Топ-менеджеры – это инноваторы, драйверы реформ и лицо компании. Они представляют компанию разнообразной аудитории стейкхолдеров: от поставщиков, клиентов и сотрудников до банков, инвесторов и акционеров. Без верхней линейки менеджмента не обходится управление крупными проектами и сделками по слиянию и поглощению. В кризисной ситуации или при изменении среды они первыми видят полную картину обстоятельств, и от их решительности и стратегического видения зависит будущее. Это – стратегия.
С другой стороны, менеджмент – оплот рациональности, консерваторы, стоящие на страже правил и показателей. Эти люди скрупулезно и планомерно выстраивают процессы, шаг за шагом улучшая их и объединяя в систему. От способности менеджера тактически верно выстроить работу и увязать земные заботы с глобальными целями зависит текущее положение дел. Это – тактика.
Ипостаси стратега и тактика иногда подразумевают взаимно противоположные качества личности и всегда требуют скорости мышления и гибкости сознания. Можно выделить 12 практических «что делать» для их гармоничного сочетания.
1. Быть «переводчиком»
Переводить стратегические задачи на тактический уровень, в понятном для всех пользователей виде интерпретировать в определяющие факторы успеха (или critical success factors – точки бизнеса, результаты в которых определяют успешность бизнеса в целом; что должно пойти правильно, чтобы выполнить стратегическую задачу), которые затем превратятся в ключевые показатели менеджмента и персонала. В итоге ключевые показатели должны перекликаться со стратегией, а их соотнесение покажет факторы, сформировавшие выполнение стратегических задач.
Это поможет увидеть и продемонстрировать связь глобальных задач со способами их практической реализации и достоверно измерить в онлайн-режиме выполнение стратегии.
2. Распознавать заранее конфликт целей
Иногда случается так, что решение, верное «здесь и сейчас», не соответствует или прямо противоречит длинным целям. Так бывает при закрытии дыр, вызванных ошибками, или при неожиданном развитии событий. Например, при выходе на рынок конкурирующего продукта снижение цены может поднять вам продажи в текущий момент, при этом навредить репутации продукта, навсегда снизив его класс в глазах потребителя.
В таких ситуациях нет универсального правильного ответа. Как компромисс, так и выбор в пользу одной из позиций, может оказаться наилучшим решением.
Если у вас есть индикаторы конфликта целей, это даст вам и коллегам немного больше времени взвесить возможные последствия и принять оптимальное решение в каждом конкретном случае.
3. Комбинировать планирование и ситуативный подход
Сторонники бюджетного подхода предпочитают продумывать заранее возможные движения среды и готовить ответы на них, и выступают против отклонений от плана, так как это создает хаос. Они правы.
Сторонники безбюджетной деятельности предпочитают отвечать на вызовы и использовать возможности в режиме динамичного диалога и выступают против ограничений рамками бюджета, так как все спланировать невозможно. Они правы.
Оба подхода предлагают замечательные инструменты, от них не стоит отказываться.
Если вы составите качественный бюджет и будете стремиться к его выполнению, это поспособствует порядку, качественному контролю и разумному ведению дел.
Если вы продумаете базовые возможные ситуации и способы реагирования на них заблаговременно, это даст возможность быстро действовать с помощью домашних заготовок в нужный момент.
Оставьте себе возможность в ряде случаев отходить от планов, и это позволит наилучшим образом избегать угроз и использовать возможности.
4. Мониторить риски
Часто используется подход к оценке рисков имени Кисы Воробьянинова: «По-немецки? Ну, по-немецки я знаю». Мы считаем, что постоянно держим в уме риски и их возможные последствия, и этого достаточно. А этого недостаточно.
Во-первых, то, что происходит в нашей голове, неведомо нашим сотрудникам, во всяком случае, с той же степенью ясности. Это обрекает нас на одиночество в деле минимизации рисков, в то время как привлечение команды к вопросу повысило бы шансы на успех.
Во-вторых, гораздо проще структурировать информацию, записав ее, лучше всего в трехмерном виде. Классические параметры вероятности наступления риска в процентах и размер последствий в денежном выражении удачно дополняются сроком наступления риска в индексном выражении. Это значит: если наступление риска ожидается завтра – индекс 1, если через 10 лет – индекс 0,1, или другая размерная сетка, отражающая временные горизонты вашей компании.
В-третьих, имея реперные точки, можно проводить мониторинг без особых усилий, оценивать динамику и стоимость портфеля рисков в любой момент времени.
5. Помнить, что цена не должна превышать ценность
Это означает движение в двух направлениях:
- Избегать действий, которые обходятся дороже, чем могут принести пользы. Это касается, например, data mining или показателей эффективности: самый замечательный и универсальный показатель, расчет которого ведется две недели или силами целого отдела, не имеет практического смысла.
- Концентрироваться на своем деле. Разумеется, опционы или хеджирование конверсионных операций имеют право на жизнь в вашей компании. Но только в качестве наилучших инструментов в конкретной ситуации, и никак не ради того, чтобы записать себе в актив новый интересный проект. Иначе они будут иметь цену, не создавая добавленной стоимости.
6. Выстраивать систему контроллинга
Понятие контроллинга обозначает разумное управление ресурсами и включает в себя все виды учета и планирования, контроль, администрирование денежных потоков, управление рисками и KPI, аналитическую поддержку принятия решений.
Каждое отдельное направление является элементом, создание которого в автономном виде имеет не очень большую ценность. Но огромную ценность имеет система, в которой все эти элементы взаимоувязаны и сонастроены. Тогда каждое принимаемое решение своевременно и основано на фактах.
В системе контроллинга бесценен онлайн-прогноз, как использования денежных средств, так и прибыли и инвестиций. Он позволяет видеть динамику рисков и достижения целей до момента их окончательной реализации, то есть оставляет возможность принять корректирующие меры.
7. Использовать простые методы и наглядную форму
Любая идея, детали которой демонстрируются широкому кругу заинтересованных лиц, должна быть проста по форме и содержанию. Результативный подход не будет воспринят, если он основан на сложносочиненной логике и требует длинных вычислений. Ценная идея много теряет от обилия терминов и тяжелых формулировок в описании.
Если мы не собираемся на профессиональный симпозиум, например, с нашей концепцией финансовой мотивации, то нужно найти способ объяснить ее доступно, с наглядным целеполаганием и причинно-следственными связями.
8. Структурировать отраслевой опыт
В моей практике встречались компании с огромным пластом накопленного опыта, который, несмотря на уникальность и очевидную ценность, передавался изустными былинами и использовался в узком кругу посвященных. В основном это касалось технической и инженерной мысли. С ее помощью можно принимать разумные решения и грамотно их аргументировать. Часто такая информация ложится в основу экономических обоснований и бесценна при управлении проектами.
Поэтому опыт смежников нужно систематизировать, переводить с технического на общепонятный язык и передавать следующим поколениям.
9. Определить политику ведения инвест-проектов
Даже в случае незначительного количества инвестиционных проектов, позволяет управлять ими на ручном приводе – самое время подумать о политике. В ней должны быть освещены:
- основные принципы проектной работы, например, в каких случаях ими занимается собственный проектный офис, а в каких нанимается подрядчик;
- порядок взаимодействия участников, как внешних, так и внутренних;
- процедуры инициации, ведения и завершения проектов;
- требования к документации и точки контроля на всех этапах проекта;
- профили риска и точки выхода.
Так или иначе, проекты у компании появятся, и ими гораздо проще управлять, если не приходится отвлекаться на разработку процедур. Кроме того, ряд ситуаций можно и нужно смоделировать заранее, избежав этим поспешных решений. Например, определить, что считать неудачей проекта, каковы ее индикаторы и при каких обстоятельствах она подразумевает выход из проекта.
10. Интеллектуально подходить к оптимизации расходов
Понятия «управленческий учет» и «налоговая оптимизация» давно утратили в нашем сознании остатки приличия и прочно ассоциируются с нелегальщиной и «схематозом». А ведь их реальный смысл далек от понятий серого учета и налоговых махинаций: это абсолютно интеллектуальные и законные действия, смысл которых – разумное управление ресурсами, в том числе с помощью грамотного сбора и анализа информации.
Поскольку следователь имеет привычку приходить, вопрос только в том, когда и к кому он придет, и будут ли у него основания остаться.
В долгосрочной перспективе проще и, опять же, дешевле не считать себя гордым свободным бизнесом, притесняемым государством, а использовать управленческий учет в качестве инструмента контроллинга и налоговую оптимизацию как обоснованную правовую позицию.
11. Повышать экономическую грамотность персонала
Как известно, мы мыслим в пределах наших знаний, непонятное нас раздражает, а неизвестность – пугает. Поэтому чем больше сотрудники компании, которым приходится так или иначе сталкиваться с решением экономических задач, понимают, что и зачем нужно и какая логика и методология лежит в основе – тем меньше будет ошибок, а эффект вовлеченности, усиленный знаниями, спасает от непонимания и непродуктивных конфликтов.
12. Не увлекаться чистками рядов
То, что вы считаете избавлением от балласта, имеет ужасающий по масштабам токсичный эффект: деморализованные оставшиеся и обиженные ушедшие, которые недешево обходятся уже сейчас.
Поскольку сокращать высокооплачиваемых руководителей вы будете вряд ли, фонд оплаты труда уменьшится незначительно по сравнению с «выброшенной в пропасть» работой. Даже если это никому ненужная работа, на нее замкнуты отдельные нужные процессы. Стоит ее не сделать – и вам обеспечены сбои. В конечном итоге разумнее, да и дешевле организовать горизонтальные перемещения и перепрофилирование, разумеется, если вы не закрываетесь.
Увольнение «за ошибки» и прочие разновидности охоты на ведьм тоже отравляют атмосферу и также дорого обходятся в долгосрочной перспективе. При этом, с точки зрения управления, ошибки ценнее успеха: они приводят к осознанному опыту, в то время как успех бывает следствием случайного везения.
Конечно, это не исчерпывающий список и не универсальный рецепт на все случаи жизни. Во многом пункты пересекаются и дополняют друг друга. Трансформируя и дополняя этот гайд, вы получите ваш личный эффективный инструмент.
Фото: wikipedia.org
Этот тезис вызывает у меня что-то похожее на раздражение. Зачем набирать "балласт"? Если человек вчера был нужен, а сегодня - не нужен, то то с ним надо расстаться. Но если он не нужен сегодня. и вчера тоже был не нужен - то наказывать надо того, кто набирает в штат заведомый балласт.
Говорить надо. Причина - компания за время своего существования проходит четыре этапа развития. Принципиально разных этапа.
В "нАУКЕ менеджмента" все это называется абстрактно "бизнес". Лучшего слова я не нашел. Может Вы предложите.
Стартап бизнесом не является. Эта надо очень хорошо понимать. Однако не является бизнесом и всякие "национальные достояния". И между ними и стартапом разницы гораздо меньше, чем кажется на первый взгляд. И то и это - кэш-машина. Они оба получают деньги только из гениального решения собственника/ЛПР. Они используют в течение некоторого времени уникальный ресурс.
Бизнес - это второй этап. О нем много написано, только не написано, что это не все, что бывает на свете.
Не является бизнесом и холдинг бизнесов - третий этап развития компании.
Четвертый этап ( Mars Inc, например) - тоже не бизнес. "Построенные навечно" - мне не нравится. Я называю - получившие шанс.
Я говорю о четырех принципиально разных этапах развития компании с точки зрения организации управления ей.
Вы можете придумывать свое название, но легко признаете, что между кафе на берегу скалы и GE сществует принципиальная разница. И кроется она, поверьте, не в размерах, а в том, что из этого вытекает.
Уважаемый Игорь! Пишите Вы какими-то загадками без разгадок. Для начала поясните нам, неграмотным (заодно неграмотным не только отечественным, но и некоторым забугорным, у которых также абсолюное непонимание что есть управление) - так что есть управление и как на основе этих знаний разобраться со стратегией и тактикой, чтобы их нам "непротивопоставлять".
Смотря о чем мы говорим. Если говорим о том, как оно в реальности - то спорить не буду. А если о том, как повысить эффективность стартапа - то здесь менеджмент (соответственно и стратегия, и тактика, и общий менеджмент) очень даже нужны.
Забыл отметить - да, "кэш машина", только наоборот - сначала нужны инвестиции и увлеченность идеей, а доходы будут потом.
Хотелось бы чуть подробнее - о чем речь, о каких этапах с точки зрения организации управления (на разных этапах, предложенных, полагаю, автором коммента) идет речь?
"как сбалансировать стратегию и тактику"? Если правильно сделать декомпозицию, то балансировка "стратегии" - "тактики" получится сама собой. Наверное, статья не об этом...