3 меры, которые помогли сохранить бизнес при разрывах в цепочках поставок

Текущая ситуация вынуждает бизнес быть готовым к постоянному маневрированию. Алкогольная Сибирская группа (АСГ) в индустрии уже 20 лет, и мы успели нарастить экспертизу, преодолев барьеры и вызовы трех крупных финансово-экономических кризисов и пандемии. Несмотря на опыт и экспертизу, в новых реалиях мы многому учимся заново. Начиная с марта этого года мы определили для себя три задачи, на которых стоит фокусироваться и цепочке поставок, и бизнесу в целом.

Расскажу о каждой задаче более детально и на примерах.

1. Непрерывное исполнение обязательств перед клиентами

Ключевым риском в последние четыре месяца является доступность тех или иных комплектующих и материалов. В общем случае эта проблема решается тремя способами:

• Формирование страхового запаса по дефицитному материалу. Нужно сделать это раньше, чем конкуренты.
• Поиск и налаживание новых источников поставок для замещаемых импорточувствительных материалов.
• Отказ от использования материалов, которые заместить нельзя (например, технологические карты, элементы упаковки) без ущерба важным для потребителя свойствам и качеству продукта.

Мы использовали каждый способ и видели позитивный эффект. Тем не менее, доступность товара к отгрузке (Stock Availability Rate) в первом полугодии 2022 года сократилась относительно прошлого года на 3,8% и составила 96%. В июне доступность товара возвращается к привычным значениям, а запасы по большинству ключевых материалов восстанавливаются.

Первое, что мы сделали совместно с коммерческой командой – пересмотрели нормативы запасов по ключевым позициям ассортимента и материалам для их производства. С поставщиками проработали риски доступности и увеличили запасы там, где это было целесообразно.

Сохранить относительно высокий уровень доступности товара нам помогли элементы практик интегрированного планирования с поставщиками. В компании применяется три горизонта планирования потребности в материалах: 12 месяцев – горизонт контрактования, 12 недель – горизонт воспроизводства запасов поставщиками, 3 недели – горизонт отзыва материалов со складов поставщика на заводы.

Благодаря этой практике планирования мы управляем не столько поставками в наш адрес, сколько запасами ключевых материалов у наших поставщиков, что повышает гибкость цепочки и дает возможность демпфировать риски.

Для обеспечения управляемости в начале марта мы обновили недельную панель показателей, и к традиционным метрикам уровня сервиса для клиентов добавили три новые количественные метрики, относящиеся к поставщикам:

1. Уровень подтверждение заказов на поставку (%).
2. Уровень подтверждения заказов на воспроизводство (%).
3. Уровень запасов у поставщиков (в днях покрытия).

Также панель показателей дополнилась качественной метрикой – оценкой риска сбоя в цепи: в баллах от 1 до 5 по каждой категории. Структурированный и оперативный диалог с поставщиками о рисках помог сохранить управляемость в турбулентной ситуации.

2. Мониторинг возможностей и быстрое их использование

Потребители начинают искать замену исчезнувшим или заметно подорожавшим импортным товарам среди отечественных.

Приведу пример из алкогольного рынка: это особенно проявляется в категории brown spirits (виски и коньяки). Уход крупных импортных брендов приведет к переключению потребителей либо на прямую замену – к примеру, российский виски, либо на косвенную – вкусовые напитки в категории горьких настоек или премиальную водку.

Для нас кризис породил возможность: это удачный момент для вывода на рынок премиальных марок и расширения линеек брендов новыми вкусами. Внутри нашего портфеля Sibbitter стал безусловным лидером по темпам роста как альтернатива некоторым широко известным импортным настойкам. Схожие процессы будут происходить и в других категориях потребительских товаров повседневного спроса: кто будет готов быстрее предложить рынку альтернативный продукт, тот и выиграет.

В этой ситуации команде цепи поставок приходится быстро адаптировать процессы вслед за изменением структуры спроса по категориям. Появление новых либо взрывной рост существующих категорий затрагивает процессы во всех звеньях цепи: планировании, закупках, производстве, логистике. Для нас во втором квартале наиболее «горячей точкой» был процесс запуска продуктовых новинок, где было действительно горячо и как никогда интересно.

Следующий шаг – обеспечить стабильное производство новых продуктов, которые уже демонстрируют успех у потребителей. Мы готовим все звенья цепи, чтобы быстро откликнуться на возросший спрос. Высокая скорость реагирования цепочки поставок на рыночные изменения важна всегда, а сейчас – особенно.

3. Поддержание команды в ресурсном состоянии

Важнейшим элементом преодоления кризиса является моральное состояние сотрудников. В начале марта состояние команды являлось одновременно и риском и возможностью. Каждый по-своему принимал новые обстоятельства. В отличие от предыдущих экономических кризисов, в этот раз в действиях людей проявлялось больше смелости, решительности, готовности радикально изменить свою жизнь. Фокус внимания сместился с бизнес-повестки на другие актуальные темы. Это был особый вызов для каждого участника команды.

В кризисе для бизнеса важна скорость, чтобы вовремя увидеть проблему или возможность. Для этого люди должны быть открыты, они должны быть «в порядке», они должны смотреть вокруг на 360 градусов и не находиться в сжатом состоянии стресса и страха. Источников стресса извне было более чем достаточно, и главной задачей менеджера в этот период было сохранить ресурсное состояние команды, оградить каждого сотрудника от избыточного давления, создаваемого кризисом внутри наших организации. Что это значит?

Под влиянием ситуации увеличился объем коммуникаций и рабочей нагрузки. В начале марта существенная часть стандартных процессов перестала работать, и чтобы отработать такое количество отклонений, был необходим принципиально иной объем времени и энергии.

Люди не всегда знают, как справиться с нестандартными процессами и новыми ситуациями, показатели отклоняются от целей и тут «на помощь» приходит менеджер. Начинает задавать вопросы, организовывать экстренные совещания, ставить задачи по анализу и уменьшению рисков, выдавать новые указания. Все эти «антикризисные» действия только усугубляют ситуацию и удваивают нагрузку на команду.

Очевидно, что риски требуют управления, а отклонения в процессах – реакции. Чтобы как-то сбалансировать нагрузку команд, мы на время приостановили все неприоритетные проекты, убрали все, что не связано с задачами выжить и реализовать возможности. Принципы регулярного менеджмента распространили и на вопросы кризисной повестки: регулярные краткие выравнивающие встречи команд по заданному расписанию, раз в неделю – общий обзор динамики ситуации на уровне менеджмента. Для срочных эскалаций создали рабочий чат, в котором собрали всех ключевых участников кризисного управления, от специалистов до директоров, исключив иерархические барьеры и обеспечив скорость и четкость коммуникации.

Результат, к которому мы пришли

Поскольку в бизнесе цифры красноречивее слов, то успех принятых мер можно оценить на рыночных показателях: за первые пять месяцев продажи группы выросли на 16% YTD, в то время как рынок вырос только на 8%, а наши ближайшие конкуренты в топ-3 либо снизили темпы роста, либо приросли на уровне 10-13%.

Читайте также: