Принуждение, мотивация или дисциплина, что важнее?

Что такое принуждение

Слово принуждение обычно используется, как нечто связанное с преступностью и насилием. Заключается в действии по принуждению кого-либо совершать что-либо против его воли. В работе с человеческим ресурсом – это является природным по двум причинам.

Во-первых, люди по своей природе устроены так, что всегда стараются сохранять максимальное количество энергии, применяя при этом минимальное количество энергии. Это природа всего живого. Но, как мы знаем, выживают даже не сильнейшие, а те, кто быстрее приспосабливается к новым условиям. Поэтому свою природность необходимо побороть во благо естественного отбора. Те, кто не может это сделать сам, руководствуясь самомотивацией, нуждаются в принуждении и таких большинство.

Во-вторых, необходимость в безопасности. В пирамиде Маслоу, по теории мотивации человека, безопасность –это вторая ступень после физиологических потребностей. Но стремление достигать поставленных планов или выходить из зоны комфорта и есть нарушение безопасности. Люди веками жили в опасности, где их могли съесть или навредить здоровью. И всего несколько сотен лет живут в достаточно безопасном мире, но все сохранилось на уровне инстинктов и мешает нам развиваться. Так как только возникает угроза комфортному состоянию человека, он воспринимает это как опасность.

Мое определение: принуждение – системное и требовательное действие руководителя, направленное на сотрудника для достижения результатов. Аналогично тренер работает со спортсменом, повышая результативность системными и спланированными тренировками, которые постоянно анализируются, а на основании анализа методично увеличиваются результаты.

Принуждение состоит из разных функций, наиболее базовые и важные из них:

Планирование. Заключается в планировании работы сотрудника, постановку целей, задач, установку плановых показателей.
Делегирование. Постановка целей и задач сотруднику посредством передачи функций и ответственности.
Контроль. Заключается в анализе результатов работы, выработке мероприятий по сглаживанию отклонений.
Координация. Обеспечение настройки работы сотрудника и выполнение мероприятий.

В своей практике я сделал открытие, что все это достижимо при развитии у компании в целом, у руководителей, а далее и у сотрудников, такого качество, как требовательность.

Произошло это во времена работы в компании, где исполнительной дисциплины не было совсем. Задачи ставились, но их выполнение не зависело от моих поставленных управленческих функций. Сотрудники просто не выполняли ничего, производили бурную деятельность, делали только дела приятные им и совсем неважные для достижения результатов. Придя однажды домой уставшим и разочарованным в своей работе, меня встретил пятилетний сын. Расспрашивая меня о моем дне и почему я такой уставший, выслушав меня он сказал, что знает, что необходимо делать. «Посади таких сотрудников за стол, и пока они не сделают ни отпускай их смотреть мультики!», – сказав это он, развернулся и пошел смотреть мультик.

В этот период он усиленно готовился с репетитором к школе. Тогда я понял, что отличие мотивации сотрудников от мотивации детей в том, что ребенка нельзя уволить. Поэтому добиться результатов можно требовательностью, посадить за стол и принуждать выполнять задачи.

Но как же быть максимально требовательным, но не быть деспотичным?

Что такое дисциплина

В последнее время особенно в условиях кризиса и активизации тренинговых компаний на этом фоне, тема дисциплины всплыла с новой силой. Везде пишут и рассказывают, что дисциплина намного лучше, чем мотивация. Любая мотивация имеет краткосрочный характер, морковка, показанная в конце пути, интересна только пока до нее не добрались и не съели. Дальше хочется еще, если морковки нет или по итогам уже видно, что если целую морковку не получить, то стимул пропадает идти дальше. Дисциплина же позволяет достигать результатов при любых ситуациях, даже если выгода не большая.

Кроме того, стала всплывать тема самомотивации, насколько дисциплина продуктивнее, чем поиск мотивации для деланья чего-либо. И все этим слова верны, с ними не буду спорить. Дисциплина на самом деле важна и важнее мотивации, с одной только оговоркой: мотивация часть дисциплины, это инструмент дисциплины. И даже самомотивация – это часть поддержания дисциплины, как инструмент для дополнительной стимуляции достижения целей.

Думаю, такое заявление вызовет много дискуссий и споров, но давайте разберемся, что же такое дисциплина в компании.

Определение дисциплины очень простое – правила поведения сотрудника, соответствующие принятым в компании нормам или требованиям правил распорядка. Строгое и точное выполнение правил, принятых руководством к выполнению.

Но этого определения, на мой взгляд, недостаточно. Прописанные правила поведения, норм и распорядка недостаточны для дисциплины.

Есть компании, в которых нет правил внутреннего трудового распорядка дня или каких-либо регламентов, таких конечно мало. Большинство же компаний имеет ряд внутренних нормативных документов и под дисциплиной понимается соблюдение правил в этих нормативных документах регламентирующие обязанности сторон трудового договора. Это очень просто с одной стороны, следовать существующим правилам поведения. Однако компании с внутренними нормативными документами не могут похвастаться отлаженностью работы с дисциплиной в компании.

В то же время ряд компаний без трудового распорядка и внутренних нормативных документов имеют на первый взгляд достаточно выраженную дисциплину. Но и там, и там существуют проблемы. А все потому, что дисциплина сама не работает, работает только в системе. С одной стороны, она поддерживается знаниями и методиками, с другой стороны это регламентация. Есть еще третья сторона – это регулярное управление взаимодействием с сотрудниками, что определяет исполнительскую дисциплину. Исполнительская дисциплина предполагает исполнение плановых заданий, предписаний, приказов, постановлений и решений в установленные сроки.

Разберем на примерах.

Пример №1: директор – полковник

Собственник компании с 15 филиалами, он же директор компании и бывший полковник танковых войск.

С одной стороны, учитывая прошлое собственника, компания казалась на первый взгляд достаточно дисциплинированной. Учитывая военную дисциплину, все офисы были чистые, все сотрудники опрятные и одеты в одном стиле, отвечали по определенной форме и являлись по одному зову собственника. С другой стороны, как человек которого интересует успешный опыт других компаний и будучи на переговорах с собственником компании и его заместителем, я прибыл в центральный офис за 15 минут до регламентированного начала рабочего дня. Секретарь предложила расположиться в приемной, где я выбрал место с видом на центральный вход в офис. Хочу заметить, что ряд сотрудников были уже на рабочем месте, как и секретарь, любезно принявший меня в приемной. Но остальные сотрудники появлялись в дверях компании уже после начала рабочего дня. Опоздав на 10 минут, появился заместитель собственника. Далее сам собственник.

Компания имела прекрасное управление взаимодействием. Учитывая профессиональное прошлое собственника компании, управление взаимодействием с сотрудниками, которое заключается в принуждении, было построено успешно по армейским нормам и заключалось в делегирование и контроле. Но не было планирования и координации. Кроме того, работа была нерегламентированная, а знаний и методик по организации работы тоже не было. Компания работала на энтузиазме собственника, когда он появлялся, работа начиналась, как только его не было на рабочем месте, работа останавливалась. То же самое происходило по утрам, качеством приходить невовремя владельца компании, пользовались сотрудники. Ведь, он был примером для подражания.

Но исполнительская дисциплина была в компании на уровне, все задачи выполнялись, все цели достигались. Иногда невовремя, чаще неэффективно и с большими затратами. Это было связано с отсутствием методик, регламентации работ и обязанностей сотрудников.

Пример №2: тушение пожаров

Компания, в которой я работал. В ней были постоянные проблемы с исполнительной дисциплиной. В то же время было много знаний и методик, которые до конца не реализовывались. Каждая из них была рабочая, но из-за исполнительной дисциплины постоянно не удавалось завершить хотя бы один проект. Кроме того, не было регламентации. Было всего два приказа в компании за восемь лет существования, которые так же не исполнялись. Руководитель же компании был увлечен обучениями и внедрениями знаний в компании. В свою очередь, внедрения были неудачные, а работа всей компании была похожа на постоянные тушения пожаров, возникавшие то в одном месте, то в другом. И кульминация: было непонятно, кто за что отвечает и что делает.

Прежде всего были созданы юридический отдел и отдел взыскания дебиторской задолженности. Алгоритм решения задач был таков:

Регламентирование:
- написание должностных инструкций.
- создание регламентов, начиная с тех мест, где наиболее часто возникали пожары (положение о трудовом распорядке; приказы о технике безопасности; кредитная политика; составление договоров и первичной документации; составление договоров по материальной ответственности; регламент инвентаризации);
- приказы по компании;
- система документооборота.
Управление взаимодействием с подчиненными – было поставлено на планировании, делегировании, контроле и координации.
Объединение компании и отделов для достижения целей.
Изменение мотивации сотрудников.
Последовательное внедрение методик работы по планированию и управлению ресурсами компании.
Поддержание системы.

Неоднократно я читал высказывания великого спортсмена и актера Брюса Ли, признаю, что со многими его высказываниями я не согласен, но остальные настолько точно и жизненно передают мои жизненные принципы и фундаментальные законы этого мира, что мне хотелось бы поделится высказыванием о дисциплине: «Дисциплина – это не ограничение свободы. Это отсечение всего лишнего».

Дисциплина – это не ограничение, это способ достигать результата наиболее коротким путем. Дисциплина, как понятие в наших головах существует само по себе, и многие ставят ее выше, чем мотивацию и принуждение. Но, на самом деле, дисциплина – это система, которая состоит из принуждения, мотивации, регламентов, правил, парадигм, методик и планирования. Все это в комплексе дает возможность нам и нашим сотрудникам концентрировать внимание на результате, не отвлекаться на что-то лишние, а идти согласно запланированному пути вперед и получать именно тот результат, который нам нужен.

+2473 Артем Ганноченко Генеральный директор, Ростов-на-Дону 19 июля 2018, 10:42

Олег Шурин пишет:
В каких-то моментах срабатывает только принуждение, в каких-то мотивация. Приведу примеры из своей жизни:
1) Армия. Стройбат. Ночь. Очистка вагонов от мерзлого песка. Все молодые солдаты, никогда в жизни не работавшие зимой, ночью и на улице. Понятно, что на ходу засыпали. Потом в вагон запрыгивали 2-3 "старика", оплеухами нас будили и заставляли продолжать работу. Думаю мотивационные призывы в той ситуации не сработали бы.
2) Автосервис. Перестройка.Начало 90-х. Внедряемый партией бригадный подряд. После того, как я отказался работать по этой системе т.к. из-за алкашей в кузовном цехе, мое перевыполнение плана не приводило к увеличению моей зарплаты, начальство меня решило наказать и сделало для меня звеньевой подряд (2 человека). И в напарники мне определили самого знаменитого лодыря в нашем автосервисе. Но мне удалось его мотивировать, четко объяснив, что как потопаем, так и будем лопать. И потом спустя 10 лет, мой бывший напарник признавался, что эти 3 года были единственными в его жизни, когда он по настоящему пахал. Потому-что я все делил честно и поровну. Был даже смешной случай, когда в разгар рабочего дня, к нему приехали его друзья бандиты и хотели его забрать на празднование днюхи, одного из их компании. Но т.к. на подъемнике висела разобранная машина, а я его не отпускал, и он сам понимал, что работу надо бы доделать, то его братва поснимав свои кожанки, взялись за ключи и стали помогать доделать машину. И ни каких не было наездов т.к. все было честно.

Отвечая на ваш вопрос. Это мое мнение, оно кончено может не совпадать с мнением остальных, но большинство поддержит. Хорошо и первое и второе, а в синергии еще лучше, в синергии это и есть дисциплина, то о чем говорил Владимир Попов, армия это отработала давно. Повторила административная система управления в СССР, пусть с ошибками и без учета ориентированности на личность. Вместо того, что бы развивать это дальше, все поломали и забыли, а теперь учатся заново, это грустно.

По поводу мотивации и принуждения, на мой взгляд они должны быть всегда, и это должна быть система в компании. Даже если в определенных случаях якобы действует один элемент, на самом деле действуют все, только в разной степени, и если ситуация меняется они должны изменять влияние.

Мотивация может быль разная: финансовая, материальная, и не материальная.

Принуждение может быть: правила, регламенты, положения, приказы, инструкции, контроль, координация и штрафы, другие виды демотивации.

Все максимально описал в книге, именно как выстроить систему, которая будет давать результат эффективно. Ведь и в первом вашем примере и во втором, главным был результат, верно?