Каждая третья российская компания в 2022 году столкнулась с сильным спадом выручки. Еще столько же компаний назвали ситуацию с выручкой «подконтрольной», а для 7% наступил кризис. Такие результаты показал опрос российских компаний осенью 2022 года, по данным ombudsmanbiz.ru. Отвечали в основном представители малого и микробизнеса, но среднему и крупному тоже было непросто. Обороты падали у всех, выручка тоже.
1. Санкционное давление
В марте 2022 года о влиянии санкций на ведение бизнеса заявили 84% предпринимателей, писала «Российская газета». Многие столкнулись с тем, что не могут пользоваться прежним софтом и железом, и для кого-то это стало критической ситуацией: например, очень сильно от иностранного софта зависел ретейл, авиация. У кого-то серьезно нарушилась логистика, и у этого также несколько последствий: замедление или остановка поставок, невозможность экспорта и импорта, увеличение расходов.
Помимо этого из-за санкций для отдельных компаний выросли закупочные цены сырья, возникла необходимость искать новых поставщиков, а для кого-то — и новых покупателей, если раньше бизнес ориентировался не только на внутренний рынок, но и на продажу в теперь «недружественные» страны.
Здесь главное — не ждать, пока что-то наладится. Невозможно спрогнозировать, когда ситуация поменяется, поэтому действовать следует здесь и сейчас. Не получается работать с внешними рынками — надо переориентироваться на локальный. Для утерянных товаров (сырья, софта, оборудования) сейчас лучше искать аналоги внутри страны. А если что-то заменить не выходит, смотреть в сторону параллельного импорта. И не лишним будет ввести гибкое ценообразование для клиентов: да, менять цены придется часто, но это поможет избежать потерь при изменении себестоимости.
При поиске новых поставщиков для снижения рисков стоит подстраховываться и сразу искать несколько альтернативных вариантов: например, 3-4 поставщиков на один вид товара или услуги. Если будут возникать проблемы с одним, останется шанс заказать у другого. Для поиска поставщиков можно воспользоваться выставками и ярмарками: Expomap, Expocentr, Exponet. Также есть много узкоспециализированных сайтов.
Очень важно не отдавать все заказы тем, кого не проверили. Просите пробники товара, смотрите на качество и заказывайте крупные партии только у надежных поставщиков. Этот принцип особенно важен в работе с партнерами из Азии, на которых сейчас предприниматели будут переключаться все чаще.
2. Сохраняющиеся проверки бизнеса
С одной стороны, как поясняли аналитики изданию rg.ru, 8 марта 2022 года вышел федеральный закон, в котором прописан мораторий на определенные виды проверок. Но, с другой стороны, исключений в нем так много, что в итоге получается — никакого моратория и нет. В частности, проверки, которые инициирует прокуратура, никуда не делись. Масштабы уменьшились, но в целом все по-прежнему, и для бизнеса это дополнительные издержки.
Поэтому, несмотря на кризис, бизнесу нужно повышать качество учета и минимизировать операции, по которым у фискальных органов могут возникнуть вопросы. Важно тщательно собирать первичную документацию, обратить внимание на все аспекты работы, где из-за несоблюдения может возникнуть большой штраф или налоговые доначисления. Это касается в том числе работы с такими системами как «Меркурий» и ЕГАИС и соблюдения нового закона о маркировке рекламы.
3. Снижение платежеспособности населения
Реальные доходы россиян в III квартале упали на 3,4% (данные Росстата за январь-сентябрь 2022 года), а по итогам года цифр пока нет. К этому добавляется рост инфляции и соответствующее удорожание производства для бизнеса. В результате складывается не самая приятная картина: население стремится экономить и традиционно для кризиса и периодов неопределенности сжимает список трат до самых базовых. У бизнеса уменьшаются продажи, если он только не производит предметы первой необходимости. О снижении внутреннего спроса заявили больше 60% предпринимателей (данные ombudsmanbiz.ru).
Бизнесу нужно переключаться на производство только высокомаржинальных товаров и услуг. Проведите АВС-анализ своих продуктов и отберите самые продающиеся с учетом сниженной покупательской способности аудитории. Также можно снизить цены, но только если вы уверены, что это приведет большее количество клиентов и повысит оборот. Бояться экспериментировать в сложившейся ситуации не стоит, но все эксперименты нужно проводить в тестовом режиме на небольшой выборке и масштабировать только в случае успеха.
4. Отъезд большой части платежеспособного населения
На продажи бизнеса повлияли и две волны миграции: весенняя и осенняя, причем вторая была даже более значимой. К началу октября, по данным Forbes, из страны уехали более 700 тыс. человек, большая часть релоцировалась после объявления частичной мобилизации, буквально за две недели.
Во-первых, уменьшение количества населения — это снижение объемов потенциальной аудитории в целом. Во-вторых, уехали люди со средним достатком: те, кто мог себе позволить спешно купить билеты по крайне высоким ценам, сорваться с места и обеспечить себе жизнь в другой стране не на неделю в отеле, а на месяц и больше в съемной квартире. Это люди, у которых были достойные накопления и доходы, поэтому их отъезд действительно влияет на выручку многих российских компаний в разных отраслях.
Что бизнес может сделать в такой ситуации? Идти за аудиторией, если анализ показывает, что уехала значимая ее часть. Если есть ресурсы, можно открыть филиалы или самостоятельные компании в других юрисдикциях. Люди уезжают, но от своих привычек отказываться вряд ли захотят. Поэтому стоит последовать за клиентом. Смотрите, куда переехала большая часть ваших клиентов, какие шансы, что их запросы на новом месте удовлетворят местные игроки. Возможно, это хорошая возможность наконец освоить другой рынок.
5. Нехватка кадров
Проблема дефицита кадров была актуальна в 2021 году и не потеряла своей остроты до сих пор. Нехватка кадров стала ключевой сложностью 2022 года для 34% компаний (данные ombudsmanbiz.ru). Особенно это касается «рабочих рук», так называемых «синих воротничков», и аналитики полагают, что спрос на них продолжит расти. Ситуацию усугубляет то, что сотрудники рабочих специальностей в первую очередь попадают под волну призыва в случае чрезвычайных ситуаций. Компании вынуждены экстренно искать им замену, а при серьезном дефиците кадров об оперативном найме говорить не приходится.
Точно так же никуда не делась проблема нехватки IT-специалистов. В какой-то момент соискателей стало больше, потому что ушли иностранные компании, и не все их сотрудники релоцировались. Однако потребность в самих специалистах выросла из-за срочного импортозамещения иностранного софта, необходимости оптимизации цифровых компонентов в компаниях.
А осенью среди спешно покинувших страну было много IT-специалистов, которым и доходы, и навыки позволяют относительно легко переезжать, работать удаленно, трудоустраиваться независимо от локации. Так что дефицит серьезный: например, по данным исследования «СерчИнформ» и hh.ru, российских компаний остро нуждаются в специалистах в области информбезопасности.
Чтобы справиться с проблемой нехватки кадров, бизнесу нужно, во-первых, сохранять или подбирать «многофункциональных сотрудников», которые могут выполнять работы на нескольких участках. Во-вторых, важно растить свои кадры — например, можно привлекать студентов старших курсов, которые могут вырасти в высококвалифицированные кадры, причем стоить на входе они будут значительно ниже, чем специалисты со стажем, но и конечно высокой скорости работы и качества ожидать в начале от них не стоит.
В IT сейчас часто привлекают фрилансеров, у которых есть ИП или самозанятость, но надо учитывать риски, связанные с этими правовыми формами. И, в-третьих, стоит на каждый участок работы ставить взаимозаменяемого сотрудника — это снизит возможные последствия в случае его призыва или отъезда.
6. Отсутствие гибкости
Одна из самых распространенных внутренних угроз для бизнеса сегодня — это его нежелание пересматривать бизнес-модели и убыточные направления, меняться под складывающиеся обстоятельства. Когда компания ждет, что все наладится и надеется, что как-нибудь выплывет и прежним курсом.
Быстрая адаптация к изменениям — главный принцип для бизнеса сегодня. Но при этом важно жесткое управление. Нужно удержать то, что можно удержать, и быстро создать то, что поможет выжить — рынки, продукты, связи и так далее.
Все долгосрочные планы придется отложить в сторону и смотреть на перспективу не дальше 3 месяцев. Приостановите все неприбыльные проекты, максимизируйте прибыль в тех направлениях, которые уже работают, и будьте готовы в любой момент все кардинально поменять.
7. Отсутствие прозрачных систем учета и управления бюджетом
С нехваткой оборотных средств и кассовыми разрывами столкнулся каждый третий бизнес в России. Несмотря на то, что про автоматизацию управления бюджетом и в целом его контроль говорят давно, еще далеко не все компании регулярно формируют, например, гибкие операционные отчеты, чтобы в онлайн режиме контролировать выполнение жизненно важных показателей компании. А это помогает оперативно реагировать на изменения в намеченной стратегии или ее невыполнение.
В кризис не контролировать бюджет — одна из самых критических ошибок. Поэтому обязательно отберите 4-5 текущих показателей: например, оборот, выручка, количество заказов, маржинальная прибыль в суммовом и процентном выражении. Отслеживайте их ежедневно и быстро реагируйте на любое отклонение от запланированных показателей. К этому добавьте правильное бюджетирование — оно позволит избежать кассовых разрывов и своевременно погашать свои обязательства.
Помимо этого стоит контролировать дебиторскую задолженность. По возможности лучше перевести покупателей на авансовую систему оплаты. А если у них возникает задолженность, прекратить отгрузки или оказание услуг. По задолженности дольше месяца придется проводить претензионную работу, и если это не даст эффекта, подавать в суд. Каждый покупатель дорог, но в кризисной ситуации бесплатно работать нельзя. Если нет программиста 1С, то можно самостоятельно использовать стандартные настройки 1С — там есть блокировка отгрузок для покупателей с долгом.
8. Избыточная кредитная нагрузка
Когда у бизнеса нет прозрачных систем учета бюджета, нет умения создавать финансовые подушки и он привык развиваться исключительно на заемные деньги, в кризис может внезапно обнаружиться слишком высокая кредитная нагрузка, которая добьет компанию. Заемные средства хороши, но только в стабильное время и в ограниченном объеме.
В кризис при нестабильной выручке и неопределенности завтрашнего дня из-за кредитов есть большой риск попасть либо в долговую яму, либо вообще закрыть бизнес. Финансирование может в любой момент прекратиться, а проценты по взятым обязательствам никуда не денутся, да и основной долг придется погашать.
Поэтому контролируйте соотношение между заемными и собственными средствами. Допустимый коэффициент — 0,5-0,7. Чем он ниже, тем устойчивее компания. Если он высокий, ищите способы оперативно его уменьшить.
9. Неграмотная оптимизация
Иногда в стремлении добиться максимальной экономии предприниматели режут те расходы, которые напрямую влияли на выручку. Например, сокращают штат так, что оставшиеся сотрудники не могут физически выполнить увеличившийся объем работы, из-за чего не выполняет план продаж, страдает клиентский сервис. В итоге, проработав месяц-два по инерции, компания пойдет ко дну. Бэк-офис не будет успевать обслуживать операционку, начнутся массовые увольнения, отток клиентов.
Главное в оптимизации — остаться в точке безубыточности или выше нее, но сохранить достаточно операционных ресурсов и возможность быстро развернуться, когда ситуация улучшится. Для этого проанализируйте структуру затрат, определитесь с минимальной потребностью по обслуживанию бизнеса. Здесь неизбежны внутренние конфликты: каждый отдел будет отстаивать свое право выжить и ничего не менять. Нужно трезво подойти к вопросу и оценить каждую статью расходов по уровню экономического эффекта для компании. Оставляйте только то, без чего развиваться невозможно.
Например, просмотрите все каналы маркетинга и отберите те, которые в близкой перспективе дают максимальный эффект по привлечению клиентов или партнеров с меньшими затратами. На моей практике было такое, что сократив затраты на маркетинг в 10 раз, оставив только расходы на внутренний PR, компания выиграла в части узнаваемости, привлечения новых клиентов и продвижения нового продукта.
10. Проблемы внутренней безопасности
В кризис особенно важно уделить внимание внутренней безопасности — как в части конфиденциальных данных, так и в части кадрового состава. В кризис потеря базы клиентов или «увод» сотрудников на сторону, как и раскрытие каких либо стратегических планов конкурентам снижает шанс на выживание компании.
Несмотря на то, что сейчас бизнес страдает от дефицита специалистов, подходить к их найму расслабленно нельзя. Принимайте людей с проверенной историей, поскольку потом увольнение проблемных сотрудников может привести к большим финансовым потерям. Обязательно подписывайте с каждым сотрудников соглашение о конфиденциальности, чтобы человек понимал свою ответственность.
Заключение
В целом, чтобы сохранить компанию перед лицом существующих угроз, нужно развивать гибкость и быстро адаптироваться к изменениям: «заморозить» или закрыть неприбыльные направления и проекты, сфокусироваться на продаже хорошо продающихся товаров и услуг. Чтобы исключить неоправданные траты в ФОТ и повысить эффективность работы сотрудников, системы мотивации стоит привязать исключительно к прибыли направления, подразделения, бизнес-юнита.
Кроме этого важно сохранять баланс заемных и собственных средств, тщательно работать с дебиторской задолженностью. Не забывать, что срок отсрочки платежа за товар всегда должен быть больше, чем срок оплаты дебиторской задолженности. А в погоне за оптимизацией нельзя излишне увлекаться.
Зарабатывать как раньше уже вряд ли получится — как минимум в ближайшей перспективе. Есть очень много внешних факторов, на которые бизнес не может повлиять и не может с высокой точностью предсказать их развитие и последствия. Сейчас важнее сделать фокус на том, чтобы бизнесу не стало хуже, и удержаться в точке безубыточности, а потом стремиться к большему.
Читайте также:
благодаря Санкциям, некоторые компании увеличили обороты и прибыль в несколько раз... а в остальном всё очень правильно.
Цитата: "Люди уезжают, но от своих привычек отказываться вряд ли захотят. Поэтому стоит последовать за клиентом. Смотрите, куда переехала большая часть ваших клиентов, какие шансы, что их запросы на новом месте удовлетворят местные игроки."
В самом деле. Нужно срочно отрывать филиалы по прокату велосипедов и самокатов в Грузии, Турции. Можно прямо в Верхнем Ларсе. Рекламный слоган может быть примерно таким: "Наши велосипеды без поломок доедут хоть до Лос Анжелеса. Уские люди не обманывают дъуг дъуга."
На первом месте среди факторов, которые мешают зарабатывать - это низкая конкурентоспособность (например, по цене или качеству) товара или услуги, неоптимальные бизнес процессы продвижения товара... В переводе на русский, главная угроза находится внутри компании.
Это взгляд с точки зрения менеджмента....
Среди перечисленных причин практически не оказалось ни одной причины, связанной с маркетингом.
Насколько продукты компании соответствуют ожиданиям целевой аудитории?
Потеря чувствительности к изменениям предпочтений покупателй - вот ключевая угроза!
В принципе, ответы по сути похожи и указывают на ситуацию внутри предприятий, но... Мы, при определении причин, исходим из условия ошибок в управлении. А на самом деле то, что мы воспринимаем как ошибки, часто являются следствием отсуствия заинтересованности ключевых менеджеров. То есть заинтересованность то есть, но не в рамках производственной логики. То, что мы воспринимаем как ошибка, на самом деле, является эффективным действием.
Что мы видим в статье? Бесспорные проявления некачественного управления. И возразить-то неча. Но лечить надо не симптомы, а причины. А о причинах есть хоть что ни будь?
На мой, крайне субъективный взгляд, причина в отсутствии заинтересованности менеджеров принимающих решения на разных уровнях в конечном результате. Борясь с отдельными недостатками, мы фрагментируем внимание руководителя, уводим в сторону. Только Система заточенная на результат может справляться с различными вызовами. В Системе менеджер, учитывающий свои интересы, далёкие от логики предприятия, будет заметен и не сможет мешать развитию.
Слишком обобщено и безграмотно. Каждая из названных причин, это целая книга если ее рассматривать как филосовский стакан, для кого-то о наполовину пуст, для кого-то полон....
Вот Вам и ответ и так по каждой причине.
А вобщем все сводиться, к потере управления и отсутствия должного конроля.
Ну а первый абзац заключения и вовсе нонсенс, высосаный из пальца. Во первых узконаправленый, с целевой аудиторией продаванов. А во вторых, как уже доказали многие успешные компании, деньги это вторично и являються производным, одним из показателей результатов деятельности. Как только бабло ставят во главу, так остаеться вопрос времени по деградации и общему затуханию.
Ничего не сказано о причинах кризиса, а именно от этого нужно отталкиваться при принятии дальнейших решений и планировании, так как нынешний кризис не рыночного характера, а сугубо политического, таких в России не было с 1991 года.
Соответственно и план действий должен отталкиваться от вариантов развития кризиса. Можно пережидать в стазисе, можно активно меняться, можно закрываться - но всё с точки зрения причин кризиса и вариантов его развития.
Угрозы в статье указаны правильно, и в принципе все их нужно купировать. Другое дело, что не каждый бизнес заинтересован в этом. Одни компании вполне были успешны только в условиях "до-СВО" и не будут уже успешны после, другие будут успешны только в текущих условиях милитаризации, жесткой власти, нестабильности.