Топ-менеджеры – это инноваторы, драйверы реформ и лицо компании. Они представляют компанию разнообразной аудитории стейкхолдеров: от поставщиков, клиентов и сотрудников до банков, инвесторов и акционеров. Без верхней линейки менеджмента не обходится управление крупными проектами и сделками по слиянию и поглощению. В кризисной ситуации или при изменении среды они первыми видят полную картину обстоятельств, и от их решительности и стратегического видения зависит будущее. Это – стратегия.
С другой стороны, менеджмент – оплот рациональности, консерваторы, стоящие на страже правил и показателей. Эти люди скрупулезно и планомерно выстраивают процессы, шаг за шагом улучшая их и объединяя в систему. От способности менеджера тактически верно выстроить работу и увязать земные заботы с глобальными целями зависит текущее положение дел. Это – тактика.
Ипостаси стратега и тактика иногда подразумевают взаимно противоположные качества личности и всегда требуют скорости мышления и гибкости сознания. Можно выделить 12 практических «что делать» для их гармоничного сочетания.
1. Быть «переводчиком»
Переводить стратегические задачи на тактический уровень, в понятном для всех пользователей виде интерпретировать в определяющие факторы успеха (или critical success factors – точки бизнеса, результаты в которых определяют успешность бизнеса в целом; что должно пойти правильно, чтобы выполнить стратегическую задачу), которые затем превратятся в ключевые показатели менеджмента и персонала. В итоге ключевые показатели должны перекликаться со стратегией, а их соотнесение покажет факторы, сформировавшие выполнение стратегических задач.
Это поможет увидеть и продемонстрировать связь глобальных задач со способами их практической реализации и достоверно измерить в онлайн-режиме выполнение стратегии.
2. Распознавать заранее конфликт целей
Иногда случается так, что решение, верное «здесь и сейчас», не соответствует или прямо противоречит длинным целям. Так бывает при закрытии дыр, вызванных ошибками, или при неожиданном развитии событий. Например, при выходе на рынок конкурирующего продукта снижение цены может поднять вам продажи в текущий момент, при этом навредить репутации продукта, навсегда снизив его класс в глазах потребителя.
В таких ситуациях нет универсального правильного ответа. Как компромисс, так и выбор в пользу одной из позиций, может оказаться наилучшим решением.
Если у вас есть индикаторы конфликта целей, это даст вам и коллегам немного больше времени взвесить возможные последствия и принять оптимальное решение в каждом конкретном случае.
3. Комбинировать планирование и ситуативный подход
Сторонники бюджетного подхода предпочитают продумывать заранее возможные движения среды и готовить ответы на них, и выступают против отклонений от плана, так как это создает хаос. Они правы.
Сторонники безбюджетной деятельности предпочитают отвечать на вызовы и использовать возможности в режиме динамичного диалога и выступают против ограничений рамками бюджета, так как все спланировать невозможно. Они правы.
Оба подхода предлагают замечательные инструменты, от них не стоит отказываться.
Если вы составите качественный бюджет и будете стремиться к его выполнению, это поспособствует порядку, качественному контролю и разумному ведению дел.
Если вы продумаете базовые возможные ситуации и способы реагирования на них заблаговременно, это даст возможность быстро действовать с помощью домашних заготовок в нужный момент.
Оставьте себе возможность в ряде случаев отходить от планов, и это позволит наилучшим образом избегать угроз и использовать возможности.
4. Мониторить риски
Часто используется подход к оценке рисков имени Кисы Воробьянинова: «По-немецки? Ну, по-немецки я знаю». Мы считаем, что постоянно держим в уме риски и их возможные последствия, и этого достаточно. А этого недостаточно.
Во-первых, то, что происходит в нашей голове, неведомо нашим сотрудникам, во всяком случае, с той же степенью ясности. Это обрекает нас на одиночество в деле минимизации рисков, в то время как привлечение команды к вопросу повысило бы шансы на успех.
Во-вторых, гораздо проще структурировать информацию, записав ее, лучше всего в трехмерном виде. Классические параметры вероятности наступления риска в процентах и размер последствий в денежном выражении удачно дополняются сроком наступления риска в индексном выражении. Это значит: если наступление риска ожидается завтра – индекс 1, если через 10 лет – индекс 0,1, или другая размерная сетка, отражающая временные горизонты вашей компании.
В-третьих, имея реперные точки, можно проводить мониторинг без особых усилий, оценивать динамику и стоимость портфеля рисков в любой момент времени.
5. Помнить, что цена не должна превышать ценность
Это означает движение в двух направлениях:
- Избегать действий, которые обходятся дороже, чем могут принести пользы. Это касается, например, data mining или показателей эффективности: самый замечательный и универсальный показатель, расчет которого ведется две недели или силами целого отдела, не имеет практического смысла.
- Концентрироваться на своем деле. Разумеется, опционы или хеджирование конверсионных операций имеют право на жизнь в вашей компании. Но только в качестве наилучших инструментов в конкретной ситуации, и никак не ради того, чтобы записать себе в актив новый интересный проект. Иначе они будут иметь цену, не создавая добавленной стоимости.
6. Выстраивать систему контроллинга
Понятие контроллинга обозначает разумное управление ресурсами и включает в себя все виды учета и планирования, контроль, администрирование денежных потоков, управление рисками и KPI, аналитическую поддержку принятия решений.
Каждое отдельное направление является элементом, создание которого в автономном виде имеет не очень большую ценность. Но огромную ценность имеет система, в которой все эти элементы взаимоувязаны и сонастроены. Тогда каждое принимаемое решение своевременно и основано на фактах.
В системе контроллинга бесценен онлайн-прогноз, как использования денежных средств, так и прибыли и инвестиций. Он позволяет видеть динамику рисков и достижения целей до момента их окончательной реализации, то есть оставляет возможность принять корректирующие меры.
7. Использовать простые методы и наглядную форму
Любая идея, детали которой демонстрируются широкому кругу заинтересованных лиц, должна быть проста по форме и содержанию. Результативный подход не будет воспринят, если он основан на сложносочиненной логике и требует длинных вычислений. Ценная идея много теряет от обилия терминов и тяжелых формулировок в описании.
Если мы не собираемся на профессиональный симпозиум, например, с нашей концепцией финансовой мотивации, то нужно найти способ объяснить ее доступно, с наглядным целеполаганием и причинно-следственными связями.
8. Структурировать отраслевой опыт
В моей практике встречались компании с огромным пластом накопленного опыта, который, несмотря на уникальность и очевидную ценность, передавался изустными былинами и использовался в узком кругу посвященных. В основном это касалось технической и инженерной мысли. С ее помощью можно принимать разумные решения и грамотно их аргументировать. Часто такая информация ложится в основу экономических обоснований и бесценна при управлении проектами.
Поэтому опыт смежников нужно систематизировать, переводить с технического на общепонятный язык и передавать следующим поколениям.
9. Определить политику ведения инвест-проектов
Даже в случае незначительного количества инвестиционных проектов, позволяет управлять ими на ручном приводе – самое время подумать о политике. В ней должны быть освещены:
- основные принципы проектной работы, например, в каких случаях ими занимается собственный проектный офис, а в каких нанимается подрядчик;
- порядок взаимодействия участников, как внешних, так и внутренних;
- процедуры инициации, ведения и завершения проектов;
- требования к документации и точки контроля на всех этапах проекта;
- профили риска и точки выхода.
Так или иначе, проекты у компании появятся, и ими гораздо проще управлять, если не приходится отвлекаться на разработку процедур. Кроме того, ряд ситуаций можно и нужно смоделировать заранее, избежав этим поспешных решений. Например, определить, что считать неудачей проекта, каковы ее индикаторы и при каких обстоятельствах она подразумевает выход из проекта.
10. Интеллектуально подходить к оптимизации расходов
Понятия «управленческий учет» и «налоговая оптимизация» давно утратили в нашем сознании остатки приличия и прочно ассоциируются с нелегальщиной и «схематозом». А ведь их реальный смысл далек от понятий серого учета и налоговых махинаций: это абсолютно интеллектуальные и законные действия, смысл которых – разумное управление ресурсами, в том числе с помощью грамотного сбора и анализа информации.
Поскольку следователь имеет привычку приходить, вопрос только в том, когда и к кому он придет, и будут ли у него основания остаться.
В долгосрочной перспективе проще и, опять же, дешевле не считать себя гордым свободным бизнесом, притесняемым государством, а использовать управленческий учет в качестве инструмента контроллинга и налоговую оптимизацию как обоснованную правовую позицию.
11. Повышать экономическую грамотность персонала
Как известно, мы мыслим в пределах наших знаний, непонятное нас раздражает, а неизвестность – пугает. Поэтому чем больше сотрудники компании, которым приходится так или иначе сталкиваться с решением экономических задач, понимают, что и зачем нужно и какая логика и методология лежит в основе – тем меньше будет ошибок, а эффект вовлеченности, усиленный знаниями, спасает от непонимания и непродуктивных конфликтов.
12. Не увлекаться чистками рядов
То, что вы считаете избавлением от балласта, имеет ужасающий по масштабам токсичный эффект: деморализованные оставшиеся и обиженные ушедшие, которые недешево обходятся уже сейчас.
Поскольку сокращать высокооплачиваемых руководителей вы будете вряд ли, фонд оплаты труда уменьшится незначительно по сравнению с «выброшенной в пропасть» работой. Даже если это никому ненужная работа, на нее замкнуты отдельные нужные процессы. Стоит ее не сделать – и вам обеспечены сбои. В конечном итоге разумнее, да и дешевле организовать горизонтальные перемещения и перепрофилирование, разумеется, если вы не закрываетесь.
Увольнение «за ошибки» и прочие разновидности охоты на ведьм тоже отравляют атмосферу и также дорого обходятся в долгосрочной перспективе. При этом, с точки зрения управления, ошибки ценнее успеха: они приводят к осознанному опыту, в то время как успех бывает следствием случайного везения.
Конечно, это не исчерпывающий список и не универсальный рецепт на все случаи жизни. Во многом пункты пересекаются и дополняют друг друга. Трансформируя и дополняя этот гайд, вы получите ваш личный эффективный инструмент.
Фото: wikipedia.org
Это даже глупостью назвать нельзя.
(отредактировано модератором)
Поясняю.
Так работают ВСЕ компании, которыми УПРАВЛЯЮТ вменяемые руководители!!
Неуправляемые компании нет смысла рассматривать/обсуждать.
Отсюда. 90% сотрудников ЛЮБОЙ производственной компании работают по индивидуальным заданиям/планам спущенным им линейным руководством. И большинству должно быть все равно куда и где будут использоваться результаты их труда. Это НЕ ДОЛЖНО влиять ни на качество работ, ни на сроки. А если влияет, то горе такой компании и она не жилец…
Токарь, получая чертеж изделия, совершенно не должен задумываться для стратегического бомбардировщика делать или для старенькой газонокосилки. Он должен качественно выполнить задание…
А мысли консультанта что уборщица должна задумываться чьи экскременты она смывает с унитаза. Стратегическим ли задачам они (экскременты) соответствуют… Это показывает уровень консультанта …
Стратегия и ее реализация — это область интересов владельцев компании и/или ТОП менеджеров. И ограничивается ИМИ!! Дальше - планы работ и четкая исполнение.
Я ограничиваю свои рассуждения собственным оптом и знанием некоторых производств. Это информационные технологии, банки, машиностроение, самолетостроение. Может где-то и существуют компании где мною описанное работает по-другому. Но тогда нужны ПРИМЕРЫ… и доказательства…
Сообщение отредактировано модератором. Нарушение п.8 Декларации Сообщества:
"8. Участники Сообщества должны воздерживаться на портале Executive.ru от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества".
Я на стороне автора. Многие утверждения статьи алогичны (и это подтверждается мнением комментаторов статьи). В этом, по-моему, и заключается самое интересное. К сожалению, автор не могла подтвердить примерами, результатами. Могу утверждать из собственного опыта, что в условиях нашего алогичного рынка, самые успешные стратегии и действия по достижению стратегических целей (тактика) чаще всего алогичны. Логичность более присуща консерваторам, менеджерам западных традиций (все по правилам!), алогичность присуща инноваторам, которые чаще всего находятся в среднем бизнесе и не привержены традициям западного образования. «Логично» в условиях постсоветского рынка не является синонимом «разумно».
Владимир Токарев,
про KPI почитаю и вернусь к Вам в личку, ладно? Очень интересно будет поговорить
Игорь Кандауров,
спасибо. Старательно избегала конкретики, дальше поясню почему, поэтому, вероятно, много где получится приложить часть пунктов.
Идеи, разумеется, не эксклюзивные ни разу. По широкому спектру своих работодателей и клиентов судя, понимаю, что рано еще о новом, о старом бы договориться ;)
12 пунктов - дань моде в чистом виде, Вы меня поймали :)
Хотим мы того или нет, а живем в эпоху клипового мышления и надо это принимать во внимание. Поэтому структурировала так, как Вы видите
Валерий Овсий,
очень с Вами согласна про планирование.
Тем не менее, сталкиваюсь периодически даже со страхом планирования: а вдруг получится в итоге не так? Может, ну его? По обстановочке сориентируемся.
Это тоже в канву мытья рук :)
Григорий Кузнецов,
мне кажется, частный опыт вообще штука алогичная и нехристоматийная, тем и прекрасная. Тоже думаю, что четкие алгоритмы работает только в условиях низкой неопределенности.
Примеров и конкретики избегала намеренно, по двум причинам:
1. все иллюстрации из моей практики были бы очень узнаваемы поименно. Не для широкого круга, но тем не менее. Я уважаю право на конфиденциальность своих работодателей и клиентов.
Придумывать иллюстрации не хотелось, это не было бы очевидно модельно и ненатурально. Если обратиться к историческим прецедентам - получилось бы слишком монументально
2. своей целью видела подтолкнуть людей обдумать тему и выработать свой набор, свой способ, об этом в последней фразе открыто написала. Обдумать и применить к себе, нащупать свою идею можно только через вопросы и споры.
Кейсы зашоривают: это практический опыт решения конкретной проблемы в конкретных обстоятельствах. В любом другом случае это решение может быть не применимо и принесет непредсказуемые результаты. Да и желания поспорить кейс не вызывает, т.к. спор со свершившимся фактом не имеет смысла
Опыт ценен и применим только свой, поэтому кейсы - просто интересные зарисовки из серии "А вот как еще бывает". Любой чужой опыт все равно необходимо прожить самому, чтобы он стал инструментом.
И - спасибо за поддержку :)
Здесь, Валерий, я бы Вас не поддержал.
Любая компания проходит четыре этапа в своем развитии (или дохнет на любом из них).
Для первого этапа - этапа кэш-машины, это вполне здравая мысль. Для этапа бизнеса, это уже сомнительно, хотя и для раннего бизнеса - вполне верно. А вот дальше - безусловно утверждение неверное.
Но следует учитывать, каков уровень практики и осознания явления у адресата.
Основная масса находятся между первыми двумя этапами жизни компании.
И там, действительно, и в том числе, не видна СВЯЗЬ между тактикой и стратегией. А уж об искусстве оперативного обеспечения ресурсами речь не идет вообще.
Вот и уважаемый автор не обратила внимание на одну из моих фраз (о ботинках) в первом сообщении: видимо просто не сталкивалась и это находится за пределами области ее внимания.
В общем, попытка автора осмыслить происходящее - это замечательно. Отсутствие разработанных в менеджменте (управлении делом) методологий и, как следствие, шаблонный подход - это закономерно.
Ничего, лиха беда - начало :-)
Игорь Кандауров, обратила :)
Не посчитала нужным комментировать, т.к. посчитала риторическим примером/ вопросом. Собственно, и сейчас так считаю, уж простите :)
Я это прекрасно понимаю.
Но это не риторический вопрос, это непростая практика реального планирования больших компаний. Вы действительно не считаете это заслуживающим внимания, однако поразмышляйте: ваш гениальный топ-менеджер увидел, что в деревне Гадюкино бездонный рынок самогона.
Стратегическое решение - мы будем поставлять туда самогон изаработаемкучуденег. Это, предположим, очень верное стратегическое решение (завоевать новую территорию со старым товаром, например).
Однако завод в Безделкино уже работает на 80% мощности. Нам ничто не мешает начать поставку уже сейчас, но спрос удовлетворен не будет.
Возникает проблема - когда строить завод в Гадюкино: сейчас, через год, заказать прайвит лейбл на стороне? Или...
Не надо предлагать решения, дело не в них. Дело в том, что описанное выше есть серьезный пласт работы на стыке стратегии и тактики.
Для маленьких компаний он (вроде бы) очевиден. Для компаний большего размера - не все так однозначно.
По-вашему, есть гениальные и прозорливые топы, которые вырабатывают стратегии, и (некоторая противоположность) - угрюмые радетели стандартов и процессов.
Вы правы, правы и правы! Но на очень узком участке развития компании. Очень.
Правильно, не стоит принижать глупость.
Вы написали очень много о том, что сотрудник должен делать ровно то, что он должен делать. И это правильно. Однако, определение того, что он должен делать, уже может оказаться результатом стратегического выбора. Например, клининговая фирма, в которой работает уборщица, решает, что ее стратегия рекрутмента будет заключаться в найме подруг и знакомых имеющихся сотрудниц - так быстрее и проще их нанимать (я не уверен, я просто домысливаю). И тогда уборщице можно сказать, что она должна не только мыть пол в офисе компании клиента, но еще и думать, кого бы из своих знакомых она бы позвала работать в свою клининговую службу. В этом она будет инструментом по реализации стратегии, хотя совсем ничего не будет знать о стратегии.
А можно пойти еще дальше и поговорить с уборщицами о том, насколько реально нанимать тех, кого они знают, и хотят ли они работать вместе. В конце концов, сидя в офисе в большом городе в европейской части России, трудно представлять себе социально-экономическую обстановку в странах Средней Азии, может быть, там уже некого нанимать. Представления о стратегии персонал иметь не будет, но сможет предоставить информацию о доступности того или иного стратегического выбора.