Почти десять лет я работаю удаленно как подрядчик. Я видел вживую от силы 1% моих клиентов. Я надеялся, что мои сотрудники смогут также: работать удаленно и показывать хороший результат. Почти полтора года моя компания работала полностью удаленно, сейчас моя команда полностью в офисе, и я не готов в ближайшем будущем повторить эксперимент с удаленными подчиненными снова. Конечно, это только мой опыт и, может быть, у вас получится построить удаленный бизнес. Я для себя решил, что лучше арендовать офис, и вот почему.
1. Не все слышат / читают то, что я пишу. Многие слышат / читают то, что хотят прочитать
Удаленная команда – это другой уровень коммуникации. По интернету очень просто испортить процесс передачи информации: кто-то сказал не теми словами, не с той интонацией, и эта информация пошла дальше в искаженном виде. Если цепочка состоит хотя бы из нескольких элементов, то девять из десяти, что задача, которая дойдет до конечного исполнителя, будет далека от поставленной. Помните игру «Крокодил»? Вот тут то же самое. Проконтролировать сразу, как исполнитель понял задачу, и понял ли он ее вообще, возможно только на этапе завершения работы над какой-то частью спринта.
2. Мало кто способен к самоорганизации
Все думают: «Да я точно смогу! Это же просто: включил компьютер и работаешь». Но на деле способны самоорганизовать себя единицы. Дома слишком много соблазнов: лечь на диван и уснуть, пойти помогать родителям, выгулять собаку, отправиться в гости, посмотреть интересный фильм. В офисе гораздо проще сосредоточиться именно на рабочих вопросах, проверено! В итоге руководителю надо обучать сотрудников как организовать себя, а ведь далеко не все готовы пускать чужие правила в свою личную жизнь.
3. Сорок джуниоров не то же самое, что сорок миддлов
Во время стремительного роста компании, который как раз чуть ее не погубил, мы активно набирали людей, преимущественно начинающих программистов и верстальщиков. У нас был низкий порог прохождения конкурсного отбора: нужно было выполнить несложную задачу, и если сделал ее аккуратно – ты в команде. В какой-то момент количество удаленных сотрудников дошло до сорока человек. Однако сорок джуниоров – это не то же самое, что сорок миддлов. Каждого нужно учить, за каждым нужно доделывать, каждому нужно уделить массу времени. Сейчас у нас всего один фронтенд, один бекенд и я – универсал. Конечно, со временем мы все равно будем расширяться, но учить людей с нуля я точно уже не буду.
К слову, те сорок джуниоров обошлись мне и компании куда дороже, чем если бы я нанял пятерых опытных программистов. На хантинге лучше не экономить и трезво оценивать распределение времени на выполнение задач сотрудниками.
4. Отсутствие лояльности
В удаленной команде нет такого уровня привязанности и привычки, как в офисе. Люди не видят друг друга в глаза, дружат только на уровне сиюминутной потребности. Сегодня они сплоченная команда профессионалов, которые за тебя горой, а завтра с тобой никто не поздоровается. Для того, чтобы познакомить членов команды, приходится прикладывать немало усилий, толк от которых будет далеко не всегда.
5. Бесконтрольность
Этот пункт уходит корнями в самоорганизацию. Даже самые лояльные и способные сотрудники способны уйти в отрыв, дай только возможность! Они необязательно будут саботировать задачи, но могут делать их очень медленно, не так, как требует того клиент и начальник, а как легло на душу. Сегодня подчиненный может хорошо работать – а завтра у него депрессия, хочется на море и вина. И этот процесс никак не изменить. Постоянно штрафовать не вариант, а, значит, надо вмешиваться в организацию работы с его стороны, но это уже другая проблема, о которой я писал чуть выше.
6. У всех разная мотивация
В свое время мы пробовали систему поощрений и штрафов, пробовали давать какие-то плюшки за выполненную работу. То, что работает с одним, никогда не работает с другим сотрудником, и вот уже система ломается. Безусловно, в офисе есть нечто подобное, однако там принято быть, «как все». В офисе проще установить порядок и контролировать выполнение задач, и это при том, что мы всегда использовали и CRM, и системы отчетности, и регулярные коммиты.
7. Работа в разных часовых поясах
Раньше мы считали, что каждый может жить в своем режиме, в своем часовом поясе, не делали различий между жаворонками и совами, пытались добиться, чтобы всем было комфортно. На деле это все плохо заканчивалось. И теперь в офисе мы работаем с 9:00 до 18:00. Почему?
Например, вы сдаете клиенту проект, и вылез косяк. Исполнитель, который делал этот проект на другом конце света, сейчас спит и будет доступен в лучшем случае через семь-восемь часов. Исправлять косяк приходится мне как руководителю или же приходится привлекать других сотрудников. Это нужно дополнительно тратить время и разбираться, где и что не работает, почему не работает и как оно должно работать. Если бы сотрудник, который делал проект, был на рабочем месте, он бы справился куда быстрее.
Нередко удаленные исполнители выпадали и из своего личного рабочего графика, были недоступны тогда, когда обещали. Мы пополняли телефон аккаунт-менеджеру, и он начинал искать пропажу. Некоторые программисты даже использовали аккаунта вместо будильника: просили звонить в назначенное время. Это не шло на пользу работе. А сейчас ночью можно спать, днем – работать, и это правило едино для всех.
8. Невовремя заданные вопросы
Когда у нас работали новички-программисты, нередко они стеснялись задавать вопросы. Для них было удобнее молча ждать, пока у меня или менеджеров появится время, и мы обратим внимание, что задачи не выполняются. Тогда нам приходилось выяснять, почему что-то пошло не так. И чаще всего оказывалось: исполнитель не знал, как ему выполнить задачу, и он решил ни у кого не спрашивать. Ясное дело, что так мы завалили кучу проектов – не вписались по срокам. Сейчас, в офисе я стараюсь мотивировать людей задавать правильные вопросы и получать ответы на них. Время от времени мы проводим митинги и обсуждаем текущие дела. Все в курсе, кто над чем работает и в каком направлении движется компания. Все могут задать вопросы мне, менеджерам или другим сотрудникам и снова вернуться к работе. Держать руку на пульсе нужно, но если этот пульс мешает работе в целом, нужно что-то менять. К слову, стеснительность в описанном выше случае – это не столько особенность интровертов, сколько лень.
* * *
Это еще не все шишки, которые я набил, строя удаленный бизнес. Но не могу сказать, что у меня не получилось. При желании можно было бы бесконечно менять подход к сотрудникам и к работе, находить мотивацию для каждого персонально и, может быть, компания могла бы развиваться в дистанционном формате. Но у меня нет желания. Я убедился, что мои люди смогут эффективно работать в офисе, и мне как руководителю это удобно.
А что касается мифа, что удаленно можно нанять более профессиональных сотрудников – это неправда. В каждом городе можно найти звезд, хоть и придется отсеивать шлак. Я нашел потрясающего программиста в своем городе. Удивительно: мы были давно знакомы, но я не знал, что он программист. Сейчас он выполняет большую часть задач на бекенде.
У каждого варианта есть свои преимущества и недостатки. Для старта очень подходит удаленка. Сейчас компания выросла и столкнулась со всеми "прелестями" этого вида организации.
Хорошая статья, правильно написано. Плохо, что наша страна слепо идет за теми, кто делает ошибки, а не своим путем. Вот еще пример. "Поголовный аутсорсинг в ИТ" вполне оборачивается неспособностью компании к реализации новых проектов, дополнительным затратам, набором и обучением персонала ИТ вместо сокращенных и т.д.
Думаю, всего должно быть в меру. Радикализм способен испортить любое начинание.
Ветка дискуссии отредактирована. Просьба ко всем участникам Сообщества соблюдать Декларацию и не допускать в комментариях оскорбительных высказываний.
Если не получилось у конкретного руководителя - это не значит, что удаленка не работает в целом. У меня перед глазами другой опыт, я сама работаю два дня из четырех рабочих из дома. Не хочу показаться невежливой, но, мне кажется, для России удаленка действительно иногда может превратиться в проблему, при этом в Европе и Штатах работать на отлично. Данные о производительности труда в разных странах - хороший ресурс для того, чтобы делать выводы об эффективности метода.
Удаленка хороша там, где команда понимает для чего ее собрали. Автор внутри статьи ответил на вопросы, как сделать так, чтобы удаленка хорошо работала, и как не надо делать.
Это и самодисциплина, и ответственность не только за себя, но и за того парня, и самоконтроль, и переживание за общее дело. Много того, о чем сам автор нашел у себя, но не смог найти в других, не удалось подобрать команду таких же, как он сам...
В этом и есть осн. проблема удаленки - мы все разные. Но, если хочешь делать бизнес профессионально, то надо потрудиться, набить шишек и набрать команду именно тех, кто тебе действительно нужен. Лозунг "Кадры решают все" всегда работал и будет работать. Если нет правильной команды, то и в офисе и на удаленке можно завалить любой прект.
«самоорганизация-безконтрольность», - это больше имеет схожесть со «усреднённой» управленческой квалификацией автора публикации. На практике известны способы самоорганизации - они возникают из установок и правил, принятых в процессе организационного проектирования. Например, при разработке функциональных обязанностей подразделений (это можно сделать и через скайп общение). А здесь описаны спонтанные способы снятия возникших и накопившихся проблем.
«другой уровень коммуникации» - пожалуй, главная трудность. Уровень восприятия у всех разный. Тем более «виртуальных» посланий. Это нужно учитывать. Конечно, сведения, написанные на бумаге, воспринимаются по другому. Можно ведь на практике что-то и добавить «бумажного», чтобы «разводнить» виртуальное?
«у всех разная мотивация», - это так. Другой вопрос – как это учитывалось? Например, бухгалтерские документы ведь учитываются, а только потом обрабатываются в регистрах бухгалтерского учёта. Также и доминирующий тип мотивации тоже сначала «выявляется», а затем обрабатывается в карте «мотивационных образований» трудового коллектива. И вдобавок, систему мотивации в компании желательно разрабатывать и внедрять сразу же (а то и одновременно) с разработкой и внедрением функциональных обязанностей подразделений.
«могут делать их очень медленно», - это один из феноменов, которые нужно учитывать во внутриколлективной среде. Моя копилка внутренних болезней организаций насчитывает около 70 штук. И у важной есть симптоматика и причины возникновения. Даже опытные руководители с хорошим уровнем управленческих компетенций, увы, профаны в данном вопросе. А ещё чаще – сторонятся признания многих дефектов.
«стеснительность в описанном выше случае – это не столько особенность интровертов, сколько лень», - а вот здесь автор совершает ошибку. Застенчивость человека имеет причину. Зачастую очень глубокую, личностную и ранимую. Хороший управленец – это ещё и хороший знаток человеческих душ.
БОльшая часть из перечисленного - проблемы не удаленной работы, а организации работы, мотивации и контроля. Вот прямо первый пункт - некорректная постановка задачи, без уточняющих вопрос о понимании задачи. Стандартная ошибка менеджера, который уверен, что все понимают все так же как и он. Не имеет отношения к удаленке. Третий пункт однозначно проблема не удаленной работы, а подбора персонала. В чистом остатке: проблемами уделанной работы является сложность самоорганизации и разные часовые пояса. При этом, разные часовые пояса можно тоже использовать на пользу :) превратив в 24-часовую работу на клиента.
Добрый день!
Описанная ситуация говорит не о проблемах работы на удаленке, а о проблемах конкретного менеджмента в данной компании. Есть масса примеров, где неудаленная работа в принципе невозможна.
Самый распространенный - управление региональными продажами.
Есть компании, где никак не могут наладить процесс дистанционного управления, а есть те, в которых люди реально вкалывают и не с 9 до 18.
Поэтому перевод работников в офис - не решение проблемы.
Самый важный вопрос - а вообще стоило изначально выстраивать работу по удаленному принципу? В чем была такая необходимость?
При территориально распределенной команде, для некоторых участников важна психологическая составляющая. Причастность к большому делу, работа в одной команде с профессионалами. В офисе это происходит опосредовано. Некоторые сотрудники в начале своей карьеры, им интересна атмосфера в команде, поведение лидера. Аудио конференции, а затем и видео, в определенной степени помогают частично получить эффект общения. Этот канал управляем, его можно фильтровать от прочего мусора очного общения.