы... За состоянием элементов должен следить сам владелец процесса, порой совместно с соответствующими экспертами (участниками, владельцами отдельных процессов), поскольку ряд элементов процесса может быть достаточно сложным для контроля (например, состояние сложного оборудования).
Кстати, такое совместное управление элементом процесса может быть полезно в тех случаях, когда владелец имеет склонность к авральному подходу к работе в силу низкой управленческой квалификации и неспособности организовать размеренную работу процесса.
Также надо принимать во внимание, что разные элементы процесса могут оказывать разное влияние на его выход – конечный результат. Например, освещение места операции для хирурга и освещение места выполнения земляных работ при строительстве весьма по-разному влияют на качество итогового результата. Соответственно, те элементы, которые более значимы, должны получать и более значимую долю контроля.
Точка 5: процессы для внешних регуляторов
Существуют процессы, результат которых передается в распоряжение внешних регуляторов – налоговых органов, городских администраций, федеральных служб, лицензирующих органов и т.д. Во многих случаях, у компании есть лишь одна попытка сделать все правильно, а иначе штраф либо санкции, поэтому необходимость контроля таких процессов возрастает.
Точка 6: самые значимые для результата процессы
Все процессы можно рассмотреть через призму того, как они влияют на конечный результат работы компании. При таком подходе, контролировать нужно наиболее существенные процессы.
Например, часто нет смысла плотно контролировать ряд вспомогательных или сервисных процессов. Условно, если половина рабочих опоздает на полчаса на смену, это принесет компании больший ущерб, чем аналогичное опоздание половины бухгалтеров. Бухгалтеры могут задержаться на работе и отработать опоздание, а в случае с рабочими это сделать намного сложнее (посменная работа, технологические особенности производства, период активности клиентов…), объем производства за время простоя, скорее всего, будет безвозвратно потерян.
Точка 7: внесение изменений в работающий процесс
Любое изменение процесса может сказаться на его работе непредвиденным образом. Поэтому при внесении изменений в любой элемент процесса важно проконтролировать, чтобы такое изменение было адекватно «переварено» и «усвоено».
Например, вы заменили материал на более дешевый аналог. Провели ряд экспериментов, и нашли способ сохранить качество готовой продукции на требуемом уровне. Но при массовом использовании нового материала все равно необходимо увеличить объем контроля. Например, на тот случай, если часть работников не сможет работать с новым материалом вообще (менять работников?) или первое время (дополнительное обучение?).
Точка 8: процессы, которые могут оказаться во внешней среде
Результат работы ряда процессов либо изначально предназначен для внешних пользователей, либо может так или иначе к ним попасть и повлиять на деятельность компании. Это придает дополнительную важность контроля такого результата. Типичным примером первого варианта развития событий является деятельность службы маркетинга, клиентского сервиса или PR-подразделения компании. Здесь контроль важен для выявления ситуаций, когда, например, вы даете креативное название своей продукции, а на языке той местности, где планируются продажи, это слово настолько «благозвучно», что им пугают маленьких детей или наносят моральные и эстетические страдания окружающим.
Второй вариант касается результатов работы разнообразных процессов. Например, в интернете можно найти немало роликов, которые демонстрируют, мягко говоря, непрофессиональную манеру общения руководства различных компаний со своими сотрудниками. Это как минимум может повлиять на репутацию работодателя.
Если успешность компании существенно зависит от отношения к ней разнообразных субъектов внешней среды, тогда придется прикладывать дополнительные усилия по контролю результатов ряда процессов, в том числе внутренних. Конечно, можно сосредоточиться на контроле потоков информации для предотвращения ее утечек, однако, это проигрышная стратегия – рано или поздно утечка произойдет.
Точка 9: принятие адекватных управленческих решений
Данная точка имеет отношение к двум ситуациям.
Ситуация 1 – принятие управленческого решения по выбору одного из нескольких вариантов дальнейших действий. Типичный пример: это выбор одного из нескольких инвестиционных проектов для дальнейшей реализации при наличии ограниченных ресурсов. Важность данной точки увеличивается с увеличением степени необратимости решения как с позиции физической возможности, так и с позиции стоимости.
Например, если численность вашего отдела продаж ограничена, и вы регулярно упускаете клиентов, которые не могут позволить себе ждать, возможно, пришло время подумать о некотором расширении. Но для начала было бы неплохо оценить упущенный спрос, чтобы расходы на новых сотрудников не превысили потенциальную выгоду от дополнительных продаж.
Ситуация 2 – существует ряд процессов, которые в одиночку способны влиять на множество процессов внутри компании. По этой причине, крайне важно – насколько они выполняются качественно, в должном объеме и своевременно. Все это в итоге будет влиять и на стоимость самого процесса и на финансовый результат компании в целом.
Типичный пример – это процесс технического обслуживания и ремонта. Во многих компаниях есть собственные подразделения, осуществляющие ремонт основных средств. При этом могут возникать вопросы как к качеству выполняемого ремонта, так и к адекватности объема ремонтных работ и их приоритезации (что делать сначала, а что потом).
Точка 10: «Плавающая»
Эту точку нет смысла упаковывать в какую-либо схему, так как она может быть везде. Вы должны оставить часть ресурсов, которые собираетесь выделить на контроль, именно для ситуативного контроля. На то есть ряд причин. Ключевая из них это вариативность процессов и их элементов. По этой причине и возникают проблемы там, где их не было раньше. И дело даже не в пресловутом корыстном умысле, просто оборудование изнашивается, сотрудники теряют мотивацию, методы работы устаревают. Любая компания – это сложная система, а в подобных системах всегда есть место для неожиданностей в виде непредвиденных петель обратной связи и побочных эффектов.
*****
Самое главное, что нужно понимать по поводу использования контроля как управленческой функции – контроль нужен в первую очередь для обнаружения недостатков в работе компании. Дальше необходимо найти способ эти недостатки устранить за счет изменения самих процессов, а возможно и работы компании в целом.
Также читайте:
Продолжительное время был ответственным за СМК в подразделениях крупного промышленного предприятия, а также сам работал в качестве привлеченного внутреннего аудитора по СМК. И в этом смысле не совсем согласен с автором. Например, в моей практике был случай когда записи по контролю входа рассматриваемого бизнес-процесса, а также записи по контролю выхода предыдущего бизнес-процесса оказались подделанными. И во многом благодаря записям выходного контроля это удалось в конце концов обнаружить. При этом сам бизнес-процесс считался "стабильным" (с точки зрения автора). В итоге получается, что стабильным бизнес-процесс делает именно наличие повторяющихся записей контроля как на входе, так и на выходе. Соответственно, для этого необходимо осуществлять контроль как на выходе, так и на выходе бизнес-пооцесса.
Константин, благодарю за скепсис!
Было бы проще, если бы ваша история была более предметной. Я то заложник жанра, так сказать.
Искажение/отсутствие информации не делает процесс нестабильным. Если только это искажение/отсутствие влияет на его результат. Именно на сам реальный результат (штуки, тонны и т.д.), а не рассказ о реальном результате. Нестабильный процесс это, например, сегодня, 100 штук сделали, а завтра 10.
Олег, я это прекрасно понимаю. Другое дело, что результат процесса - это не только количество в абсолютных единицах, на мой взгляд. Например, рассмотрим процесс чистики картофеля, актуальный для бизнес-направления HoReCa. На входе грязный картофель, на выходе - очищеный. Допустим, 10 клубней входит в картофелечистку, 10 клубней вроде и выходит. И так каждый день. И все? Нас больше не интересует ничего? Можем сказать, что процесс стабилен, поэтому можно отказаться от выходного контроля ?
В моем предыдущем примере процесс был именно стабилен с точки зрения выхода. Требовалось n-ое количество, его и выдавали. По-другому не могли. Тут ещё стоит отметить, что такие стабильные процессы, как правило, являются основными, т.е. теми "дойными коровами", которые непосредственно влияют на основной результат бизнеса в целом. Так что малейшие изменения в этих процессах могут привести к большим убыткам.
Олег Владимирович, в этих десяти точках можно найти не только недостатки, в них могут быть и преимущества, поэтому они и универсальные: точка 7, точка 9, точки 3 и 4. А вот точки которые для внешних регуляторов и внешней среды (точки 5 и 8) здесь конечно только контроль будет играть свою важную роль
Как меняется набор этих точек контроля в зависимости от "фазы жизни" предприятия, отрасли?
недостатки работы любой Компании нужно всегда искать в головах Руководителей...
Константин, благодарю за пример. Давайте разберем.
Момент 1 - владелец любого процесса должен выполнять контроль его результатов. Как вы верно заметили, это не только количество, но и еще 3 основных результата - качество, скокрость и стоимость.
Момент 2 - в описанной ситуации нет смысла делать акцент на контроле очищенного картофеля именно в самом процессе очистки, если (!) у нас ограничены ресурсы на контроль. Вместо этого лучше ограничиться входным контролем в процессе "Готовка", который выполняет его владелец.
Момент 3 - описанная ситуация указывает на то, что процесс стабилен. Сейчас. Он может быть дестабилизирован рядом факторов, например, тем же опозданием чистильщика или поломкой картофелечистки. В этих случаях контроль (входной, в процессе "Готовка") позволит зафиксировать этот факт, а затем нам надо решить будем ли мы менять процесс на будущее - покупать запасную картофелечистку, автоматизировать процесс очитстики, чтобы не зависеть от опозданий и т.д.
Антон, благодарю за комментарий. Почему бы и нет. Контроль может найти как отклонения, условно, в минус, так и в плюс. Например, какой-то из сотрудников найчился работать быстрее за счет оптимизации своих действий. Его находку можно "раскатать" на весь процесс в целом.
Павел, благодарю за комментарий. Очень метко подмечено. Просто чтобы залезть в голову, нужно время и некоторые навыки. Пока будешь копаться в содержимом, его владелец может слегка наломать дров. Лучше бы совместить контроль и исследование.
Точка 7 - пример из практики (изменение работающего процесса) в компании разработано положение о командировках, разработаны лимиты на стоимость номеров, но при отсутсвии контроля сотрудники снимали номера по стоимости гораздо выше, чем оговорено в документах; после работы над ошибками, работников вернули на "правильные" расходы на проживание