Существующая ситуация бурного развития цифровых каналов коммуникации с потребителями, с одной стороны, и автоматизации процессов производства и управления бизнес-процессами, с другой стороны, ставят перед компаниями серьезный вопрос: за счет каких решений добиваться значимого конкурентного преимущества? Резкое удешевление цифровых решений и распространение готовых автоматизированных решений нивелирует ценность имеющегося у компании опыта и переводит конкуренцию в другие аспекты управления. В том числе, такие как поиск и формирование оптимальной бизнес-модели.
Разберем важность и силу воздействия правильной бизнес-модели на примере из практики.
Кейс: до встречи с конкурентами все было гладко
Компания, занимавшаяся производством и реализацией спортивных товаров, как собственного производства, так и закупаемых со стороны, столкнулась с прекращением роста выручки и прибыли. Никаких резких изменений в ценовой и ассортиментной политике не было, соответственно не было и видимых причин для ухудшения ситуации с прибылью. Среди направлений бизнеса у компании присутствовали: собственное производство спортивной одежды и инвентаря, оптовые и розничные продажи.
Проведенный структурный анализ бизнеса показал, что ниши присутствия компании на рынке формировались стихийно, в ответ на запросы клиентов. И до момента насыщения рынка и столкновения с конкурентами развитие шло бурно, и результаты были вполне приемлемыми. Но, достигнув насыщения в соответствующих сегментах, компания прекратила расти. Зато росли издержки, так как тратились средства и ресурсы на попытки переломить негативный тренд (реклама, расширение ассортимента, сезонные акции).
Рассмотрим три этапа формирования оптимальной бизнес-модели.
Этап 1. Анализ и прогнозирование
Нужно четко определить сложившуюся рыночную ситуацию и спрогнозировать ее развитие. Такая экстраполяция действующих сил на будущие периоды поможет принять решения, которые будут верными не только сегодня, но и завтра. В нашем случае такими решениями оказались:
- Определение направлений бизнеса, которые имеют потенциал развития и роста – перспективных, а также неперспективных с точки зрения будущего.
- Расчет текущей прибыльности каждого сегмента бизнеса и разработка стратегии в отношении каждого из них.
Этап 2. Выделяем главное
Второй этап формирования оптимальной бизнес-модели подразумевает определение нескольких стратегических вариантов и концентрацию средств и усилий на развитии именно этих направлений.
В нашем случае были выбраны наиболее перспективные сегменты (производство и корпоративные продажи), куда были привлечены инвестиции не только в развитие, но и в расширение присутствия в них компании за счет разработки новых товаров и запуска производства новых товарных групп. Неперспективные, но прибыльные сегменты были поставлены в режим «усушки» постоянных затрат, что позволило генерировать текущую прибыль с возможностью безболезненного выхода из них впоследствии. Неперспективные и неприбыльные сегменты были закрыты, что высвободило финансовые и управленческие ресурсы на проведение модернизации бизнеса.
Этап 3. Волевое усилие
Принятые решения потребовали от собственника определенных усилий, так как психологически было непросто расстаться с уже проработанными (и, на первый взгляд, хорошо работающими) направлениями. В течение некоторого времени потребовались поддерживающие усилия, не позволявшие свернуть с намеченного пути и не отменить принятых решений.
В этом заключается третий этап формирования оптимальной бизнес-модели: приняв решение о стратегическом выборе, не менять его до тех пор, пока эффект от этих решений не исчерпает себя (так как изменчивая рыночная ситуация может поставить перед новым выбором), или пока объективные факты не укажут на ошибочность таких решений. Ни в коем случае нельзя метаться и менять решения до наступления видимого эффекта от их реализации.
Для контроля правильности принятых решений необходимо иметь матрицу управленческих коэффициентов, которые будут отражать эффективность изменений на каждом из запланированных этапов. Проверка их достижения и текущих отклонений с выяснением причин помогут своевременно корректировать направление развития компании.
Психологические аспекты изменений
Надо сказать, что изначально причиной обращения к консультантам была потеря собственником уверенности в дальнейшем существовании бизнеса. Эта неуверенность отражалась на мотивации персонала компании: снижалась мотивация и производительность, уходила инициатива топ-менеджеров. Образовался замкнутый круг: работники не верили в решения руководителя, реализация даже правильных установок оставляла желать лучшего. А собственник, не видя позитивного эффекта от принимаемых решений, терял уверенность в правильности своих действий.
Когда в результате внедренных изменений была оптимизирована бизнес-модель, и появились первые результаты, то апатия и уныние сменилась желанием внести свой вклад в перестройку компании. Возникла самовоспроизводящаяся спираль поддержки собственника и его решений.
Выручка +40%, прибыль +30%
Переход к новой бизнес-модели вернул компанию на траекторию роста. По итогам двух кварталов, следовавших за перестройкой бизнес-модели, выручка увеличилась на 40%, прибыль – на 30%.
Самое главное: собственник и команда увидели реальную позитивную перспективу развития компании (и это была одна и та же картина!), что резко повысило мотивацию.
