Чтобы наш разговор оказался полезным, давайте для начала определимся, что будем понимать под стратегией. Я предлагаю такое определение: «чего наш бизнес собирается достичь в ближайшее время». Ответ на вопрос: «Как именно мы собираемся достичь стратегии?» назовем тактикой. Эти определения только для целей этой статьи, чтобы лучше понимать друг друга. Есть много других определений, и они даже более правильные, забудем пока о них.
Обычная работа над построением стратегии заключается в ответах на эти два вопроса. Отвечая на вопрос: «Чего мы собираемся достичь?», мы обычно намечаем планы по продажам, прибыли, валовому доходу, расходам, выходу на новые рынки, созданию новой продукции. Исследуем рыночные возможности, предпочтения потребителей и прочее. При этом ставим SMART-цели, цели верхнего уровня декомпозируем на цели нижнего уровня, применяем сбалансированную систему показателей – все делаем грамотно, по-правильному.
Мы понимаем важность и вопросов тактики. А потому детально продумываем позиционирование, планы мероприятий, каналы продаж и продвижения, обучения персонала, необходимых ресурсов, не забываем вопросы цифровизации, использования методик организации деятельности типа Agile, Lean, ТОС и даже «бирюзы». Претворение в жизнь стратегии и тактики также организуем как следует: внедряем проектный подход, проектный офис, мониторим и корректируем выполнение, мотивируем исполнителей.
В чем проблема? – спросите вы. В том, что намеченные результаты в большинстве случаев не достигаются. Стратегия не реализуется. Огромная проблема! Большая творческая работа, огромный энтузиазм команды во время обсуждения, огромное количество времени на исполнение, бессонные ночи, психологическое напряжение, потраченные средства – все зря!
Большое исследование на эту тему в свое время провела группа ученых под руководством Джима Коллинза. Результаты описаны в книге «От хорошего к великому». Там было однозначно показано, что наличие амбициозной стратегии не является достаточным условием для достижения выдающихся результатов. Абсолютное большинство компаний, входящих в список Forbes 500, не показывают значительного роста в течение длительного времени, несмотря на наличие стратегий.
Как правило, это не воспринимается как проблема. В качестве проблемы мы чаще видим другое – кто-то не проявил достаточного упорства, ответственности, настойчивости, вовлеченности, а может быть даже сопротивлялся изменениям. Или мы выбрали не совсем подходящие инструменты – не то ERP или CRM, неработающий в России Lean, неправильные показатели по материальной мотивации. Факт тот, что мы всегда найдем объяснение, почему не сработала наша стратегия – слишком много факторов влияют на ее реализацию, есть из чего выбрать. Круг замкнулся – в следующий раз будем выбирать другие инструменты и другие показатели.
Но нам не приходит в голову, что наша стратегия изначально и не могла сработать! Что практически единственно возможным результатом мог быть только провал наших планов. Что вероятность их реализации ничтожно мала. Согласитесь, такого в голову не приходит. Это и есть настоящая проблема: наши стратегии изначально нереализуемы!
Культура ест стратегию на завтрак
Какую метафору можно найти для случая, когда стратегия компании не выполняется?
Рассмотрим отдельного человека, который не добивается запланированного. Он знает, чего хочет достичь. Все люди хотят примерно одного – быть богатым, здоровым и счастливым. Но поведение у них почему-то разное, правда? Кто-то абсолютно уверен в победе, кто-то наоборот. Значит, и достигнут они разного. А поведение – это выбор каждого человека. Этот выбор делается на основе убеждений человека. Таким образом, успех человека определяют его убеждения – во что он верит. Это уже почти общее знание. «Человек – это то, во что он верит» (А.П. Чехов). Так и успех бизнеса определяет его культура. Опять же, для целей статьи под корпоративной культурой будем понимать набор убеждений, ценностей и принципов, свойственных организации.
Например, в нескольких компаниях встречал такую картину. Стратегия состоит в увеличении продаж за счет привлечения новых клиентов. Основные продажи дают существующие клиенты. Тактика при этом может быть разнообразной, в зависимости от отрасли: участие в выставках, организация мероприятий с приглашением потенциальных клиентов, холодный обзвон, обучение продавцов и изменение индивидуальных КПЭ. Но действия не приносят желаемых результатов. При чем тут культура? При чем тут убеждения? А вот при чем. Наше убеждение в том, что гораздо эффективнее работать со старыми клиентами, чем с новыми, не позволяло этим компаниям уделять новым клиентам должного внимания. Понимаете? Проблема не в том, что не у того тренера учились продажам, и не в том, что не совсем правильные КПЭ выбрали. Проблема в убеждении, что работать со старыми клиентами эффективнее и что вознаграждать необходимо за индивидуальный результат. Отказ от этих убеждений и переход на вознаграждение за общий результат неизменно приводил к улучшению ситуации.
Как говорил Эйнштейн, «проблема, с которой мы сталкиваемся, не может быть решена на том уровне сознания, на котором она создавалась». Но мы упорно создаем новую стратегию на уровне сознания, на котором создавали предыдущую, которая не сработала! Никто при разработке стратегии не обращает внимания на убеждения, составляющие культуру. Перевести себя на новый уровень сознания – это отказаться от ошибочных убеждений, сделать изменения в культуре.
Я утверждаю, что при работе над стратегией для начала нам необходимо ответить на вопрос: «Почему, планируя предыдущую стратегию, мы считали, что тактика приведет к реализации стратегии?». В ответах на этот вопрос будут содержаться наша вера и наши убеждения. И какие-то из них точно не являются верными. Они не отражают текущую реальность. А раз реальность они не отражают, значит надо от них отказаться. А это значит – сначала надо внести изменения в культуру организации. Если в культуре организации есть убеждения, которые не позволяют выполнить простейшую стратегию, они не дадут выполнить и любую другую.
Итак, при построении стратегии нам необходимо ориентироваться не на два, а на три вопроса:
- Какие убеждения не позволяют реализоваться нашей стратегии?
- Что мы (наш бизнес) собираемся достичь в ближайший год?
- Как именно мы собираемся достичь стратегии?
Первый вопрос позволит понять, какие наши убеждения мешают нам в реализации стратегии. И нам нужно постараться не использовать эти наши убеждения при разработке новой стратегии. Иначе «культура съедает стратегию на завтрак» (Питер Друкер). Старые ошибочные убеждения не дают реализоваться новой стратегии.
Трансформация корпоративной культуры
Человек не рождается с убеждениями. Он их приобретает в течение жизни, адаптируясь к ситуации и к ее изменениям. Успеха достигают люди, чьи убеждения соответствуют сегодняшней ситуации, то есть готовые меняться. Менять свои убеждения в течение жизни – это нормально, это правильно. Например, оставаться в убеждении, что лучшее образование – в классе, когда весь мир получает образование уже в интернете, глупо. Ты будешь проигрывать.
Аналогично, бизнес добивается успеха только тогда, когда он способен трансформировать свою культуру. Когда мы живем в VUCA-мире, и изменения происходят с нарастающей скоростью, вопрос адаптации уже становится одним из основных. Компания должна обладать соответствующим инструментом, чтобы постоянно ставить под сомнение свои убеждения, чтобы ее культура была актуальна изменяющимся условиям. Более того, во многих отраслях конкурентные преимущества уже находятся не в операционных потоках, а в потоках изменений, внедрения новой продукции и новых процессов.
Человеку нелегко менять свои убеждения. Имея определенные убеждения, человек смотрит на мир через их призму. Он может замечать вещи, которые подтверждают его убеждения и не замечать тех, которые их опровергают. Некоторые люди долгое время упорствуют, придерживаясь своих убеждений. Вы можете еще встретить ярых сторонников рыночных отношений, хотя для других очевидно, что «невидимая рука рынка» – миф. Вы можете даже встретить сторонников домостроя, хотя для большинства это уже дикость.
Бизнесу менять убеждения еще тяжелее, поскольку для начала надо их изменить у топ-менеджмента, а потом – у персонала. Изменение убеждений топов – сама по себе трудная задача. К сожалению, здесь не сработает ни лекция, ни беседа по душам. Хорошая возможность – дать менеджменту самим докопаться до ошибочных убеждений. Решение, разработанное своими руками, убеждает лучше.
Но далее нас ждет еще более сложная задача – изменить убеждения у большинства персонала. Чтобы стратегия реализовалась, мало обнаружить ошибочные убеждения. Необходимо добиться, чтобы от них отказалось большинство сотрудников. В противном случае поведение, основанное на ошибочных убеждениях, будет снова и снова проявляться. Ведь поведение – это выбор человека на основе его убеждений. Тут необходим целый комплекс мероприятий, основанный на том, как формируются убеждения. А формируются они исходя из окружающей человека ситуации. То есть на основе практики, на них основанной. Для решения этой задачи создаются условия, при которых можно действовать только так, как предписывают новые убеждения. Грубо говоря, у человека нет выбора, как действовать. И поскольку новые правила поведения приводят к лучшим результатам, человек со временем убеждается в их правильности. И постепенно из культурного кода вытесняются старые, ошибочные убеждения. Таким образом, происходит культурная трансформация.
Многие компании в качестве стратегии развития выбирают бережливое производство. Компания Toyota всему миру продемонстрировала успешность этого подхода. Вы можете видеть реальные «следы» этих усилий на российских предприятиях – посмотрите внимательно на пол и вы увидите желтые линии. Посмотрите на их стенды, и вы увидите фотографии «как было», «как стало», карты потоков создания ценности. Но вы вряд ли увидите само бережливое производство и увеличение финансовых результатов. Потому что для этого должно поменяться поведение и убеждения людей. Но убеждения не меняются убеждением.
Надо создать условия, при которых нельзя действовать по-другому. Например, на одном предприятии пищевой индустрии рабочих просто попросили составить стандарт своего рабочего места – как они сами его видят, установили дополнительную премию за поддержание порядка на рабочем месте. Собственник завода раз в месяц обходит рабочие места, оценивает их состояние, обсуждает с рабочими возможные улучшения, директор завода делает обход раз в неделю. Итог: ситуация меняется, рабочие видят, что порядок приводит к лучшим результатам, им нравится работать на таком предприятии, текучка сокращается, работать на предприятии престижно и в конце концов у рабочих меняется их убеждение по поводу порядка на рабочем месте.
Выводы
- Развитие бизнеса – это последовательное устранение ошибочных убеждений из его кода.
- Стратегическая сессия без рассмотрения вопросов, необходимых для реализации стратегии культурных изменений, бесполезна.
- Стратегическая трансформационная сессия и трансформация бизнеса на ее основе обеспечивают надежный механизм реализации стратегии.
Фото: freepik.com
1) 55 компаний - а ссылаетесь в статье на опыт Тойоты - 70 летней давности. Привели бы хоть один свой пример из 55 реализованных проектов.
2) Мне стало понятно - Ваша деятельность к стратегии вообще никакого отношения не имеет. Вы занимаетесь - Диагностикой для планирования изменений - т.е. частью операционного плана по трансформации корпоративной культуры.
Стратегия -это: А) Уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами (создание уникальной и выгодной позиции и своей модифицированной цепочки создания ценности)).Б) Отказ от некоторых видов деятельности. В) Согласованность и последовательность видов деятельности. Г) Способность делать иначе. Из этого понимания стратегии и анализа внешней среды должно получится видение дополнительного или нового ценностного отличия от конкурентов, которое устойчивое во времени для потребителей и почти недостижимо для конкурентов. Это есть стратегия. Далее - что это даст для хотелок собственников и что надо для этого сделать - сроки/деньги/ресурсы/технологии и т.д. - т.е. операционные планы для реализации стратегии в том числе и планы по трансформации корпоративной культуры (при необходимости).
3) Вывод: Название Вашей статьи - " Разработка и реализация действенной стратегии" – не соответствует содержимому.
Не спешите с выводами. Вы еще не узнали, что стоит за словами "стратегическая трансформационная сессия". Пока я обозначил, что в ее составе есть диагностика состояния и определение ограничивающих убеждений. После этого разрабатывается решение, основанное на уходе от ограничивающих убеждений и которое состоит изменений бизнес процессов, из новых процедур, новых показателей деятельности, изменения системы мотивации персонала, изменения поведения на рынке и изменения предложения ценности для рынка. Все эти изменения не просто идеи, выработанные в результате мозгового штурма и отранжированные, как это обычно делается, это действия, разработанные исходя из осознания ошибочности наших убеждений. Получает ли компания в результате такой работы конкурентное преимущество? Конечно, поскольку теперь ее предложение рынку основано на новом понимании, новых, более эффнктивных процедурах.
А ваш вывод лишь подчеркивает то, что обычно при разработке стратегии изменения корпоративной культуры не рассматриваются как основа изменений в корпоративных процедурах и решениях.
Я же утверждаю, что в основе сегодняшней стратегии любой компании лежат некоторые убеждения (входящие в ее культуру). Среди них всегда есть те убеждения, которые ответственны за то, что результативность нас не удовлетворяет. По настоящему действенная новая стратегия может быть разработана только в результате отказа от этих ограничивающих убеждений. "Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне сознания, на котором они создавались".
Я все - таки разделяю убеждения и действия на основе убеждений. И ориентируюсь на других классиков. Например, Эдгар Шейн: «Корпоративная культура есть совокупность базовых убеждений, которая формируется в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции». Если включать в понятие корпоративной культуры и нормы поведения и действия, то тогда почему не включать бизнес процессы? И вот уже получается, что корпоративная культура тождественно равна бизнесу?
Мне хотелось обратить внимание именно на то, что при размышлениях о развитии компании необходимо прежде всего обращать внимание на ее культуру (убеждения). Да, я мог бы написать статью на основе моего опыта. Но я точно знаю, чем бы это закончилось. Мы бы начали спорить о том, как именно относиться к убеждениям, царящим в российском бизнесе. Для тех, кому интересна именно эта сторона - пожалуйста, перйдите по ссылке. Там как раз про особенности российской корпоративной культуры: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1991628-sdelnaya-oplata-vrag-1-povysheniya-proizvoditelnosti
Эдгар Шейн - организационный психолог, он рассматривает свою часть культуры, через психологическую структуру личности и у него есть инструменты из психологии как выявить реальные формы психологической структуры личности, а не демонстрируемые во вне
к Шейну я бы добавил социальных психологов которые измеряют уровень лжи
нормативную ложь можно представлять в виде ритуала, а реальность норм и ценностей проверял бы исследованием по методу Самнера, чтобы видеть реальную картину, а не ту что вам хотят показать
если хорошо построить метод, выявляющий реальную картину то увидите много интересного в реальном, а не в демонстрируемом
культура (cultura lat "возделываю" повторяющиеся ежегодно действия) включает в себя паттерны
нужен ли анализ культурных паттернов? я бы исследовал и это - так как паттерны через научение им - существенно меняют личность (зависит от формирования привычек)
Целостный метод анализа, который я использую, включает в себя и конкретные действия, правила, процессы, принципы и убеждения. Я не говорил, что в анализе не исследуются патерны поведения. Я говорю про убеждения, поскольку в корне проблемы лежать всегда именно они.
Наверное стоит использовать классические значения и определения для каждого слова. И оперировать классическими понятиями, а не подразумевать под словами свое. Очень тяжело читается и не понимается из -за того что помимо смысла текста приходится удерживать в голове новые определения автора.
Есть классическая схема стратегирования. Начинается она всегда с осмотра площадки и инвентаризации имеющихся ресурсов. После этого смотрим какие ресурсы в каком месте мы можем сконфигурировать между собой что бы решить наши цели и задачи в обороне поляны или наступлении на другую поляну. И когда характер действий определен можно писать сценарные планы, подводить под них необходимую культуру, и конфигурацию ценностей и пр.
Много тысячелетий штабисты работали так. Очень тупая, объемная и понятная работа.
я за прозрачный метод,
есть методы исследования, которые дают гарантированный результат
хотите приоретизацию ценностей и норм в реальном виде - необходима проверка по Самнеру, что есть на самом деле а не в рассказах очевидцев
если есть только рассказы очевидцев про убеждения то нужно проверить их психологами на возможность (пусть и невольной а психологически обусловленной) естественной лжи и выяснить реальную картину
можно проверить генезис убеждений через результаты научения ценностям и убеждениям - сформированы ли эти убеждения через деятельностные паттерны (кем и когда, какие точно деятельностные, образовательные паттерны, чем они заменялись - если заменялись)
если метод скрыт за "целостностью", то ок, но пока мы не видим конкретных методов вскрытия фактической реальности и не удостоверимся, что выяснено все надежно и проверено перекрестными методами мы все время будем на зыбкой почве интерпретации
причем интерпретации внешнего, что только демострируется, поэтому пока не видно чем именно вскрывалась реальность невозможно утверждать вскрывалась ли она
Ну вот подоспел и свежий пример, подтверждающий мои выводы. Совсем недавно Harward Bussiness Rewew Russia опубликовал статью о ситуации, которая произошла на Boeing с иx лайнером 737 MAX. Оказывается, сотрудники давно знали, что происходит нечто неладное, активно обсуждали это в частной переписке и в кулуарах. Но на общее обсуждение проблемы не выносили. Не принято это в компании. Решения там принимаются в закрытом круге, келейно. "117 страниц внутренней переписки, недавно переданные в Конгресс США, рисуют картину гибельной культуры Boeing". "Люди считает неприемлемым говорить правду открыто" (это ошибочное убеждение, не правда ли?)
Вопрос к участникам обсуждения: кто - то сомневается, что в компании BOEING есть стратегия? Кто - то сомневается, что стратегия компании BOEING разработана добротно, с учетом всех разделов, функций, ответственности? Кто то сомневается, что в документе, который называется "стратегия", был раздел о корпоративной культуре? Что они используют классическое определение термина "стратегия"?
Но, как видите, в основе неудачи - невнимание к тому, что сама культура компании не соответствует стратегии. "Культура съела стратегию на завтрак".
Занавес.
PS. Ссылка на статью
Мне кажется, есть еще более огромная проблема, когда компания (даже очень крупная) под стратгией имеет в виду просто долгосрочный план. 6 лет, будучи членом жюри конкурса по номинации Лучшая корпоративная стратегия, где принимали участие такие компании, как МТС, Уралкалий, Северсталь и т.п., я наблюдал именно это.