Детская болезнь крутизны, или Откуда берутся плохие решения

Можно сказать, что наша жизнь представляет собой
итог всех решений, которые мы когда-либо приняли.
Дэвид Статт

Медицинская наука доказала, что пока страдающий алкоголизмом не произнесет: «Здравствуйте! Меня зовут…, и я – алкоголик», вылечить зависимость практически невозможно. Только осознав и признав наличие болезни, можно изменить свою жизнь. И об этом знают все. Но мало кто слышал про научно-доказанный психологический факт, что истинная причина неэффективных решений в бизнесе и проблем во всех бизнес-процессах, постоянно возникающих неожиданно, неизвестно откуда, – это проявление незримого коварного вируса Лейк Уобегон, который сидит в каждом из нас. И до того момента, пока человек честно не признается самому себе, что болен, он будет постоянно «танцевать на граблях».

Эффектом Лейк Уобегон в психологии называют сверхуверенность, склонность переоценивать свои способности и возможности. Список жертв и симптомов этого вируса можно продолжать до бесконечности:

• Разорившиеся компании, не выдержавшие конкуренции после выхода на рынок.
• Многообещающие проекты, потерпевшие фиаско.
• Реклама и тщательно разработанные маркетинговые планы, которые не работают и не привлекают долгожданных потребителей нашей продукции.
• Несбывшиеся финансовые прогнозы.
• Неполученные инвестиции.
• Управленческие решения, которые не удается привести в исполнение, хотя, казалось, были выбраны самые оптимальные инструменты для их реализации.
• Нововведения в компании, не достигающие планируемых результатов.
• Переговоры, особенно с зарубежными партнерами, завершающиеся не тем «куском пирога», на который рассчитывали.
• Продажи, не заканчивающиеся закрытием сделки.
• Клиенты, плюнувшие на лояльность и перебежавшие к конкуренту.

Но прежде, чем перейти к сути вопроса, давайте проведем диагностику.

Диагностика

«За 10 лет работы в инвестиционном бизнесе я выслушал около 10 тысяч питчей стартаперов, ищущих инвестиций. И не было ни одного, кто бы не заявил, что его бизнес – самая классная штука в мире, и управляется самым крутым основателем из всех живущих на земле», – говорит бизнес-ангел Брайан Ву. Задайте любому собственнику и менеджеру вопрос: считаете ли вы, что ваши способности в управлении компанией, отделом и в принятии решений выше среднего, а большинство задач вы выполняете лучше других? И в 88% получите ответ: да! Остальные 12%, не дав утвердительного ответа из ложной скромности, в душе все равно думают так же.

Сомневаетесь? Попробуйте провести эксперимент, например, в своем отделе продаж (или любом другом). Попросите сотрудников опустить головы и поднять руки, если они считают, что входят в 50% тех, кто выполняет задачи на уровне выше среднего. Не опуская рук и не поднимая головы, если в 25%, в 10%. А затем посмотрите вокруг на лес рук.

Вы как руководитель точно согласны с их самооценкой? И признайтесь, как на духу, разве вы не оцениваете себя так же?

История болезни

Несколько лет назад два психиатра из Сиэтла провели любопытный эксперимент. Они попросили водителей оценить свой стиль вождения в последней поездке. Две трети опрошенных поставили себе «выше среднего». Остальные – «очень хорошо» или «отлично». Опрос проводился в больнице, где оказывались участники после аварии. Из полицейских протоколов следовало: из них 34 водителя были признаны виновными в совершении ДТП, для 29 авария оказалась не первой, а 28 полностью разбили автомобиль во время последнего инцидента.

Эффект этот в психологии получил название Лейк Уобегон (в оригинале Lake Wobegon), по имени мистического городка из популярного еженедельного американского радиошоу «A Prairie Home Companion». Каждая история из жизни жителей этого городка заканчивалась неизменной фразой, прославляющей местное население, где женщины самые сильные, мужчины самые симпатичные, а дети со способностями выше среднего. Впоследствии многочисленные исследования и эксперименты в разных сферах жизни подтвердили: людям свойственно считать, что в своей области они круче, чем все остальные вокруг, а свои способности оценивать выше, чем они есть на самом деле.

К чему приводят «иллюзорная сверхуверенность», «самоуверенность», «сверхоптимизм», феномен «выше среднего» (другие названия эффекта «Лейк Уобегон», встречающиеся в специализированной литературе и научных исследованиях) и как поражает мозг этот вирус? Историй не счесть. Приведу в пример лишь две.

История первая: две лиги

Футбольная Лига Соединенных Штатов (United States Football League, USFL) всегда проводила турниры весной. Американская Национальная Футбольная Лига (National Football League, NFL) – осенью. По настоятельному решению Дональда Трампа (в то время главного акционера The New Jersey Generals – франчайзера USFL), который был уверен в способностях и превосходстве своей лиги, игры перенесли на осень, поставив игроков в ситуацию конкуренции с NFL. Что и стало началом конца прибыльного бизнеса. Дело даже дошло до суда, заинтересовавшимся тем, как развивались события (Википедия в помощь, там это описано во всех деталях).

Нам важней узнать, как любят заканчивать эту поучительную историю американские психологи и эксперты, изучающие эффект Lake Wobegon: «Если вы никогда в жизни не слышали о USFL, знайте, сверхсамоуверенность Трампа тому причина».

История вторая: несбывшиеся прогнозы

Многолетнее исследование, проведенное в Университете Дьюка, изучившее 11 тыс. прогнозов фондового индекса Standard & Poor's 500, в корзину которого входят 500 крупнейших компаний США, пришло к печальному выводу: ни один из прогнозов, представленных финансовыми директорами этих компаний, не оправдался. Лауреат Нобелевской премии по экономике Даниэль Канеман, рассказавший эту историю, заключает: «И в этом нет ничего удивительного. Плохо то, что сами директора не подозревали о бессмысленности своих прогнозов, проявили вопиющую самоуверенность в способности предсказывать динамику рынка».

Бьюсь об заклад, что у половины читателей в голове пролетело задорновское: «ну это же американцы, они тупые!». Да, признано, что вирус больше всего распространен в Америке (почему – тема для другого разговора), где в основном и проводилась львиная доля исследований. Это, в принципе, видно невооруженным глазом любому обывателю, следящему за перипетиями американских приключений и конфликтов в СМИ, а не только ученым. Вспомните аферу века с корпорацией Enron, злополучные эпопеи американо-японских, немецких, французских и прочих слияний.

Широко ли распространен вирус в России? Вот в чем вопрос.

Грозит ли вирус русским?

В российском бизнесе диагноз «когнитивное искажение», чем, собственно говоря, и является эффект Lake Wobegon, можно ставить если не всем, то большинству. Это стало особенно очевидным после проведения многочисленных кросс-культурных исследований и сравнительного изучения поведения разных культур в переговорах.

Например, исследователи, изучавшие деловые отношения между норвежцами и русскими, пришли к выводу, что российские бизнесмены даже не понимают, что успех этих взаимоотношений зависит от того, насколько норвежцам удается адаптироваться к российской манере ведения бизнеса. Норвежцы определяют русский стиль как совершенно другой мир. Но русские наивно уверены, что никаких различий между двумя культурами нет.

Исследование проводилось по пяти параметрам:

• Установление доверия и связей.
• Стиль обмена информацией и коммуникации.
• Тип контрактных обязательств.
• Тип властных отношений.
• Восприятие времени.

Из них русские партнеры сумели подстроиться только к двум особенностям норвежцев:

• Западная культура пития: стали реже предлагать выпивку во время деловых встреч.
• Западная точка зрения на баланс между работой и личной жизнью: перестали дергать своих скандинавских партнеров после 16.00.

Похожие проблемы часто упоминают и финны. Здесь важно подчеркнуть, что ни те, ни другие не выражают неудовольствия по этому поводу, а просто констатируют факт. И финны, и норвежцы готовы продолжать коммерческое сотрудничество с Россией, несмотря на то, что им приходится прилагать массу усилий, чтобы сделать результат этого сотрудничества успешным.

Впрочем, как и немцы. Наши и немецкие эксперты, изучавшие взаимоотношения между газовыми компаниями Германии и Газпромом, отмечают, что успех этих отношений по большей части определяет ряд характерных факторов: «Готовность немецкой стороны к компромиссам, отсутствие публичной критики (что по природе свойственно немцам). Немцы не предпринимают никаких попыток давить на Газпром, не инициируют никаких мер в конфликтных политических ситуациях, не занимают каких-либо позиций, не привлекают к себе публичного внимания, не стараются приблизиться к топ-менеджменту, сосредоточившись на развитии хорошо работающих отношений с более широкой группой менеджеров Газпрома среднего и низшего звена».

Вспоминаю, как расхваливал немцев один высокопоставленный чиновник, попутно костеря остальные народности, когда мы обсуждали с ним вопрос, с кем из зарубежных инвесторов легче всего иметь дело в нашем регионе. Объяснить, что немцы (как и финны с норвежцами) готовятся к контакту с русскими, как к полету в космос, изучая все до мелочей, от норм этикета до типа мышления и стиля коммуникации, я не успела. Аудиенция заканчивалась. Да и был ли смысл?! Чиновники – люди всегда со способностями выше среднего. А, значит, моя жестокая реальность, что хороши немцы до тех пор, пока в ушах звенит манящее слово «профит», вряд ли бы поколебала его иллюзорную действительность. «Витающие в облаках живут в тумане».

Чтобы не быть голословными, давайте посмотрим на национальные профили, и сравним для наглядности бизнес-среду, в которой работают финны и русские. Каждая горизонтальная строка приведенной ниже таблицы – это континуум, отражающий типичный для нации деловой стиль. Крайние полюса шкалы представляют собой диаметрально противоположные подходы к ведению бизнеса: левее и правее ничего не бывает. Расположив страны внутри континуума, можно посмотреть, в чем заключаются различия, и определить, какие проблемы будут возникать в деловых контактах и переговорах.

Посмотрите, сколько нужно приложить сил финнам и русским, чтобы понять и оценить иную реальность, выработать адекватные стратегии, и прийти к взаимовыгодному консенсусу в сотрудничестве! Глядя на эту таблицу, совсем не трудно представить, что получится, если одна сторона высокомерно уверена, что никаких отличий нет и быть не может, за исключением некоторых странностей контрагента, а вторая не видит особенных выгод в сделке.

Еще одним доказательством того, как сильна иллюзорная самоуверенность у наших предпринимателей, могут также служить многочисленные истории, рассказанные участниками неудачных и неудавшихся коммерческих контактов с азиатами. Каждая из поведанных историй заканчивается одним и тем же. Как метко выразил это Даниэль Канеман: «Мысль «Что за вредный тип» явно опережает другую – «Плохой из меня продавец».

В чем причина наших неудач с азиатами? В азиатских культурах, по результатам 91 сравнительного анализа, включающего 33 тыс. представителей разных культур, вирус Лейк Уобегон проявляется слабее. Азиаты склонны скорей недооценивать себя. Именно этот фактор, по мнению ученых, позволяет им развиваться более эффективно и достигать лучших результатов, как в экономике и процессах управления бизнесом, так и в ведении переговоров и заключении более выгодных сделок.

За примерами далеко ходить не нужно. Японцы во всем мире считаются самыми умелыми переговорщиками. Редко кому удается переплюнуть китайцев в искусстве ведения торга. Вести переговоры с корейцами – это вам тоже не поле перейти. Чаще всего оказываешься в проигрыше. А вот корейские машины не сходят с российского пьедестала уже несколько лет.

Есть ли вакцина от болезни крутизны?

Лечение

Полностью искоренить болезнь трудно, считают ученые. Не помогают даже тренинги принятия решений, обещающие научить, как определять проблемы, рассматривать разные альтернативы и выбирать из них ту, которая будет наилучшей в конкретной ситуации. Не сочтите это за попытку опорочить тренинги. Помогут ли такие!? Судите сами.

Во-первых, как гласит восточная пословица: «Колодец надо рыть, пока еще не хочется пить». Иначе весь процесс принятия решений сводится, в конечном счете, к решению проблем. Глупец познает только то, что свершилось; мудрец познает только мысль, которую вершит (Гомер).

Во-вторых, научиться решать проблемы и научиться принимать верное решение – это два абсолютно разных процесса. Решение предполагает, что вы должны научиться прогнозировать исход каждой альтернативы, а не выбирать ту, которая кажется наилучшей по затратам и выгодам. А человек, как мы убедились на примерах, не очень умеет предсказывать будущее.

В-третьих, психологи, занимающиеся поведенческой экономикой, доказали, а до них сказал Марк Твен: «Мы попадаем в неприятности не потому, что мы чего-то не знаем. К неприятностям ведет знание, которое мы считаем «истинным», но которое на самом деле ошибочно».

В-четвертых, человека, убежденного в том, что его решение единственно верное, трудно переубедить в обратном. Для этого он должен сначала встать, сказать, как его зовут и признаться, что он заражен вирусом Лейк Уобегон. А на такое способен далеко не каждый, особенно ЛПР (лица принимающие решения) и люди, считающие себя экспертами.

Но есть хорошая новость. Вот лекарство от Гэри Кляйна, знаменитого психолога, всю жизнь посвятившего изучению процессов принятия решений: «Когда организация стоит на пороге принятия важного решения, соберите всех причастных и объявите им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Подумайте 5-10 минут, и изложите историю катастрофы – как все произошло». Это поможет разорвать шаблоны конформистского мышления у команды, свойственные большинству сотрудников российских компаний с их вертикалью власти, поколеблет чрезмерную самоуверенность лица, принимающего решение, и сохранит его лицо.

А закончить хотелось бы мудрым примером, который я вычитала в книге «Возлюби болезнь свою», написанной Валерием Синельниковым, известным практикующим психотерапевтом: «В один зоопарк привезли белого медведя. Вольер для него еще не был готов, и, пока он строился, медведь находился в небольшой клетке. В течение нескольких месяцев он ходил по клетке, делая три шага в одну сторону и три шага в другую... Когда все было готово, решетку убрали, но медведь по-прежнему делал три шага в одну сторону и три шага в другую».

Вспоминайте этого медведя всякий раз, когда наступает момент принятия решений. «Ведь именно наш разум не позволяет нам выйти за границы сотворенного нами мира».