Весь путь предпринимателя связан с решением бесконечно возникающих проблем. Например, первой и самой большой сложностью станет востребованность продукта — готовы ли люди платить за него. Сразу возникает и вторая проблема — научится ли компания привлекать клиентов эффективнее и дешевле, чем конкуренты, и будет ли стоимость привлечения выгодной для предпринимателя.
Чем больше становится бизнес, тем сложнее трудности и способы их устранения. Поэтому решать проблему нужно сразу и один раз. Столкнувшись с нестандартной ситуацией, меняйте проблемное направление компании или отдела так, чтобы она больше не возникала. Итак, шесть предпосылок больших проблем.
1. «Оборот компании растет, почему нет денег на счетах?»
Самый яркий показатель — неправильное управление финансами. Если непонятно, на какую сумму совершены продажи, какие затраты понесла компания, это верный сигнал к тому, что скоро возникнет кассовый разрыв.
Например, на ранних этапах развития наша компания, как и большинство, не особо следила за финансами. С ростом оборота становилось непонятно, какая сумма была чистой прибылью основателей, и мы выводили все, что оставалось на счетах к концу месяца. А когда настал срок платить налоги, нам пришлось в срочном порядке искать деньги, так как мы их не откладывали. После этого случая мы ввели жесткую финансовую отчетность и больше не попадали в подобные ситуации.
2. «Хочу масштабироваться! Но не знаю, куда, поэтому не буду»
Если ваша компания работает на рынке, который слишком мал, возникают проблемы с масштабированием. Чтобы расти, вам нужно развивать новые направления. «Но ведь это такой большой риск! Лучше останусь в своей песочнице, компания и так приносит неплохую прибыль». Стагнация = регресс, и пока вы остаетесь на месте, конкуренты уже нашли новую нишу, и захватили ваших потенциальных клиентов. Поэтому масштабироваться обязательно нужно, даже если придется выйти из «зоны комфорта» своей организации.
3. «Корпоративная культура — это когда сотрудники здороваются и ходят в рубашках?»
Непонимание важности корпоративной культуры может привести к краху бизнеса. Каждый член команды должен быть объединен большим, чем записью в трудовой книжке. В первую очередь — это идеи и ценности компании, которые разделяют все сотрудники. Мы транслируем осознанность и заботу о здоровье не только нашим клиентам, но и коллективу. Команда поддерживает миссию компании и благодаря этому выполняет работу намного эффективнее.
Важно обозначать регламент работы, основные документы, иерархию организации. Четкое разделение обязанностей и понимание, как работает компания, повысит результативность, сотрудники не будут тратить время на выяснение этих моментов.
4. «У нас постоянная текучка, никак не могу найти ответственных, исполнительных людей»
Проблема может скрываться как в некачественной работе HR-отдела, так и в отсутствии процесса ввода в должность. В первом случае нужно установить четкую и эффективную систему тестовых заданий, собеседования и стажировки. Важно, чтобы потенциальный член команды разделял миссию компании, иначе его работа будет неэффективной.
Затем обратите внимание на первую неделю работы сотрудника. Если его обучение — чтение регламентов, просмотр сайта и поиск места, где можно пообедать, то пора изменить подход. Наши новые сотрудники проходят обязательное корпоративное обучение, которое заключается не только в просмотре видео, но и в прохождении кейсов и заданий, взятых из реальной работы компании.
5. «Не понимаю, почему выручка не растет, все же постоянно работают»
С ростом бизнеса людей в нашей компании становилось больше, а выручка не росла, и мы, как собственники, начали зарабатывать меньше. Поэтому с самого начала советую вести обязательную финансовую отчетность, пусть на первых этапах она будет элементарной, и создать систему, где будут показатели эффективности сотрудников. Например, наши таргетологи отчитываются, сколько заявок и по какой цене они делают, менеджеры — из скольки заявок они делают продажи и с каким средним чеком.
Мы ввели такие еженедельные показатели и попрощались с теми, кто не приносил результатов. Оставшиеся сотрудники смогли увеличить выручку в два раза благодаря тому, что сами стали видеть свои показатели и увеличивать их.
6. «Никто не знает, как сделать лучше, чем я сам»
Без делегирования невозможно масштабирование, и как бы тяжело не было собственнику снимать с себя ответственность по отдельным направлениям, это необходимо делать. Здоровое желание за всем следить лучше проявить в системах контроля, о которых я говорил выше.
Если же на первом этапе работы компании всего один человек — основатель, лучше разделить все виды деятельности на группы и поставить на них показатели. Тогда будет понятно, эффективен ли я как менеджер или как маркетолог. Можно будет вовремя понять, какую область лучше передать наемным сотрудникам.
Что сделать в самом начале
Многие предприниматели сталкиваются с проблемами, которые можно решить этими способами:
- Сделайте тестовые продажи, посмотрите, есть ли спрос на товар.
- С самого начала составьте финансовую модель и ведите финансовые отчеты: движение денежных средств, прибыли и убытки, чуть позже можно ввести балансовый отчет.
- Если строите бизнес с партнерами, обсудите, кто за что отвечает, какие доли у каждого, кто будет главным, какие возможны выходы из бизнеса в случае успеха или провала.
- Проанализируйте конкурентов: какую рекламу они делают, как продают, какого качества товар у них.
Любой бизнес столкнется со сложностями, и только быстрое и качественное их решение поможет спасти компанию от краха. Не нужно откладывать этот процесс «на потом», потому что проблемы, как снежный ком, будут только нарастать.
Читайте также:
Автор почему - то считает, что бизнес нужно совершенствовать (оптимизировать) только когда уже появляются признаки каких - то проблем....т.е. когда уже возник "пожар".
Это в корне неправильно - бизнес нужно совершенствовать постоянно, чтобы не допускать возникновение "пожара"
При этом нужно анализировать намного больше показателей....например, изменение действий конкуретов, изменение ситуации на рынке по разным факторам и т.д.
Статья написана для небольшой компании работющей несколько лет на рынке и переходящей от стадии стртапа к системному (ну или хоть какому-нибудь) менеджменту. В этих рамках вполне рабочий материал и дельные советы.