3 шага, которые помогли пережить кризис на производстве

В конце 2020 года наше предприятие попало в очень сложную ситуацию. Годом ранее я начал масштабирование бизнеса, путем закупки новых изоляционных линий для нанесения покрытий на стальные трубы от 325 мм до 2020 мм; длиной от 8 тыс. до 12 тыс. мм. Прежде максимальной планкой на российском рынке была автоматизированная изоляция трубы диаметра 1720 мм.  

Задача стояла мегаамбициозная: увеличить продуктовую линейку до уникального в номенклатуре предприятий ТЭК предложения, сократить расходы на логистику, снизив зависимость от арендных площадей. И вот я подошел вплотную к своей давней цели: с конвейера завода сходят трубы уникального диаметра, которые не выпускает больше никто. Знаковое событие и для производственников, и для всего топливно-энергетического комплекса!

Порадоваться я не успел, потому что началась пандемия, особые режимы работы и карантинов, локдаун. Я понимал, что за мной и командой завода стоит коллектив на производстве из 400 человек с семьями и еще офис торгового дома в Москве. И вот только что я сделал большую инвестицию в расширение производства, оборотные средства крайне сократились, близок кассовый разрыв. 

Пандемия и локдауны создали большой дефицит на сырьевом рынке, и в начале 2021 года наши поставщики металлов в одностороннем порядке подняли закупочную цену практически на 120%. В структуре ценообразования трубного и трубоизоляционного производства стоимость сырья составляет до 80%.

А изменить цены на готовую продукцию (трубу с изоляцией) мы не можем, контракты заключенные в начале года не подлежат индексации. Так мы оказались в зоне жуткой турбулентности. К слову, месяц простоя завода без загрузки стоит более 20 млн рублей.

В этих сложных условиях я принял решение перестроить работу и на внутреннем диаметре, сам производственный процесс, и на внешнем — работу с заказчиками.

1. Стратегия «Бережливое производство»

На заводе была введена особая стратегия «Бережливое производство». Это особая концепция управления предприятием, основанная на постоянном устранении всех видов потерь. Она была изобретена на заводах Toyota, где научились вовлекать в процесс оптимизации каждого сотрудника. Раньше все это мне казалось лишь красивой презентацией, но когда мы, попав в режим экономии, попробовали работать с концепцией, я быстро увидел результаты.

Сам подход к работе, направленный на сохранение всех видов потерь и излишнего потребления я почувствовал на своем«кармане»:

• Мы стали потреблять меньше энергии, потом я узнал, что это близко к принципам «зеленого производства».
• Мы перестроили процессы утилизации полиуретановых отходов и сточных вод.
• Планомерно сокращали все процессы и операции, материалы, которые не добавляют ценности к нашему конечному продукту — трубе с ППУ-изоляцией.

Уже пройдя все эти кейсы по рациональному управлению бизнесом, я понял, насколько важно чутко и вдумчиво относится к любым ресурсам.

2. Ручное управление отношениями с внешними контрагентами 

Я лично перешел на «ручное управление» ситуацией с нашими поставщиками, партнерами, заказчиками, логистическим подрядчиками. Практически каждый день я придумывал комплексные предложения, чтобы заказчик ускорил сроки оплаты контрактов, я создавал бонусные предложения, объяснял необходимость индексации действующих предложений. В новых условия сохранение цены возможно только через снижение качества, я так это и объяснял.

Репутация нашего завода является гарантом качества для руководителей закупочных дивизионов предприятий ТЭК и ЖКХ. Серьезные контракты не могут страдать от волатильности рынка сырья. Сейчас большинство контрактов идет с индексацией цены на конечный продукт. Я знаю коллег по отрасли, которые оказались выбиты из колеи, именно потому, что не решились на новый ценовой диалог с клиентами. Психологически для собственника это очень сложно, но результат того стоит: мы прошли турбулентность, никого не уволили, выполнили все обязательства по старым соглашениям и заключили новые с индексацией.

3. Цифровизация

Во время вынужденного включения режима экономии я по достоинству оценил, что такое цифровизация, сколько ресурсов она дает и насколько снижает потери. Я практически выстроил новую «цифровую архитектуру предприятия». Комплексный подход дал мне понять все многочисленные потери работы по старинке. Кажется, что трубопрокат, трубоизоляция и цифра — очень далеко, но они невероятно близко. К сожалению, в Челябинске пока нет профессиональных IT-архитекторов в производственном секторе, поэтому я искал специалистов в Москве. Спасибо клубу выпускников бизнес-школы Сколково, коллеги помогли найти правильных людей.

Мы и ранее проводили IT-аудиты производства, но команда специалистов, сделав аналитику на аутсорсе, не остается с заводом навсегда, поэтому мы ощутили необходимость в своих кадрах, но затягивали решение. Пандемия и ее последствия продиктовали свои правила: мы ускорились, практически полностью перешли на цифру, обелив все черные дыры компании, что помогло сократить ненужные издержки.

Шаги, описанные выше, казались вроде бы «вынужденными», предпринятыми в режиме экономии. Однако именно они удержали нас на плаву и дали большой импульс к дальнейшему развитию. Сейчас я не представляю работу завода без работы всех этих инструментов.

Читайте также: