Какие решения необходимо принять в компании до конца года

Если вы собираетесь в дальнее путешествие на автомобиле по сложному маршруту, необходимо подумать заранее над следующими проблемами: стоит ли ехать вообще; куда поехать конкретно; на каком автомобиле; с кем; что необходимо взять с собой в дорогу; какие неприятности могут поджидать по пути и как с ними справляться.

Маршруты российского бизнеса в 2018 году не обещают легкой прогулки. Где могут возникнуть зоны рисков, какими решениями их можно предотвратить или хотя бы снизить – об этом и пойдет речь в данной статье.

Факторы нестабильности внешней среды российского бизнеса

До середины 2008 года российский бизнес существовал в основном за счет активного роста рынка и доступных кредитных ресурсов. Следствием развития в условиях благоприятной конъюнктуры стали разбалансированные стратегии и слабые бизнес-модели. При воздействии неблагоприятных факторов внешней среды большинство компаний резко потеряли способность к генерации положительного денежного потока от операций.

Радикальное изменение рыночной ситуации в направлении объема и структуры спроса носит долгосрочный характер. Перед российскими компаниями стоят проблемы системного характера, которые нельзя решить инструментами операционного управления и «разовыми» действиями. Отечественные монополии и госкорпорации рассчитывают преодолеть трудности в основном за счет прямых и косвенных инструментов государственной поддержки, среднему и малому бизнесу подобные возможности недоступны. Более того, именно частные компании в максимальной степени испытывают последствия сокращения спроса, усиления фискального давления, роста неконтролируемых издержек. На данный момент нет оснований полагать, что в горизонте стратегического планирования положение этих компаний принципиально изменится.

Что определяет высокий уровень нестабильности рынков и сжатие потребительского спроса?

Источник первый. До сих пор отсутствует концепция долгосрочного развития экономики в целом. При этом безотлагательного решения требуют вопросы принципиального характера: насколько легитимна собственность, сформированная в результате приватизации и последующих переделов собственности? Пенсионные накопления принадлежат государству или гражданину? Где мы сможем успешно конкурировать в рамках глобального рынка? Какие технологические цепочки и кластеры должны быть сформированы? Как создать инструменты долгосрочного финансирования крупных проектов, да и что это за проекты должны быть?

Источник второй. Отсутствие долгосрочной стратегии развития в условиях крайне слабых механизмов саморегулирования экономики в рамках отраслей и регионов предопределяет использование модели «ручного» управления как на федеральном уровне, так и на региональном уровнях. Стратегические проблемы рассматриваются не системно, решаются инструментами тактического и операционного управления. Решение задач «таргетирования» инфляции, к примеру, входит в компетенцию Центрального Банка, а меры по стимулированию экономического роста разрабатываются Министерством экономического развития. Зоны персональной ответственности руководителей министерств и ведомств размыты, границы государственного регулирования не определены. В условиях «плавающих» правил игры на рынке предприниматель не в состоянии видеть долгосрочные перспективы развития. Вместо опоры на законы ему необходимо обеспечивать постоянную административную поддержку компании, состояние бизнеса критично зависит от решений конкретных персон.

Источник третий. Несовершенство рыночных институтов способствует превращению кризиса в неотъемлемую часть российского экономического процесса. Проявление его многолико: высокая стоимость заемного капитала; крайний дефицит долгосрочных инвестиционных ресурсов; усиление фискальной нагрузки на бизнес; сужение платежеспособного спроса; усиление инфляционных процессов, постоянная угроза девальвации национальной валюты.

Источник четвертый. Российское экономическое пространство крайне неоднородно. Можно говорить в целом о рынке Германии, Швеции или США. У нас же отдельные территории Москвы и Екатеринбурга, Самары и Махачкалы, Владивостока и Кирова имеют ярко выраженную специфику структуры потребительского спроса. Далее. Правила работы в нефтегазовой отрасли и агропроме отличаются разительно. В разных мирах существуют государственные корпорации и уличные киоски.

Чуда ждать не приходится – в благоприятную среду бизнеса нулевых годов уже не вернуться. Ситуация 2018 года будет характеризоваться усилением противоречия между потребностями и реальным наличием ресурсов для решения внешнеполитических и внутренних задач. Факторы нестабильности могут быть дополнены рисками уровня «черного лебедя» в зонах конкурентной борьбы и изменения правил игры на рынке. Новые реалии требуют от бизнеса наличия продуманной системы разработки и реализации управленческих решений, развития специальных компетенций собственников и топ-менеджеров.

Структурирование зон принятия решений по уровням управления

Когда проблемы критичного для бизнеса уровня не удается решить в правильном ключе в жестко заданный временной период, возникает высокая вероятность появления рисков фатального для бизнеса характера. Эффективное решение проблем подразумевает наличие точно очерченных зон персональной ответственности в разрезе уровней управления компанией. Распределение проблем и, соответственно, зон принятия решений на уровне руководства компании поможет правильно настроить учетные системы и подобрать аналитические инструменты.

Рис. 1. Уровни зон принятия управленческих решений

Проблемы тактического и операционного уровней должны фиксироваться учетными системами и, как правило, имеют проработанные алгоритмы их решения в виде регламентов и планов. На корпоративном и стратегическом уровнях стандартные учетные системы не срабатывают – будущее не отражается в режиме on line. В данном случае необходимо использовать технологии проактивного управления.

Базовую модель системы управленческих решений в бизнесе можно представить в следующем виде:

Рис. 2. Система управленческих решений в бизнесе

Точкой отсчета анализа проблемных полей в бизнесе является корпоративный уровень: зоны отношений между владельцами бизнеса, топ-менеджерами и стейкхолдерами. Далее следует анализ внешней среды бизнеса. Факторы внешней среды являются базой для проведения стратегического аудита бизнеса и анализа идей по его развитию. На этой основе формируется система решений долгосрочного характера, которые далее трансформируются на тактический и операционный уровни.

Решения уровня корпоративного управления

Проблемы. В контуре корпоративного управления проблемы выявляются достаточно сложно, так как лежат в плоскости отношений собственников и проявляются лишь на фазе перехода в острую фазу. Индикатором возможного появления проблем корпоративного характера является отсутствие согласованных на уровне владельцев бизнеса процедур выхода из бизнеса, продажи долей бизнеса, регламентов принятия решений стратегического характера. Озабоченность должно вызывать и отсутствие в компании реально работающего Совета директоров или Совета учредителей.

В отличие от западной практики управления, предотвращение корпоративных рисков для российского бизнеса в юридической плоскости крайне затруднительно ввиду двух обстоятельств. Первое, подавляющее большинство компаний среднего бизнеса не уделяют достаточного внимания проработке корпоративных процедур. Второе, даже если процедуры юридически проработаны, отечественная судебная система допускает весьма произвольно их толкование.

Риски. В рамках корпоративного управления могут возникнуть риски критичного уровня в виде корпоративных конфликтов между собственниками бизнеса, бизнесом и властью, владельцами и менеджментом. Игнорирование рисков корпоративного уровня может привести к фатальным последствиям даже вполне успешный бизнес.

Рекомендации по необходимым решениям:

• Определите приоритеты собственников как критерий принятия решений всех уровней, зафиксируйте их протоколом совета директоров или личным распоряжением владельца бизнеса; важнейшим приоритетом должно стать обеспечение выживаемости бизнеса и сохранение положительного денежного потока.
• Срочно оцените состояние корпоративных процедур и соответствующих документов; наведите порядок в работе совета директоров.
• Жестко зафиксируйте персональную ответственность на уровне владельцев бизнеса в направлении работы с ключевыми стейкхолдерами. Отсутствие конструктивного диалога с властью приводит бизнес в зону неуправляемых рисков.
• Проведите независимый аудит финансовой и юридической структуры бизнеса, налоговой политики.
• Уточните зоны ответственности и задачи топ-менеджеров, внесите необходимые изменения в показатели мотивации.

Уровень стратегических решений

Проблемы. На стратегическом уровне особое внимание требуется уделить рынкам и моделям потребительского поведения. В результате смещения спроса в направлении низких ценовых сегментов происходит резкое сокращение маржинальности продаж, конфигурация продуктового портфеля перестает отвечать требованиям рынка. Простым сокращением затрат проблему, как правило, решить не удаётся.

Падение рынков сопровождается обострением конкурентной борьбы, причём кроме прямых конкурентов могут появиться игроки типа «черного лебедя», которые радикально меняют правила игры на рынке в свою пользу. На первый план выходит вопрос о наличии инструментов контроля целевых сегментов.

Риски. В условиях нестабильной внешней среды риски могут появиться практически в любое время. Все не предусмотреть. Реально ими можно управлять путем выявления и своевременного купирования слабых мест в стратегии и организации бизнеса. Особое значение приобретает способность первых лиц компании своевременно принимать и реализовывать сложные решения.

Рекомендации по необходимым решениям:

• Определите границы стратегического выбора, уходите с рынков, на которых не представляется возможным создать устойчивое конкурентное преимущество. Сконцентрируйтесь на устойчивых клиентских группах, сократите продуктовый портфель, возьмите, по возможности, под контроль каналы распределения.
• Проведите анализ чувствительности бизнеса к показателям объема продаж; уровня цен и затрат, параметрам финансового цикла. Тестирование поможет выявить зоны возможных рисков и принять меры превентивного характера.
• Постоянно следите за действиями конкурентов. Наступило время слияний и поглощений, слабые компании в первую очередь привлекают внимание гастрономического характера со стороны лидеров рынка.
• Разработайте сценарии продажи бизнеса или вывода капитала в безопасные активы.
• Бизнес необходимо «сжать». Концентрация на целевых сегментах должна сопровождаться сокращением задействованных в бизнесе ресурсов и связанных с ними постоянных затрат.

Риски тактического уровня

Проблемы. На тактическом уровне внимание необходимо сконцентрировать на выборе способов достижения целей и организации исполнения стратегических решений. К примеру, использовать независимых дистрибуторов или строить собственные каналы распределения, приобретать активы в собственность или брать в аренду. Нестабильная среда создает особые требования к построению организации бизнеса в плане гибкости и скорости реагирования на изменение внешних условий.

Риски. Серьёзные риски, связанные с потерей ресурсов, возникают в связи с низким качеством планирования и организации исполнения решений. При отсутствии стратегических резервов крупные финансовые потери могут стать критичными для возможности продолжения бизнеса.

Рекомендации по необходимым решениям:

• Примите меры к повышению эффективности среднесрочного планирования за счет использования сценарного подхода, тщательно оценивайте потребности в ресурсах.
• Проанализируйте распределение зон ответственности в компании в разрезе ключевых процессов и проектов. В дополнение к бизнес-плану и бюджетам введите практику разработки, защиты и контроля личных планов руководителей.
• Обеспечивайте постоянный контроль достижения плановых показателей в разрезе проектов и процессов.
• Упрощайте организационную структуру и системы управления, используйте, где возможно, аутсорсинг.

Операционный уровень

Проблемы. На операционном уровне оцениваются проблемы, связанные с организацией конкретных операций в разрезе исполнения ключевых бизнес- процессов, сферы обеспечения бизнеса. Особого внимания требуют технологическая составляющая бизнеса и линейный персонал.

Риски. Незапланированное отключение электроэнергии, аварии оборудования, нарушения технологических требований из-за халатности персонала. На уровне операций могут быть сведены «на нет» правильные решения, сгенерированные на более высоких уровнях управления.

Рекомендации по необходимым решениям:

• Проанализируйте всю цепочку операционных процессов на предмет возможных сбоев, связанных с поставками; исполнением технологических операций, инфраструктурного обеспечения бизнеса.
• При необходимости перераспределите персонал, зоны возможных рисков надо обеспечить лучшими компетенциями.
• Сформируйте необходимые резервы технологического характера.

Выводы

Уровень нестабильности, характерный для российского экономического пространства, не позволяет заранее предусмотреть в сценариях стратегического плана вероятность появления и последствий всех значимых для компании возможностей и угроз. Поэтому в режиме автопилота российский бизнес двигаться пока не может – либо взлет, либо посадка в фазе турбулентности.

Для сохранения и развития бизнеса в тяжелых условиях решение корпоративных и стратегических проблем должны находиться в зоне личной ответственности конкретных владельцев бизнеса, выполнение тактических и операционных задач – под постоянным контролем конкретных лиц уровня совета директоров.