Странный все-таки предмет – стратегия развития бизнеса. Все знают, что такое стратегия, многие даже могут объяснить, что это, но только пока дело не доходит до стратегии именно его предприятия. Мало кто оспаривает утверждение, что наличие стратегии существенно повышает эффективность развития бизнеса, но еще меньше тех, кто действительно использует ее как инструмент управления своим бизнесом.
По сути, это достаточно простой инструмент всего из двух составляющих:
- это цель, которую вы перед собой ставите,
- и план действий, по ее достижению.
(Все остальное: рыночное позиционирование, декомпозиции, бюджеты, «хитрые ходы» и прочее – не более чем детализация вашего замысла – меняет форму, но не содержание).
Но при этом существует устоявшийся стереотип, по которому стратегия, как инструмент управления развитием, относится к уделу избранных, к прерогативе крупного бизнеса, или компаний, работающих в достаточно стабильной рыночной среде.
Как люди, зарабатывающие на профессиональной разработке стратегий развития для коммерческих организаций, мы с уверенностью можем заявить, что стратегия развития есть у каждой компании, которая ведет свою деятельность на рынке: каждый индивидуальный предприниматель точно знает, какие пирожки он печет, кому и почем их будет продавать. И топ-менеджер любой корпорации четко представляет как картину успешного возглавляемого им бизнеса, так и необходимые действия, которые нужно для этого предпринять. Они могут ошибаться, они могут недорабатывать, но то, что по сути называется стратегией, у них есть.
Тем не менее, даже среди крупнейшего бизнеса только одна из трех компаний, входящих в ТОП-100 по Сибирскому федеральному округу, говорит, что обладает стратегией развития. Остальные искренне считают, что ее у компании нет (37% опрошенных), либо называют стратегией подготавливаемый финансовой службой годовой бюджет (29%).
На самом деле стратегии есть у всех исследованных нами компаний, но вот полноценно используют ее как инструмент управления развитием своего бизнеса далеко не все. Что им мешает? Мы выделяем 10 типичных причин, по которым руководители не используют полноценно потенциал этого инструмента управления.
1. Стратегия не осознается ее носителем
Стратегия – это неосознанное знание. Проблема встречается, как правило, в малом и микро-бизнесе и, по сути, проблемой не является. Предприниматель личным примером может донести правильный образец поведения сотрудникам, а решения принимает интуитивно (а этот инструмент, надо отдать ему должное, работает бесперебойно). Проблема встает, когда обстоятельства (сотрудники, деловые партнеры) вынуждают предпринимателя осознанно транслировать тезисы стратегии. На этом этапе почти неизбежно возникает проблема №2.
2. Стратегия содержит фундаментальные противоречия
Интуиция не ошибается, а вот разум – регулярно. Формулируя стратегию компании, предприниматель пытается догнать всех зайцев сразу. А стратегия всегда заключается в концентрации ресурсов на ключевых направлениях/задачах бизнеса: быть готовыми в нужном месте в нужное время! Попытка быть лучшими во всем – типичная проблема любого предприятия.
Помните знаменитое триединство: «Мы можем выполнить ваш заказ быстро, качественно и дешево – выберите наиболее предпочтительные два пункта». Лучшим во всем быть можно, но не долго – слишком велика цена такой попытки.
Стратегия это выбор своего пути, своего места на рынке. То есть, осознанный отказ от имеющихся альтернатив. Не все на это способны...
Сбалансированная стратегия развития в голове лидера – это отлично… если лидер один. Если их больше, то возникает проблема №3.
3. Стратегия не синхронизирована между носителями
Классический пример – двое, трое и более соучредителей. И у каждого в голове свои «тараканы». И горе сотрудникам, которые не способны гибко от них уворачиваться.
Но кроме отцов-основателей бизнеса существуют еще ключевые сотрудники: сбытовики, производственники, главные бухгалтера и прочие «серые кардиналы» предприятий. И у каждого свое «кино» в голове, свои представления о «правильном бизнесе».
Естественно, не причесав видение команды под единую гребенку, говорить о каком-то целенаправленном развитии неуместно.
Проблема решается двояко: либо из всей массы «влиятельных» выделяется лидер, который доходчиво и неоднозначно дает всем понять, куда они могут деть свое мнение, когда оно не совпадает с его правильным. Либо «влиятельным» удается договориться между собой о неком компромиссном варианте, удовлетворяющем интересы всех участвующих (ну или наиболее значимых из них).
И в том и в другом случае принятое решение должно быть сохранено, если не для потомков, то хотя бы для его периодической актуализации и контроля исполнения. Но! Результаты договоренностей уже через неделю выветрятся из памяти на 90%, и мы опять возвращаемся к первоначальному состоянию, потому что возникает проблема №4.
4. Стратегия не формализована, не зафиксирована на бумаге
Посмотрите на договор о поставке туалетной бумаги на сумму 100 рублей – там все указано и все предусмотрено, чтобы поставщик не отвертелся, если что… Мы не дадим ему нанести нашей компании непоправимый урон. Мы всегда найдем время тщательно задокументировать все детали наших договоренностей даже в пустяковом контракте с внешними контрагентами. А вот договоренности и установки внутри бизнеса, которые действительно составляют фундамент эффективности его деятельности, документируются редко и с большим трудом.
А стратегия это тот же договор: о целях и ограничениях бизнеса между совладельцами, о способах и результатах развития бизнеса между владельцами и менеджерами… Но нет у нас еще в бизнес-среде сложившейся культуры формализации внутренних решений и договоренностей. Но даже если в нашей компании она и присутствует, то зачастую обесценивается проблемой №5.
5. Стратегия недостаточно детализированная (абстрактная, оторванная от реальности)
Велик и могуч русский язык, но его каждый понимает как хочет, и при слове «косяк» про двери сейчас вспоминают менее 10% опрошенных… Нет числа трактовкам целей развития, сформулированных как «Лидерство на рынке», «Федеральная компания», «Высокая эффективность» и т.п.
Стратегия должна давать сотрудникам четкое и однозначно трактуемое понимание того, как они должны повседневно работать, чтобы соответствовать достижению поставленных перед компанией целей и задач. Формулировка стратегии «Достижение лидерских позиций на рынке путем непрерывного повышения эффективности бизнес-процессов компании» ставит в тупик матерого профессионала, а неподготовленного любителя повергает в пучину депрессии: «И стратегия вроде бы как есть, и звучит красиво и вдохновляюще, но что с нею делать, с такою красивою – ума не приложу…».
Причины такой ситуации понятны: как правило, за общими формулировками («лидерство на рынке») и пространными рекомендациями («стать ежиками») кроется попытка спрятать и острые углы взаимных недоговоренностей, и политические «прогибы», и банальную профессиональную некомпетентность.
Но даже те редкие группы, успешно добравшиеся до финиша и обмывшие шампанским действительно проработанную, потенциально выигрышную стратегию, зачастую совершают ошибку №6.
6. Стратегия неизвестна сотрудникам («вроде есть у директора»)
В порыве воодушевления от хорошо сделанной работы мы забываем, что самореализуются только прогнозы, широко известные публике. А наша блестящая стратегия так и останется нашей несбыточной мечтой об успехе, если будет только нашей путеводной звездой, а не ляжет на стол к каждому сотруднику. Пусть не к каждому, но ключевые сотрудники, формирующие своим каждодневным трудом добавочную стоимость компании, должны четко знать и цели, которые ставит перед ними компания, и способы их достижения.
А положив свое творение на стол сотрудника, возьмите на себя труд убедиться, что сотрудник:
а) прочитал его (это все-таки не анекдоты, которые все прочитают легко и с удовольствием);
б) понял, о чем там речь (ибо и смысл анекдотов зачастую ускользает от нашего понимания).
Иначе – здравствуй, проблема №7.
7. Стратегия непонятна сотрудникам
А вместе с ней и могучая дилемма:
- С одной стороны – необходимость «разжевать» стратегию до уровня понимания каждого значимого сотрудника приводит к резкому росту пухлости описывающего его документа (и здесь полторы тысячи страниц не предел).
- С другой стороны известный факт: сотрудники читают документы толще 30 страниц либо под дулом пистолета, либо под угрозой увольнения по статье «пьянство, тунеядство и аморальное поведение».
Выход один: структурируйте документ так, чтобы каждый получил свои 30 страниц и ни страницей больше. И разъясняйте, объясняйте, доводите до понимания и осознания. Продавайте стратегию своим сотрудникам, и следите, чтобы купили, иначе из нейтральных законопослушных служащих вы можете получить банду противников и саботажников, если сработает проблема №8.
8. Сотрудники не разделяют стратегию («ты работа нас не бойся, мы тебя не тронем»)
Известный факт: трудовой коллектив любого предприятия негативно относится к любой инициативе администрации (даже к росту зарплаты), инстинктивно ожидая от этого подвоха и ухудшения своего положения (и, в общем, имеет на это основания…).
Мы все негативно относимся к переменам в своей жизни, если не мы сами явились их инициаторами. Коллектив никогда не поверит в то, что вы это делаете им во благо и только для их процветания, если только сам не принял непосредственного участия в подготовке ваших стратегических замыслов. Пусть принял участие только формально, для вида и «галочки», но вам уже будет проще с реализацией.
Но под звон фанфар и на волне единения владельцев, топ-менеджеров и трудового коллектива важно не забыть, что суть любого плана, в том числе и стратегического, в его исполнении. И аккуратно обойти грабли №9.
9. Забытая стратегия (придумали и положили в стол)
Старая добрая русская традиция: поговорили и разошлись. Каждый к своему корыту делать то же, что и вчера, теми же методами, но с тайной надеждой, что все само по себе образуется.
Все планы останутся благими пожеланиями, если их исполнение не будет поддержано системой контроля исполнения и регулярной актуализацией.
Враг развития бизнеса – это «текучка». Хотите, чтобы ваши планы заработали – вытащите сотрудников из «текучки», актуализируйте стоящие перед ними стратегические задачи.
Ваша цель – создание условий и предпосылок, чтобы максимально интегрировать решение долгосрочных задач бизнеса в текущую деятельность менеджеров, сделать их неразрывным целым, контроль – естественным, актуализацию планов – регулярной.
Ну и под конец последняя ловушка, с которой мы сталкивались в своей практике, и она стоит особняком от всех остальных.
10. Формальная стратегия
Если прочие проблемы являются либо недоработками, либо ошибками менеджмента компании, то существование этой ситуации сложно объяснить какой-либо бизнес-логикой: стратегия развития компании задокументирована, согласована со всеми ключевыми участниками, доведена до коллектива предприятия и по ее реализации даже пишутся регулярные отчеты, но… Стратегия живет своей жизнью, а предприятие своей. И они друг другу не мешают, представляя собой абсолютно непересекающиеся процессы.
Кто-то наверху (как правило, владельцы бизнеса) решил, что у предприятия должна быть какая-то стратегия. Топ-менеджеры с готовность загрузили этой задачей аналитиков и те с радостью «нарисовали» требуемый результат. Производственники великодушно подписались, не глядя (ну какой главный инженер найдет время читать 350 страниц этой галиматьи?). И теперь все живут счастливо и все при деле: владельцы с топ-менеджерами до срыва голосовых связок обсуждают динамику «стратегических показателей», аналитики строчат отчеты, а производственники счастливы от того, что «верхи» заняты и не мешают им работать… И так, по результатам проведенных нами исследований, живет 1/3 крупнейших наших компаний. Но тут наука бессильна, и если резервы эффективности их бизнеса позволяют им так «развлекаться», то стоит ли нарушать мир и покой этих «счастливых» людей.
Фото: pixabay.com
если п.1, то тогда остается уточнить - что такое ''запланированный результат'' и как понять - получился ли он - запланированный результат
нее, это хорошее определение :))) передает качественное наполнение понятия стратегии. а количественно - да, недостижимо
С - цель должна формулироваться конкретно. Не за все хорошее против всего плохого. А, например, хочу повысить квартальную выручку от продажи товара Х
М - цель должна быть измеримая. Например, повысить эту выручку на 9%
Т - определенная во времени. Например, повысить квартальную выручку на 9 %, начиная со следующего квартала
Характеристики в М могут быть количественными (1) и качественными (2).
Например,
1) повысить на 10%.
2) выйти на 1 место среди аналогичных подразделений.
Коллеги, поделитесь опытом - были ли в вашей практике реальные случаи, когда в процессе разработки стратегии компании вектор её развития менялся кардинальным образом?
И насколько успешен в итоге был этот опыт (если есть информация, конечно)?