Рано или поздно производитель начинает понимать, что при существующей ценовой модели он работает с розничной сетью в убыток. И тут у него возникает коварный план: сейчас я подниму свою наценку, сославшись на ситуацию на рынке, а байер примет переоценку и ничего не заметит. Я начну зарабатывать больше, и все опять будет замечательно.
Вариантов осуществить такой план у поставщика три:
- Первый, самый легкий, вариант: все производители, не сговариваясь, решают задрать цены, и наш поставщик идет вслед за рынком. Вспомните ситуацию с гречкой в 2015 году.
- Второй вариант: поднять цену выше рынка до требуемой доходности в тот момент, когда переоценку делают все производители. Такие моменты периодических переоценок есть в каждой товарной категории.
- Третий вариант: провести переоценку, упирая на какие-то свои аргументы, типа «у нас коровы стали лучше питаться, вот масло и подорожало».
Как человек, более десяти лет курировавший вопросы взаимодействия розничной сети с поставщиками, я хочу открыть некоторые «страшные тайны». Закупщик все отлично понимает. Все эти хитрые схемы являются для него частными случаями одного процесса: инфляции. И он приводит выскочек к общему знаменателю:
1) Если на рынке идет массовая, приблизительно одинаковая переоценка, сеть под разными предлогами саботирует попытки поднять цену со стороны отдельного поставщика. Все понимают, что переоценка все равно будет произведена, но байер стремится сделать ее как можно позже.
2) Если кто-то делает переоценку выше рынка – это очень заметно. Байер приводит массу аргументов против переоценки, начиная от завышения цены, заканчивая такими тонкими материями, как «переход товара в другой ценовой сегмент, где товар сейчас не нужен». Отговорок масса. Результат один: переоценка не будет принята, пока рынок не догонит данного производителя. Условно говоря: все сообщили о повышении цен на 10%, а вы притащили договор на 20%. В итоге у всех переоценку приняли, а у вас нет. Такому жадному поставщику придется возить товар по торговым точкам по старой цене до тех пор, пока остальные поставщики не сообщат о повышении цен еще на 10%. Получается, что скупой платит дважды?
3) Если же производитель решил сделать переоценку тогда, когда другие торгуют по старым ценам, с ним никто не будет даже разговаривать. В свое время у меня был для таких поставщиков убойный аргумент: «Все работают в одинаковой рыночной ситуации. Все могут поставлять по старым ценам, а вы нет? У меня такое ощущение, что вы просто хотите забрать у нас скидку! Это нарушение контракта. Что, не хотите с нами работать?».
Так что же делать, если контракт становится убыточным, а хитрое повышение цены не будет принято? Все просто. Надо лечить не симптомы, а болезнь. В связи с чем у меня есть несколько советов.
1. Планируйте контракт и регулярно проводите по каждой позиции мониторинг продаж
- Плановая доходность на единицу
- Плановые переменные издержки
- Плановые инвестиции
- Плановые промо-бюджеты
- Норма рентабельности на покрытие постоянных издержек
- План продаж, который сделает контракт прибыльным.
С этим пунктом более или менее справляются все. Но одного мониторинга недостаточно. Необходимо иметь три сценария (оптимистичный, рабочий, пессимистичный ) и алгоритм действий на случай, если все пошло не так. Если изначально контракт убыточный: меняйте условия, ассортимент или… сеть.
2. Планируйте и регулярно проводите мониторинг издержек
- Стоимость хранения продукции
- Стоимость доставки в торговые точки
- Стоимость денег для финансирования отсрочки.
Часто бывает так, что условия контракта фактически не изменились, но существующий уровень наценки больше не покрывает издержки.
3. Оценивайте, как могут повлиять на общую рентабельность контракта все принимаемые во время его действия решения
- Ротация или сокращение ассортимента. В начале сотрудничества поставщик рассчитывает эффективность портфеля в целом. Каждый товар выполняет свою роль и вносит посильный вклад в рентабельность продаж. Изменение ассортимента может убить доход или сделать очень дорогой доставку и т.д.
- Изменение схемы логистики. Например, раньше возили товар по торговым точкам, расходуя на логистику 5%, и теперь стали возить через распределительный центр с «логистическим бонусом» 10%.
- Проведение внеплановых промо. Сеть требует больше промо-акций, чем предусмотрено промо-планом, или более затратных маркетинговых мероприятий. Расчетный промо-бюджет превышен.
Фактически, любое изменение условий сотрудничества необходимо оценивать как новый контракт. Вариантов масса. Результат – убыток. Так что же делать с ценой?
Работать надо не с ценой, а с рентабельностью контракта! При этом, если рентабельность падает, совершенно необязательно поднимать цены. Есть еще три варианта:
- Оптимизировать (минимизировать) издержки.
- Не допускать изменения условий (удорожания) действующего контракта.
- Помнить, что валовый доход равен произведению дохода на единицу товара на количество проданного товара. Дорогие товары продаются хуже. Не занимайтесь хитрым повышением цен. Работайте с ассортиментом и промо, увеличивайте продажи.
Если все-таки вы решили повысить цену – подготовьте такие аргументы, чтобы байер согласился со справедливостью новых цен и принял переоценку.
