Постановка проблемы
Всегда задумывался над тем, что, работая в любой компании, находил проявления хаоса и неэффективности, какая бы заслуженная, современная, крупная компания ни была. Сначала казалось, что уж ты самый молодой, продвинутый, интеллектуальный ― все изменишь, но одни точки неэффективности сменялись другими или происходили глобальные изменения, сводившие на нет всю проделанную работу.
Прозрение наступало постепенно, стремление все оптимизировать сменилось стремлением сбалансировано двигаться к поставленной цели. Если мир ― это гармония хаоса и порядка, то почему социально-экономическая система (то есть любая компания) должна быть абсолютно упорядочена и оптимальна? Ответ может быть только один ― нет!
Бесконечная неэффективность
Человек пытается создать иллюзию всеобъемлющего порядка, и у него это никогда не получается. Придя к пониманию этого, я стал проще относиться к ведению бизнеса, менеджменту, маркетингу, технологиям и прочему. Результат сочетания хаоса и порядка виден в любой компании, и всегда можно найти точки приложения интеллектуальных усилий.
Хаос в работе компании проявляется в виде неэффективности внутри цепочки бизнес-процессов. Если выразить вероятность прохождения бизнес-процесса без сбоев величиной от 0 до 1, то произведение этих величин для всей цепочки будет конечной вероятностью рентабельного исполнения заказа клиента в целом (имею в виду оплаченный покупателем и доставленный покупателю заказ, выполненная услуга и так далее).
Самое интересное, что если бизнес-процессов в цепочке ― десять, то, даже выполняя каждый с 99% вероятностью успеха, на выходе получаем только 90% конечной вероятности рентабельного исполнения заказа клиента в целом! Об этом уже давно написали гуру от менеджмента, но только вывод о том, что доля хаоса в любой бизнес-системе должна присутствовать априори, нигде в институтских программах не фигурирует!
Только вдумайтесь, даже если мы возьмем вероятность успеха бизнес-процесса в 99,9%, то на выходе получим только 99% или 99 удовлетворенных заказов из 100. Это утверждение можно считать фундаментальным моментом любого бизнеса! На этом примере видно, как маленький бизнес может быть эффективнее большого, а очень просто! Возьмем, например, маленький бизнес, который состоит из десяти основных бизнес-процессов, совершаемых с вероятностью успеха 95,5%, и большую транснациональную компанию, бизнес которой состоит из пятидесяти бизнес-процессов, выполняемых с вероятностью успеха 99% ― на выходе окажется эффективней маленькая компания! Простые расчеты такого рода представлены в таблице 1.
| Количество бизнес-процессов в цепочке | Вероятность успешного прохождения первого бизнес-процесса | Итоговая вероятность прохождения цепочки бизнес-процессов |
| 10 | 90% | 34,87% |
| 10 | 99% | 90,44% |
| 10 | 99,9% | 99,00% |
| 50 | 90% | 0,52% |
| 50 | 99% | 60,50% |
| 50 | 99,9% | 95,12% |
| 100 | 90% | 0,00% |
| 100 | 99% | 36,60% |
| 100 | 99,9% | 90,48% |
Таблица 1
Если представить долю хаоса в бизнесе, как разницу между вероятностью прохождения цепочки бизнес-процессов и 100%, то в любом бизнесе она должна быть не менее 10%. Есть еще несколько выводов по вышесказанному.
1. Если в крупной компании, где цепочка бизнес-процессов длинная, снизится качество исполнения всего лишь до 90%, то компания разваливается, поскольку не может выполнять заказы клиентов, в то время как маленькая фирма может продолжать существовать.
2. Опасность большой зарегламентированной системы управления как раз и состоит в том, что даже минимальное снижение эффективности в цепочке принятия решений, может разваливать всю систему.
3. Применяя закон Парето, можно предположить, что максимальная доля хаоса будет сосредоточена лишь в 20% бизнес-процессов, которые будут проходить с наименьшей вероятностью успеха.
В реальной компании цепочка бизнес-процессов сложнее, она имеет свойства параллельного выполнения бизнес-процессов, либо повторения выполнения процесса. Вероятности прохождения процессов при параллельном выполнении или повторении указаны в таблице 2.
| Вероятность успешного прохождения бизнес-процесса | Вероятность выполнения при параллельном выполнении бизнес-процесса или его повторении |
| 40,0% | 64,0% |
| 50,0% | 75,0% |
| 60,0% | 84,0% |
| 80,0% | 96,0% |
| 90,0% | 99,0% |
| 95,0% | 99,8% |
| 99,0% | 100,0% |
Таблица 2
Это понятно каждому, тут нет ничего нового. Теперь выводы:
1. Эти расчеты обосновывают принципы резервирования и концентрации ресурсов в критических точках, ситуациях, процессах и так далее. Прямая аналогия с военным делом ― на важное задание отправляется несколько групп, концентрация сил на главном направлении удара, дублирование систем и механизмов на кораблях и самолетах.
2. Обратной стороной следования этим принципам будет увеличение затрат, которые с точки зрения экономики будут считаться непроизводительными, если бизнес-процесс будет проходить успешно с первого раза.
3. Использования принципа гибкости в управлении бизнес-системами будет в мониторинге динамических изменений в компании и подстройки под них бизнес-процессов. Иными словами, при достижении успешности бизнес-процессов с 60% до 99% в небольшой компании, следует отказаться от их параллельного и повторного выполнения. При падении же уровня успешности с 99% до 90% в большой компании придется выполнять дополнительные параллельные бизнес-процессы либо повторять их.
4. Чтобы влиять на качество выполнения бизнес-процессов и иметь возможность запустить их параллельно или повторить, нужно их контролировать. В крупных компаниях существует система контроля, опирающаяся на руководителей компании, руководителей отделов, а также программы управленческого учета и деятельность контрольно-аналитических отделов (типа отдела контроля качества, контроллинга, внутреннего аудита). Часто применяется аудит сторонних организаций, например консалтинговых агентств. В маленьких фирмах этим занимаются топ-менеджеры и собственники компаний.
5. Упрощение (цепочка становится короче) цепочки бизнес-процессов увеличивает вероятность успешного выполнения цепочки бизнес-процессов ― на этом строится тема реинжиниринга.
6. Соответственно, любая компания ― это смесь хаоса и порядка, находящаяся в динамическом равновесии, либо изменяющаяся в процессе своей деятельности.
7. Некоторый уровень хаоса и неэффективности присущ любой бизнес-системе в любой стадии ее жизненного цикла.
8. Успешность выполнения бизнес-процессов может динамически меняться, даже если она достигла 100%, впоследствии она может стать 90% и меньше.
Почему же качество выполнения бизнес-процессов должно падать? По той же причине, по какой в человеческом обществе существует прогресс и регресс, молодость и старость, зрелость и увядание, модные тренды. Бизнес-процессы выполняют люди, которые устают, болеют, стареют, находят для себя что-то более интересное. Люди могут быть хорошими или плохими, их могут мучить пороки и страсти, у них могут происходить разные события в семье и жизни. Бизнес-система обязательно должна двигаться в какую-либо сторону (расти, изобретать новый продукт, захватывать новые рынки, повышать эффективность бизнес-процессов и так далее).
В качестве продолжения этой темы расскажу про провинциальную оптовую компанию, одну из многих. В ее работе и есть конкретные примеры изложенного выше.
1. Продажи. Продажи осуществляются обычными торговыми представителями со средним потенциалом и профессиональными качествами, главное из которых ― личные отношения с сотрудниками торговых точек. Они продают только то, что легко продается и не продают, что не продается. Это самый слабый бизнес-процесс компании. Этот бизнес-процесс на контроле, и по факту контроля либо повторяется, либо выполняется параллельно ― для этого существуют супервайзеры и начальник отдела продаж. По факту анализа заказов из точек выявляются точки, по которым сделан маленький заказа или его нет, и процесс продажи запускается повторно (торговый представитель направляется в критические точки вместе с супервайзером, а по ключевым клиентам иногда подключается и начальник отдела продаж). Успешность этого бизнес-процесса за счет распараллеливания и повторения таким образом доводится с 60% до 85%.
2. Администрирование продаж. Процесс заключается в обработке заказов, полученных от торговых представителей, подготовке документов для набора товара на складе и подготовке товаро-сопроводительной документации для контрагентов. Бизнес-процесс в целом имеет успешность прохождения 99%. Сбои могут возникать только в моменты отсутствия сотрудников, отказа оргтехники, необычайно большим количеством заказов.
3. Складская обработка заказов, наборка заказов и отгрузка заказов. Основная масса региональных оптовых компаний не имеет адресного хранения, поэтому наборка заказа целиком возложена на грузчиков-наборщиков с совершенно разной степенью личной мотивации и профессионализма. Контроль осуществляется начальником склада, который при необходимости запускает процесс параллельной либо повторной наборки. Успешность этого бизнес-процесса, таким образом, доводится с 90% до 99%.
4. Доставка заказа в торговую точку. Стандартный бизнес-процесс, успешность которого в районе 90%, но по факту отказа запускается процесс повторной доставки, за чем следит начальник отдела логистики во взаимодействии с начальником склада, доводя общую успешность бизнес-процесса за счет повторения до 99%.
5. Сбор денег за поставленный товар. Так как только 50% клиентов имеют хорошую платежную дисциплину, остальных нужно заставлять оплачивать товар вовремя ― поэтому данный бизнес-процесс вообще существует. Его эффективность сильно варьируется, и это слабое место многих компаний. В среднем получается от 90% до 95%.
6. Закупки. Всегда один из самых неэффективных бизнес-процессов. За счет объективной вариативности спроса и вариативности предложения. Всегда есть неликвидная продукция и отсутствие необходимой продукции на складе. За счет заказа взаимозаменяемых товаров и контрактов с различными поставщиками одного и того же товара данный бизнес-процесс всегда проходит параллельно и еще зачастую повторяется. Таким образом, успешность его доводится с примерно с 70% до 91%.
Посчитав бизнес-процессы в данном утрированном примере (0,85*0,99*0,99*0,99*0,95*0,91), мы получаем около 71% общей успешности цепочки. Это объективная реальность работы основной массы компаний. Поэтому такое огромное влияние придается качеству работу торговых агентов. Из этого примера можно сделать еще один вывод ― об огромном значении конкуренции. Именно за счет наличия конкуренции имеется возможность параллельного осуществления процесса закупок как для оптовых компаний, так и для розничных точек, ― это дает возможность удовлетворять разнообразный спрос покупателей. В современном обществе, я думаю, не стоит говорить о единственном производителе, который производит один товар, который покупает единственный магазин в городе, но даже в этом случае человек внесет долю хаоса за счет вариативности своего потребления.
Выводы
Целью статьи было показать объективность наличия неэффективности в любой компании. Мне кажется, это получилось.
Итак, никто не может отменить законы мироздания, и человек в том числе. Хаос и порядок в бизнес-системе всегда будут сосуществовать, Человек, будь он менеджером, предпринимателем или простым работником, будет как бороться с хаосом и организовывать порядок, так и наоборот. И не одна экономическая теория, бизнес-методика, автоматизированная система управления не смогут этого изменить. Компании будут зарождаться, расти, бороться с конкурентами и уходить с рынка. Старые лидеры будут уходить в небытие, и будут появляться новые. Или, перефразировав философа, бизнес-мир будет меняться, но не обязательно становится лучше.
Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2013» и указанием номинации в поле «Тема письма» или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2013, номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте из описания конкурса «Большая игра-2013».
Фото: pixabay
Доброго времени суток. Сначала отдельное спасибо Сергею Бурых, Виктору Платонову, Александру Задорожному, Антону Пикузо, Ирине Ермоленко, Борису Кондрабаеву, Сергею Швецу. Господа рад, что Вы оценили статью.
Александру Смолокурову.
Александр, какие-то вещи в производстве параллельными сделать не получится, здесь как раз применимо повторное выполнение процесса. В примере с болванкой, Вы выявляете, что она не соответствует нормативу, и заново ее изготавливаете. Но, например, процесс сборки изделия может происходить с использованием распараллеливания процессов.
Александру Задорожному.
1. По поводу оптимизации придерживаюсь мнения, что это не баланс, а точка максимума или минимума функции (минимум затрат или максимум производства и т.д.).
2. Про достижение гармонии с Вами согласен, но думаю, что этот процесс достижения в компании будет идти бесконечно.
3. Считаю, что и в продажах и в проекте гармонизируются конкретные составляющие хаоса и порядка. Скажем в проекте можно выйти за рамки сроков конкретного этапа (хаос), но выполнить весь проект в сроки. А продажи можно упорядочить через маршрутизацию работы торговых агентов, добиться повышения продаж таким образом, снизив долю хаоса.
Хаос и порядок должны присутствовать, но их соотношение может меняться.
Ивану Кузнецову.
Вы правильно поняли бизнес-процесс имеет долю неэффективности уже потому, что вероятность его успешного осуществления меньше единицы.
Владимиру Кавжарадзе. Согласен. Вы еще глубже проводите декомпозицию процессов.
Ответ Владимиру Токареву.
1. Имею в виду выполнение заказа с прибылью для компании (выполнить заказ можно доставив товар, но если есть необходимость работы с дебиторкой, то после его доставки добавляются процессы выбивания денег). Т.е. одна цепочка - это выполнить заказ, более длинная это еще взять за него деньги.
2. По большим и маленьким компаниям в корне не согласен, что ошибка. Смысл в том, что более высокий профессионализм компенсируется более длинной цепочкой процессов. Продуктовые линейки, всевозможные проектные, матричные и дивизиональные структуры создаются для сокращения цепочки процессов и децентрализации. Иначе из-за слишком длительной цепочки процессов, из которых половина это процессы согласования с руководством вся система начинает рушиться.
Не понял, что конкретно доказывают западные компании? Мой опыт работы с ними показывает, что здесь как раз смесь супер-технологий, контроля, повторного запуска процессов их распараллеливания, ну и естессвенно провалов по разным причинам.
3. Гипотеза как раз в этом (10% или выше). Сейчас собираю данные по компаниям, с которыми работал, работаю, и гипотезу подкреплю фактами из управленческой отчетности данных компаний.
4. Про Парето. Пример я привел в статье - критических процесса 3 (продажи, сбор денег, закупки). В любой компании также профессиональный консультант или руководитель их сможет выделить и работать в первую очередь по распараллеливанию или повторению их.
5. Про последний коммент. Согласен, что самонадеян. Со все остальным Вашим посылом не согласен. Например, кейс Александра Кудряшова как раз и показывает степень влияния человеческого фактора на проекты и деятельность организации. Можно привести много статей других авторов e-xecutive, в которых трудно понять хорошо управляется организация или плохо, но можно понять, что всегда может возникнуть оперативная ситуация неуспеха того или иного бизнес-процесса по конкретной вероятной причине. Бизнес - это смесь искусства, науки, удачи и человека. Я бы предпочел конкретное обсуждение хорошего управления компанией в виде конкретной ситуации, решений, а не абстрактные конструкции типа ''эффективный менеджмент'' и т.д. Вы, наверное, согласитесь, что многие крупные российские и западные компании используют для получения прибыли или захвата рынка методы, не связанные с понятиями TQM, бережливое производство, JIT и т.д.
Ивану Кузнецову.
В своей фразе я имею в виду, что непроизводительные затраты ресурсов будут потому, что вероятность успеха процесса меньше единицы, что непосредственно относится к определению эффективности.
В определенных бизнес-процессах (типа производство того-то на технологическом оборудовании таком-то) мы можем учесть сбои прохождения бизнес-процесса в конечном расчете затрат на производство (закладка в готовой фонд рабочего времени оборудования его простоев по причине поломок и необходимых обслуживающих работ), а можем и не учесть, т.к. это не принято или сложно (например, в продажах, прохождении решения по цепочке управления и т.д.).
В таком случае мы должны умножить эффективность бизнес-процесса при его успешном прохождении на среднюю вероятность успеха его прохождения (с учетом возможной параллельности исполнения).
Если есть система контроля, которая может запустить вовторное исполнение бизнес-процесса, то это также нужно учесть.
Пример.
При учете эффективности отдела продаж, мы можем посчитать отношение суммы продаж и суммы затрат на отдел - но это нам ничего не скажет о вероятности продажи (успешной продажи). Но мы можем посчитать количество контактов (посещений, звонков) и соотнести это с количестом заказов (накладных) - тогда у нас получится вероятность продажи. Тогда эффективность отдела продаж будет состоять из двух частей вероятность продажи и затрат на продажу - согласитесь - это более полная картина для управления продажами, нежели в первом случае.