Нанимая любых сотрудников, в том числе удаленных, руководитель всегда хочет, чтобы они эффективно выполняли ту работу, на которую их наняли. Многие офисные работы – это система многогранных задач. И такие задачи могут быть не выполнены к сроку, если не контролировать сотрудников, ответственных за их выполнение.
С сотрудниками, сидящими в офисе, проще. Руководитель может нагрянуть к ним в комнату, поставить камеры слежения, завербовать «стукачей» или попросить сисадмина отследить действия сотрудников на компьютерах.
С теми, кто работает удаленно, сидя дома, сложнее. Дом – это все-таки личное пространство, в которое так просто не вторгнешься. Как же выстраивать процесс контроля над удаленными сотрудниками, чтобы результат удовлетворял и их, и вас?
Контролируйте исходя из конечного результата и контрольных точек
Контролировать своих сотрудников нужно исходя из ожидаемого результата. И обговаривать этот результат необходимо сразу, как только поручаешь сотруднику какую-то задачу.
Нужно убедиться, что руководитель и исполнитель одинаково понимают, какой результат нужно получить. Если сказать сотруднику только о том, как стоит выполнять задачу, результат может быть не таким, какой вы хотите.
Можно не контролировать, каким именно путем сотрудник идет к результату, потому что люди могут действовать по-разному. Вообще, есть две системы управления. Одна – когда предприниматель считает себя самым умным. Он считает, что то, как он представляет себе путь к результату, – это и есть правильный вариант.
На самом деле, даже если руководитель более компетентен в деле, которое поручает сотруднику, тот может сделать по-другому, и это тоже будет правильно. Если контролировать все действия, постоянно придется говорить, как что-либо делать.
Тогда сотрудник не будет самостоятельным и не захочет брать на себя ответственность. А нужно, чтобы он отвечал за своевременное достижение контрольных точек, в которых можно проверить, правильно ли человек идет к результату и успевает ли в срок.
Не надо рассказывать сотруднику каждое движение. Например, если вы поручили человеку расшифровать аудиозапись и сделать из нее читабельный текст, не надо говорить «Запусти прослушивание записи, прослушай одну фразу, останови воспроизведение, запиши услышанное, снова запусти воспроизведение…».
Кто-то может действовать по-другому. Допустим, конспектировать в реальном времени или стенографировать. Либо запустить воспроизведение на скорости 0,75 и тоже записывать, не останавливая прослушивание.
Способы разные, но человек в любом случае выполнит задачу.
Плюсы и минусы компьютерных программ для контроля удаленных сотрудников
У многих людей процесс контроля удаленных сотрудников ассоциируется с компьютерными программами. Некоторые из этих программ настолько суровы, что фиксируют, сколько времени человек провел за компьютером, какие программы и сайты открывал, на какие адреса отправлял сообщения, что скачивал или распечатывал.
Так можно понять не только насколько интенсивно работает сотрудник и как часто отвлекается от работы, но и не сливает ли он кому-то коммерческую тайну. Однако с такими программами человек чувствует себя рабом, прикованным цепью к гребной скамье на галере. И это отнюдь не мотивирует его на плодотворную работу.
Конечно, если у сотрудника почасовая оплата, то есть смысл с помощью программ контролировать, сколько часов он провел за работой. Но лучше все-таки найти возможность контролировать именно результаты этой работы, ну и еще своевременность завершения каждого этапа.
Если вы все-таки контролируете время, не забывайте учитывать рутинные действия. Например, поиск информации, открытие и закрытие программ и сайтов с последующим ожиданием загрузки, – все это тоже отбирает время.
А деловая переписка и созвоны между сотрудником и руководителем, клиентом или другим сотрудником, с которым человек совместно выполняет задачу, могут вообще занять целый рабочий день. А потом иногда ни руководитель, ни сам сотрудник не могут понять, на что ушло огромное количество времени.
Что стоит использовать в любой фирме, так это CRM-систему. Особенно если у вас есть хотя бы один удаленный сотрудник. Но даже общение между людьми, сидящими в офисе в соседних комнатах, эффективнее всего именно через такую систему.
В ней можно быстро совещаться по рабочим вопросам, не отвлекаясь на посторонние раздражители. Каждый сотрудник может оперативно отчитываться о проделанной работе, сообщать о проблемах, задавать вопросы сразу нескольким коллегам. И руководителю удобно координировать работу офисных и удаленных сотрудников.
KPI и другие показатели. Как оценить эффективность удаленного сотрудника
Показатели для оценки эффективности сотрудников могут быть самые разные. Например, для удаленного отдела продаж можно учитывать количество холодных звонков за день или неделю, количество продаж или сумму, заработанную фирмой на этих продажах.
И нельзя дать однозначный совет, что из этого лучше. Потому что у каждой компании своя ситуация. Двигайтесь интуитивно и проверяйте, какой вариант приведет к лучшим результатам.
При выборе KPI руководствуйтесь тем, что для вас наиболее важно, и что в большей степени зависит от самого сотрудника и в меньшей – от внешних обстоятельств. Например, число холодных звонков может снизиться из-за того, что некоторые разговоры будут длинными. Но именно эти разговоры с большей вероятностью приведут к продажам.
Иногда могут быть эффективны более сложные варианты KPI. Каждый сотрудник в течение месяца участвует в выполнении трех-пяти задач. Исходя из задач на месяц, ставятся более мелкие задачи на неделю. И каждой из этих задач присваивается вес, равный какому-то количеству процентов от зарплаты сотрудника.
В результате каждый видит, как именно он зарабатывает свои деньги и какие задачи более важные и приоритетные. А еще на уровне недельных задач как раз удобно контролировать и корректировать действия сотрудника, чтобы он не потратил много времени и усилий на неправильные действия.
Сейчас компании, которые хотят остаться на плаву, очень быстро развиваются. И, с одной стороны, стоит еще больше ускорить процесс корректировки работы сотрудников – в том числе удаленных, которых становится все больше.
С другой стороны, руководитель – не нянька и не надсмотрщик с плеткой. И не Яндекс или Гугл, чтобы давать ответы на все вопросы. Ищите баланс в контроле работы удаленных сотрудников. И пользуйтесь советами, которые прочли в этой статье.
Виталий, я Вам уже говорил. Вы не услышали. Повторю еще раз. Хотите, чтобы Вас воспринимали серьезно? Тогда отнеситесь и сами серьезно к тому, что Вам говорят другие профессионалы. И я, как фотограф, ответственно Вам заявляю, что нельзя использовать вот такую фотографию, которая у Вас представлена в данной (и не только) статье. Это уровень черкизовского рынка...Грубейшая ошибка композиции. Вам в спину "втыкается" какая-то зеленая палка. Фотограф может это заретушировать за 2 минуты. Но если оставить так, как есть - это режет глаз даже далекому от искусства человеку. Правила композиции существуют не просто так.
Сбрасывайте мне это фото в большом разрешении на remteka@yandex.ru - я Вам уберу эту зеленую палку со снимка.
Не сомневаюсь, что через личку ежедневно публикуются десятки статей. Однако неясно, как такой бесполезный во всех смыслах материал мог зайти в ротацию.
Нет даже намека на сегментацию удаленщиков по типу выполняемых ими работ и решаемых задач. А именно от этого зависят тип и формы контроля. Пример с расшифровщиком записи вообще повеселил. Куча людей от Калининграда до Владивостока давно заняли эту узкопрофессиональную нишу. Достаточно знать, где к ним обратиться. И точка контроля там - результат в виде n расшифровок/заданный срок. Как, впрочем, и при производстве других интеллектуальных продуктов.
Палку надо не заретушировать, а сделать с нею очевидные аффинные преобразования. Может тогда поймёт?
Ой, А Вы шалун, однако)))))))))
"С сотрудниками, сидящими в офисе, проще. Руководитель может нагрянуть к ним в комнату, поставить камеры слежения, завербовать «стукачей» или попросить сисадмина отследить действия сотрудников на компьютерах" - пишет автор.
«Тотальный контроль» за каждым сотрудником! Конечно, с одной стороны это держит сотрудника в рамках трудовой дисциплины. Система ФРД, «стукачи», ПО отслеживающие каждое передвижение в интернете, камеры слежения практически везде, даже в туалетной комнате.
А что? Тоже очень нужно отслеживать - сколько рабочего времени теряет сотрудник, сидя на унитазе, и не ворует ли он там туалетную бумагу, и вообще, сколько метров отрывает от рулона. Запретить туалетную бумагу за счет компании – пусть со своей приходят! Такая экономия для компании! И вообще приказ издать – в туалетной комнате не задерживаться больше чем на 5 минут! И ходить туда только 2 раза за рабочий день! Значительно повысится экономия ресурсов компании, рабочего времени сотрудников и эффективность работы взлетит к небесам! А заодно и прибыль компании!
Но каждое действие, каждое явление имеет две стороны. Так и "тотальный контроль" как полное недоверие к сотрудникам! Обратная сторона – это нервное напряжение от постоянной слежки, это раздражение, ведущее к потере мотивации в работе, это сопротивление рабскому состоянию на работе. В социологии подобные действия имеют название – оскотинивание!
В большинстве случаев сопротивление принимает форму имитация «бурной трудовой деятельности» для камер. А причина одна – переориентация поведения сотрудников с качественного выполнения рабочих задач, на сопротивление принуждению, унижению человеческого достоинства и психологическому насилию над личностью. Какое тут качество!
Многие сотрудники именно из желания уйти от тотального контроля предпочитают удаленную работу, где они могут самостоятельно планировать свой рабочий день, учитывая свою продуктивность и свой рабочий ритм. И главное – не иметь «постоянно стоявшего за спиной стукача» – не переносимое в больших дозах психологическое состояние, которое быстро приводит к нервно – соматическим расстройствам человеческого организма.
А по существу темы - оценивать работу удаленного сотрудника необходимо по результату - по качеству выполнения задания и по скорости её выполнения. Качество и срок, оговоренные заранее! Связь с коллективом для уточнения задания и исправления возможных просчетов, конечно же очень нужна. Все остальное, включая учет рабочего времени и контроль за его деятельностью - ерунда!
Имею огромный многолетний опыт работы как с удаленными представительствами, так и с отдельными сотрудниками. В том числе на разных этапах пути возглавлял региональные представительства, находясь между федеральной "головой" и удаленными представителями.
Прочитав статью могу сказать только одно. Поспорить с ней тяжело, потому что все достаточно очевидно. Но и чего-то нового она явно никому не сообщит по той же самой причине - все достаточно очевидно.
Но тем не менее, данная тема очень интересная. Так как общая тенденция такова, что наиболее прогрессивные компании, а за ними и все остальные, переводят сотрудников на удаленный режим работы.
Это, как минимум:
- повышает конкурентные преимущества компании как работодателя (нет необходимости тратить по 2 часа жизни в день на дорогу, экономия затрат на добирание до работы, более свободный график, отсутствие дресс-кода и т.п.)
- для некоторых существенно повышает эффективность труда (никто не отвлекает во время работы, отсутствуют перекуры и чаепития с коллегами, которые «воруют» рабочее время)
- не теряем ценных сотрудников на время болезни, болезни детей, «в садике отключили воду», на время декретного отпуска и отпуска по уходу за ребенком.
- можно существенно сэкономить на аренде площадей и доп затратах (клининг, охрана, места общего пользования). Вместо организации 50 индивидуальных создается 10 рабочих мест, которыми может воспользоваться любой сотрудник, заглянувший в офис.
Любители систематизировать и классифицировать могут этот список продолжить еще на несколько листов, но суть в том, что преимущества есть и да, они очевидны.
Практически все управленцы и владельцы бизнеса, с которыми в беседе мелькал этот вопрос, в один голос говорят, что да – это круто, за этим будущее, но мы «пока не готовы».
Причем, если преимущества перевода сотрудников на удаленный режим работы в голове у управленцев, как правило, находятся уже в виде сформированного списка, то опасения упираются всего в 3 пункта, которые между собой очень сильно пересекаются и смешиваются:
- стереотипы (у нас так не принято) – и зачастую, чтобы ни говорили дальше, именно этот пункт ключевой, из-за него дальше разговоров дело не идет;
- организационный – нужно менять структуру и подходы к управлению;
- и тот самый вопрос, поднятый в статье – а как мне их контролировать?
Автор статьи попытался донести вполне очевидную и разумную мысль, что контролировать необходимо не сотрудника, а достижение им нужного нам результата работы.
Да, это верно. Но к сожалению, огромному сожалению, и вряд ли хоть один управленец со мной не согласится, есть такое понятие, как самоорганизация. И у подавляющего числа «не управленцев» её уровень крайне низок. Другими словами, чем дальше от начальника, тем меньше желание работать. И такое ощущение, что у некоторых это на физиологическом уровне. Именно поэтому на Руси издревле было принято контролировать не результат работы, а сам факт того, что сотрудник работает.
У нас даже законодательство «настроено» в таком же ключе – за прогул работодатель может уволить сотрудника легко, а за то, что тот спит на рабочем месте 8 часов и не выполнил ни одной задачи – уволить практически невозможно. А в случае увольнения – легко оспорить его в суде и восстановиться.
Автор подводит мысль к правильной настройки мотивации. Мол, если платить не за процесс, а за результат (не важно как его считать, в штуках, рублях, KPI – суть не в этом), то как организован процесс уже не важно. Логично. Но не для россиян.
У меня был ярчайший пример. Ко мне пришел вполне успешный и перспективный менеджер по продажам. Руководствуясь «демократичной» философией – при правильной мотивации и четком видении нужного результата, а также то, что сотрудник профессионал и учить его нет необходимости, он был отправлен в свободное автономное плавание, что называется, «на доверии», практически без текущего контроля за процессом. Первое время он показывал достаточно неплохие результаты, а потом пошло под откос. Он рассчитывал (и у нас была реально такая возможность) зарабатывать в 1,5 раза больше, чем он зарабатывал ранее. Но в итоге, он стал зарабатывать меньше. Он от нас ушел, а мы его, не сильно сожалея, отпустили. Причем вернулся он на предыдущее место работы. И опять стал успешен, но зарабатывал меньше, чем мог бы у нас. Спустя несколько лет при нечаянной встрече я спросил – я тебе дал так много – свободный график работы, отсутствие привязки к офису, возможность зарабатывать существенно больше, автономность, самостоятельность, адекватные цели и задачи, самое главное - мечту многих сотрудников – отсутствие ежедневного секса с начальником. На что он ответил (извините уж за не совсем деловой тон) – «я Вам очень благодарен за предоставленную возможность, но я понял одно, без ежедневного секса с начальником у меня перестает стоять на работу».
Безусловно, это не повод отказываться от удаленщиков. Но и сводить все к «правильной» системе мотивации тоже не всегда верно. Необходимо перестраивать управленческие и организационные процессы, тот же «секс» можно делать виртуальным, по скайпу, например. Процесс тоже контролировать необходимо. Потому что это позволяет руководитель понять, на сколько эффективно мы достигаем результата, на сколько сотрудник вовлечен, на сколько он мотивирован.
И правильно тут был комментарий – всех под одну гребенку не причесать. Удаленный менеджер по продажам и удаленный программист – это две абсолютно разные системы управления, контроля, постановки задач и т.п.
Позволю себе дополнить Валентину. Часть сотрудников будут негодовать от следующей мысли: "мы хорошо работаем, а работодатель вместо выполнения своих функций играется в Дом-2". Функция контроля важная, но не единственная в управлении и сосредотачиваясь только на ней теряются остальные значимые. Работал в организации где просматривались все рабочие места и маршруты, меня раздрожало что мой шеф вместо решения рабочих вопросов теряет время на ерунду.
По хорошему управленец должен зафиксировать время и факт прихода на работу сотрудника и его состояние. Наличие задач у сотрудника и ресурсов для их выполнения. Плюс руководство должно демонстрировать свою возможность получать сигналы снизу. То есть непринужденно и доверительно разговаривать с отдельными сотрудниками так что бы остальные не слышали о чем идет речь. Это достаточный минимум для большинства организаций.
Помню в середине 2000х один мой друг продавал компьютерные программы имитирующие вождение курсора мыши по экрану, хорошо зарабатывал. Тогда для контроля работы сотрудников практиковалась какая то утилита сигнализирующая остановку работы на компьютере более 10 минут.
Вообще "Кто умножает познания, умножает скорбь" (Екклезиаст. 1: 18) и за 3000 лет ничего существенно не изменилось.
Есть такие сотрудники, в основном экстраверты, ориентированные на внешний мир, для которых общение с начальником на повышенных тонах является вербальной стимуляцией. Адреналин! Сублимация энергии скандалов, интриг, злорадства, соперничества. Они и сами любят поскандалить, поорать, поунижать других, после того как получили свою порцию от начальника. Энергетический вампиризм!
А есть полная противоположность - интроверты, ориентированные на свой внутренний мир, они этого не любят и совсем не приемлют. Им не нужна вербальная стимуляция, она их вгоняет в тоску, уныние, апатию и депрессию, резко снижает продуктивность труда и мотивацию. Им не нужно соперничество, им не нужны интриги и скандалы. Им это противно! И очень часто именно эти сотрудники становятся изгоями и средством для разрядки в коллективах, их считают "рохлями" и "мямлями"! Но зато в отношении выполнения поставленных задач, они способны к высокому уровню самоорганизации, и общаться с начальником и сотрудниками предпочитают только по рабочим вопросам, для получения информации.
В этом вы правы - хроническое опоздание на работу и на деловые встречи самый отвратительный навык в сотруднике.
Постановка задачи и наличие ресурсов для её выполнения + возможность высказывать свое мнение об организации тех бизнес - процессов, которые имеют непосредственное отношение к их функциональным обязанностям очень сильно мотивирует сотрудников на выполнение рабочего задания в срок и с высоким качеством.
все беды от сослагательного наклонения "мог бы... если бы.."
ушел он потому что на старом месте он зарабатывал больше, чем МОГ БЫ заработать у вас. значит, что-то не так "в датском королевстве".