По данным Организации экономического сотрудничества и развития , российские работники самые неэффективные во всей Европе. Что мешает вашим сотрудникам работать в полную силу и как это можно исправить?
1. Стресс
Многие руководители убеждены, что напряженная атмосфера побуждает сотрудников лучше и интенсивнее работать. Однако истина в том, что стресс воздействует на подчиненных только в краткосрочной перспективе: в конечном итоге он отрицательно сказывается как на здоровье, так и на мотивации. Согласно статистике Американской психологической ассоциации , в компаниях с высоким уровнем стресса расходы на медицинские услуги возрастают в полтора раза, а из-за заболеваний, связанных со стрессом, экономика США ежегодно теряет порядка $500 млн.
Что делать? Для формирования благоприятной и бесстрессовой среды ведущие компании стараются создавать комфортные условия работы для своих сотрудников: уютные офисы с фитнес-залами, зонами для сна и отдыха, бесплатными обедами. Так, ряд исследований говорит о том, что сотрудники, участвующие в корпоративной оздоровительной программе, увеличивают производительность команды в среднем на 4%. А данные Стокгольмского института исследования стресса показывают, что на напряженность сотрудников и, соответственно, на эффективность их работы влияет даже уровень шума в офисе.
В то же время практически все управленцы сходятся во мнении, что атмосфера в офисе всегда начинается с начальника и его манеры общения с подчиненными, а не с внешних атрибутов. В фирме Campbell Soup выяснили, что лучше всего на производительность труда влияет уважительное отношение руководства к сотрудникам.
В итоге все упирается в необходимость работать с людьми, налаживать с ними контакт. Нежелание руководства это делать зачастую продиктовано тем, что сам процесс общения достаточно энергозатратный, поэтому хорошая отдача от приложенных усилий не всегда гарантирована. Люди не роботы: им нужна крепкая мотивация, так что одни и те же действия по улучшению корпоративной среды могут вызывать разную реакцию, в том числе негативную.
2. Неотлаженные бизнес-процессы
Часто неэффективность связана с тем, что в компании нет четкого распределения ролей – понимания, кто за что отвечает. Или, например, в компаниях используют устаревшее оборудование и программы, которые требуют от сотрудников больших временных затрат на элементарные операции и задачи.
Нередко на производительность труда влияет и неоднородная нагрузка на работников. По нашим данным, чаще всего от этого страдает бухгалтерия. Руководители редко разбираются в специфике ее работы. А потому зачастую один сотрудник там загружен на 90%, в то время как другой работает только на 10%. Некоторым сотрудникам хорошо удается симулировать бурную рабочую деятельность, а у начальства, как правило, на руках нет никаких объективных данных – чем на самом деле сотрудник занят в течение рабочего дня. Откуда их можно получить, когда ты сам не успеваешь следить за другими? Особенно, если компания большая. Проблему неэффективности бизнес-процессов уже признали даже на уровне правительства: у руководителей российских предприятий банально не хватает соответствующих знаний, как лучше выстроить работу.
Что делать? Идти по пути автоматизации. Так, «Почта России» внедрила систему, работающую по принципу «одного окна», которая заменила 15 разных программ, которыми до этого вынуждены были пользоваться сотрудники. Это помогло заметно увеличить скорость доставки посылок. «Сбербанк» также работает над эффективностью всех операций, которыми занимаются сотрудники. По заверениям компании, это помогло увеличить производительность на 20-50%.
Компания «Норникель» запустила обучающую программу по эффективному управлению для своего топ-менеджмента. Нередко с умом расходовать свое рабочее время обучают и самих сотрудников. По нашему опыту, здесь также помогают ежедневные или еженедельные отчеты о том, как именно работник проводит свое время за компьютером. Во-первых, это формирует верное представление о происходящем у начальства. А во-вторых, многим сотрудникам такой взгляд на себя со стороны помогает четче планировать день и распределять рабочие задачи.
Кроме того, важно, чтобы каждый из членов команды понимал, для чего он выполняет ту или иную работу, помнил о глобальной миссии компании, в которой проводит большую часть своего времени. В реалиях современного бизнеса цели компании, отделов и сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских организаций.
3. Зарегулированность
Стремясь четко выстроить рабочие процессы, многие компании приходят к зарегулированности. В результате бумажная волокита приводит к тому, что организация упускает выгодную сделку или не успевает собрать пакет документов для участия в очередном тендере. Издержки из-за избыточного администрирования назвали одним из главных сдерживающих факторов роста производительности труда в России.
Помимо этого, чрезмерное количество правил в компании отнюдь не мотивирует сотрудников. Различные исследования показали, что для по-настоящему продуктивной работы важны перерывы. Существует следующая формула: 52 минуты работы и 17 минут отдыха равны достижению успеха в команде. Если верить ученым, производительность сотрудников, которые следовали подобному режиму работы, была на 10% выше. В Cornell University пришли к выводу, что сотрудники, которые получали напоминания о необходимости делать перерывы в работе, были на 13% более эффективны, чем их коллеги.
Что делать? Снизить количество нормативных документов. Два главных правила, которые должны остаться в вашей организации: уважение друг к другу и понимание миссии компании.
В офисах, где каждый шаг регламентирован, как правило, хорошей мотивацией становятся любые незначительные послабления. Будь-то возможность носить джинсы по пятницам или слушать музыку во время работы. Согласно некоторым исследованиям, это позитивно сказывается на атмосфере и увеличивает эффективность сотрудников.
В любом случае руководству не стоит делать скоропалительных выводов. Предположим, что с помощью системы мониторинга рабочего времени удалось выявить, что сотрудник тратил на развлечения 20-30% рабочего времени. Это, во-первых, может говорить о том, что он справляется с поставленными задачами быстрее коллег, а в компании просто-напросто не вознаграждают за высокую производительность. Во-вторых, сотрудник может быть недостаточно загружен работой из-за халатности начальства или неэффективной организации внутренних бизнес-процессов. В конечном счете может оказаться, что сам работник ленится, и с ним лучше расстаться.
Хотя ведущие международные корпорации, такие как 3M и Google, официально предоставляют своим сотрудникам около 10% свободного времени, чтобы они могли поэкспериментировать с новыми идеями, придумать креативные ходы и привнести нечто новое в работу команды.
4. Недооцененность труда
Сотрудники, которые недовольны собственной оплатой труда, конечно, не хотят эффективно работать. Другое дело, что такого рода недовольство не всегда бывает обоснованным. Часто низкая оплата труда становится отговоркой для лентяев. Но нытье на тему собственной недооцененности одним сотрудником может негативно отражаться на настроении всего коллектива. Этот психологический момент также стоит учитывать.
Что делать? Во-первых, регулярно сравнивайте цены на рынке труда. В этом вам помогут известные сайты с вакансиями – HeadHunter, Superjob и другие. Во-вторых, выстроите эффективную систему премирования. В большинстве российских компаний принято выдавать премии всем сразу вне зависимости от того, как человек работал.
Не стоит забывать, что вознаграждение за труд должно быть не только в денежном выражении. Так, компания «ВымпелКом» дарила сотрудникам с лучшими показателями по привлечению клиентов яркие брендированные кеды, а также возможность отдохнуть в кругу семьи за счет компании (походы в театр, ресторан или на другие мероприятия на выбор сотрудника).
Нередко дополнительными бонусами становятся медицинская страховка, возможность карьерного роста, обучения за счет компании или даже корпоративный фитнес. Занятия йогой и бегом в рекламно-коммуникационной группе BBDO часто начинают до окончания рабочего дня. Это мотивирует сотрудников быстрее справляться с поставленными задачами.
Чтобы бороться с пониженной продуктивностью команды, нужно для начала признать важность этой проблемы. Центр мониторинга развития промышленности опросил 500 руководителей промышленных предприятий: только треть из них назвали повышение производительности труда первоочередной задачей, при этом более 70% опрошенных признали прямое влияние роста эффективности на прибыль предприятия. Это дало повод топ-менеджменту компаний задуматься над тем, как чувствуют себя их сотрудники, что они говорят и какая атмосфера царит в офисе.
Здесь я с вами согласен, эти сервисы не вариант!
Самый лучший способ, проводить анализ заработной платы и условий труда у "лидера региона", вашего конкурента или аналогичного производства - "куда утекают кадры и почему?"
Алексей Паханов
"Начальник-псих делает обстановку на работе хуже, чем спокойный и адекватный начальник. А кто с этим не согласится?"
Моё мнение может показаться очень спорным, но всё же я хотел бы замолвить несколько слов в защиту Руководителей. Очень обычная ситуация когда директор, руководитель подразделения на собраниях орёт на подчинённых, угрожает всякими карами, рисует картины апокалипсиса вызванного действиями конкретных подчинённых. Практически каждый, кто не новичок в структурах управления сталкивался с таким шизофреническим поведением. И практически все осуждали. На моей памяти один такой случай связан с разносом Ельциным кабинета министров в 90-е. Но мало кто задумывался почему такое происходит так часто, на различных предприятиях, в различных условиях. Оказывается в некоторых случаях метод "психологической накачки" подчинённых единственно доступный, чтобы выполнить задачу. Частота явления связана со объективными свойствами среды. Побуждает руководителя к такой накачке отсутствие достоверной информации о процессе выполнения задачи в условиях цейтнота по времени, цене, идеям. Не обладая информацией и понимая, что её не будет в ближайшее время, руководитель выбирает эмоциональную накачку подчинённого или коллектива для улучшения проводимости информационной среды предприятия. В большинстве случаев это действительно работает. И подчинённые относятся с пониманием к таким ситуациям.
Когда мы оцениваем действия руководителей кажущиеся не профессиональными, идиотскими, аморальными, необходимо понимать мотивы этого поведения. Непрозрачность информационной среды предприятий (не той информации которая оцифрована, а информации передаваемая от человека к человеку) заставляет Руководителей действовать не популярными методами.
Ещё один распространённый метод управления (кстати, не только у нас) это опора не на профессионалов, а на... я бы сказал на лояльных сотрудников. То что проблема существует и в развитых странах не вызывает сомнений.
Вот что говорит в интервью о привычке руководителей опираться на подлиз самый влиятельный тренер по менеджменту в мире по версии Thinkers50 Маршалл Голдсмит:
"Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам".
Но даже он никак не объясняет причины. Просто говорит, что это плохо. На самом деле у руководителя чаще всего просто нет другого выхода. Существующая доминирующая у нас командно-административная система управления предполагает многоуровневое вертикально ориентированное управление. При движении информации в любом направлении - вниз или вверх, часть информации теряется. Поставленная Руководителем задача до низовых подразделений доходит в существенно изменённом виде. Подчас, изменения имею качественный характер. В России, где каждый рабочий - умней директора, а каждый инженер - гений, интерпретация приказов и распоряжений приобретает угрожающий характер. Чтобы преодолеть эту непроводимость информационной среды предприятия, руководитель опирается не на профессионалов и гениев, а на лояльных исполнителей, для которых понравиться Руководителю становится целью. Понятно, что "понравиться", значит активно способствовать выполнению поставленных задач. Иногда такое желание понравиться приводит к доносительству, подхалимажу, местничеству и прочим перегибам. Большинство Руководителей высокого уровня занимают свои кресла не за красивые глаза и понимают причины таких перегибов. Но отказаться от опоры на лояльных работников в условиях непроводимости информационной среды самоубийственно для управляемости предприятий.
Не спешите ругать Руководителя. Разберитесь в причинах распространённых методов управления.
Кто спорит, что бывают случаи когда проще сделать так?
"Не мы такие, жизнь такая". Это примерно как переработки до 9 вечера. Иногда приходится заставить сотрудника посидеть до вечера. Но мы прекрасно видим, что те, кто привык работать так, перерабатывают (заставляют перерабатывать сотрудников) почти всегда, а те, кто хочет работать по-другому, не перерабатывают (и не заставляют) почти никогда.
Всегда можно говорить про разовые ситуации, но не нужно разовыми ситуациями объяснять системность. Есть те, кто постоянно орет, и есть те, кто не орет постоянно - и можно подумать, в среднем первые работают эффективнее.
Наверное, бывают ситуации, когда приходится крикнуть, выбрать этот вариант как самый простой или удобный в конкретный момент, но если эта ситуация у одного человека возникает постоянно - есть подозрения, что он ее и создает.
Почему в некоторых компаниях информационная среда проводимая?
Андрей Панахов пишет:
Но мы прекрасно видим, что те, кто привык работать так, перерабатывают (заставляют перерабатывать сотрудников) почти всегда, а те, кто хочет работать по-другому, не перерабатывают (и не заставляют) почти никогда.
...но не нужно разовыми ситуациями объяснять системность.
Наверное, бывают ситуации, когда приходится крикнуть, выбрать этот вариант как самый простой или удобный в конкретный момент, но если эта ситуация у
одного человека возникает постоянно - есть подозрения, что он ее...
Андрей, Вы не поняли.
Причину накачки я указал другую. Возможно Вы были не внимательны. Вообще, заставляют работать сверхурочно обычно не психологическими накачками. Цель психологической накачки совершенно другая - настроить работника на выполнение задачи Руководителя при отсутствии возможности контроля выполнения задачи. Знаете, часто бывает работник приводит массу причин почему задача не может быть выполнена. Руководитель не может оценить обоснованность причин из-за отсутствия нужных компетенций или недостатка времени, но выполнить задачу необходимо. Не обязательно выполнение требует сверхурочной работы. Иногда достаточно "повернуть рычаг". Стресс или страх заставляют искать выход, который был не виден по какой-то причине исполнителю. Обычно мешает собственное мнение работника совершенно не совпадающее с решением руководителя. Работник даже может искренне не видеть выхода до психологической встряски. Для совершения действий требующих от человека преодоления шаблонного мышления, страха последствий, лени, иногда требуется стресс. Такова психология человека. Извините, что я так подробно. А то Вы опять не поймёте "почему", сбиваясь на частные не характерные причины.
Если принять Вашу точку зрения, что всё зависит от человека, а не от среды, то и причин искать влияния среды на поведение человека не стоит. Обратите внимание, во всех инструментах касающихся психологии трудовых коллективов объектом воздействия является работник, либо трудовой коллектив, либо группы. Но никто не пытается влиять на среду для формирования ожидаемых нужных поведенческих реакций. Верней влияют, но без учёта реакции человека. Например, ужесточают контроль, формализуют производственные процессы, пытаются внедрить философию Кайдзен и т.д. Все эти инструменты влияют на человека контролируя его реакции, внушая "правильное поведение". При этом, одни инструменты мешают другим. Ну какой Кайдзен, если за Вами строжайший контроль? Мешает распространённая точка зрения, что поступки человека объясняются его личными качествами, а не средой, что совершенно не так.
Если принять мою точку зрения, заключающееся в системных причинах поведенческих штампов руководителя, работников, то можно системно устранить эти причины. Если я прав, то процесс формирования эффективной команды с качественным управлением может происходить очень быстро, в отличии от ситуации, когда Вам надо воспитывать работников, активно этому сопротивляющихся. И совсем безнадёжно воспитывать того, кто сам должен воспитывать.
Это не просто слова. Такие системы, формирующие среду с предсказуемым поведением человека, существуют. Они используются нами в различных формах, но мы их не замечаем, не используем преднамеренно, не создаём под ситуацию. Такие специализированные системы создавал и я и применял на ряде предприятий. Их применение приводит к революционным последствиям, к которым не готовы большинство Топ-менеджеров. Ну сами посудите. Если раньше можно было что-то делать не испытывая никаких ограничений, то после внедрения системы появляются ограничения, которые невозможно нейтрализовать, так как ограничителями становятся не требования регламентов, не формализованные процессы, не морально-этические нормы, а нечто более фундаментальное - интересы людей, которые не совпадают, иногда противоречат Вашим. Регламенты можно обойти, но как обойти интересы другого человека?
Когда интересы пересекаются, появляется необходимость во взаимодействии. Все что кажется несправедливым для одной из сторон, не может быть выполнено. Вообще, эта тема достаточно глубока чтобы было не возможно запихнуть подробные объяснения в один ответ.
Михаил, интересно многое что Вы пишете,но здесь я столкнулся с большим вопросом. Иначе говоря, Вы так и подчеркиваете - рабочий и инженер, знайте свое место и помалкивайте. А начальник, бывший вояка, пусть орет - он знает лучше?
Моя практика показывает, что как раз и рабочий и инженер гораздо реально умнее, если они действительно таковы. А если не таковы - место им в коллективе нулевое. Ни один руководитель более менее крупного поизводства, встреченный мной, не понимает специфики на местах.
И засчет именно того, что рабочий и инженер умнее, мне удалось построить 4 работающих производства.
Потому что выручали горизонтальные связи. Хорошо налаженные связи на площадках давали мне огромный ресурс, не сравнимый с тем что давался на бумагах и совещаниях.
Меня очень удивили Ваши слова,надеюсь что просто я их не понял . Иначе есть опасность скатиться к неприятию Ваших оценок, а это очень жаль.
А то что Вы пишете что начальник орет - это штурмовщина, и вообще не оправдывает их поведение абсолютно. Орешь? Значит ты не начальник а дурак, собственно на местах так и воспринимают. Это производство, не менеджеров по углам гонять. Ни один специалист с такими идиотами работать не станет.
Общайся с людьми, не стесняйся своих цехов и рукопожатий с работягами, узнавай нюансы, принимай меры и бейся за заказы - тогда да, ты заслужил уважуху.
А так обычная реакция : ну что, уехал? Давайте ребята теперь о делах )
Судя по уровню производительности труда в России, которая ниже чем даже в развивающихся странах, информационная среда на предприятиях очень не проводимая (непрозрачная). Но абсолютно прозрачной она не может быть нигде. Ведь что такое проводимость или прозрачность - это отсутствие искажений. Вы же не будете спорить со светилом Маршаллом Голдсмит, слова которого я привел. В своё время он спасал Ford от банкротства. Уровень прозрачности - это степень достоверности информации о производственных процессах. Неверная аналитическая информация приводит к тяжёлым последствиям, к снижению эффективности. На наших предприятиях ситуация одна из самых тяжёлых в мире. У нас высока внутрипроизводственная коррупция. Высока степень политизации производственных отношений, когда личные интересы Руководителей и работников становятся выше производственных интересов. Возьмите самые успешные предприятия и Вы найдёте массу несовершенных процессов построенных на непрозрачности информационной среды.
По этой причине исходить из предположения, что информационная среда некоторых предприятий проводимая настолько, что не надо повышать её прозрачность, совершенно не конструктивно.
у нас были консультанты, в белых перчаточках, очень умные , очень знающие. Но ни один из них на производство не захотел приехать. Там просто было грязновато. Куда лучше с директором коньячку выпить.
Уважаю таких специалистов.
Я вообще-то сравнил "сверхурочников" с любителями покричать. И то и то - личная особенность руководителя, который привык работать в такой обстановке и со временем сам ее создает. Я не связывал крики и "сверхурочников", я их сравнил, понимаете?
Я так не говорил: понятно, что Ваши аргументы изначально обоснованы, но они действуют только для тех случаев, когда от среды зависит больше чем от человека. А наши аргументы действуют для тех случаев, когда среда зависит от человека. Мы просто про разные случаи говорим. Спор только о том, какие случаи на практике бывают чаще
Так я и предлагаю руководителю менять среду, а не работать подстраиваясь под нее. Если приходится кричать, чтобы люди работали - пару раз кричишь, потом стараешься перестраивать, чтобы кричать в будущем приходилось меньше. Если ты кричишь все время и работаешь так много лет - это другой разговор, и дело уже в том числе в тебе. Нет?
Вы предлагаете - пусть орет, раз иначе нельзя, правильно делает?
да,в наших условиях так оно и есть. Кроме консультантов в белых перчаточках. Ведь ссылаться на знаменитостей гораздо проще, чем зайти в цех. И потом, ответственности ноль,а директор горд - к нему приехала "знаменитость" (мы к вам приехали на час, привет бонжор хелло,а ну скорей любите нас, вам крупно повезло). И пуще прежнего в своих сотрудниках видит уродов и холопов, как же, приезжий уник насоветовал их за людей не считать.
Каждый зарабатывает как может и чем может. Жаль, нет оценки совести и морали. А как ты можешь консультировать по производству, если кроме доисторического Форда нет больше примеров? И в цех страшно неохота зайти?
А чем больше умных слов, тем меньше дела, сейчас тот зарабатывает кто умеет красивой трепотней свои неумения закрыть. Поэтому производство в ж..
Интересно, будет ли безработица среди консультантов по производству? )))
Плюсик в посте 30 января 2018, 20:59 ошибочно поставлен, не считается.
Если честно, я не знаю, как идут дела у консультантов - может, многих с рынка выбрасывает. А директоры правда на них "клюют"?