Две главные проблемы стратегического менеджмента

На первый взгляд, стратегический менеджмент представляет собой вполне сложившуюся управленческую дисциплину, не уступающую другим. В самом деле, есть своя тысячелетняя историческая традиция, восходящая к Суньцзы, есть этапы развития, признанные классики и школы. Отработаны методы обучения, как специализированные, так и входящие в общий курс МВА. В общем, с формальной точки зрения стратегический менеджмент выглядит не хуже финансового или кадрового.

Но по разным социозамерам от 60 до 70% управленцев среднего и высшего звена полагают, что стратегия на их конкретном предприятии либо вообще не работает, либо слабо связана с реальным положением дел. Согласитесь, трудно представить такую неудовлетворенность топов в отношении других видов менеджмента. Понятно, что можно говорить о низкой образованности и чрезмерной централизации стратегического менеджмента. Но когда какая-либо методика или свод правил не работает в большей половине случаев, то дело не только, и не столько в недостаточной квалификации ее применяющих. Очевидно, существуют серьезные методологические проблемы, не позволяющие в большинстве случаев эффективно использовать не только отдельные приемы, но и зачастую большую часть арсенала средств стратегического менеджмента. Это подтверждается наличием долгосрочных стратегических проблем у ряда крупнейших корпораций мира и очевидной неспособностью их решения, на протяжении как минимум последних 10 лет.

Согласитесь, что наличие таких проблем для корпораций, которые могут себе позволить нанять лучших менеджеров планеты и воспользоваться услугами лучших консультантов по стратегии, может указывать только на серьезные научные пробелы и методологические проблемы. На мой взгляд, существуют две главные проблемы, которые на практике, в большинстве случаев, не позволяют эффективно применять стратегический менеджмент.

Проблема №1. Отсутствие практики среднесрочного и долгосрочного комплексного межотраслевого прогнозирования внешней среды на естественнонаучной основе

Разумеется, стратегический менеджмент располагает целым набором приемов прогнозирования изменения внешних условий, но проблема в том, что они являются экспертными, а не научными. То есть, сильно и непредсказуемо зависят от интуиции эксперта, широты его кругозора, личных субъективных взглядов на будущее, наконец, его настроения. Какие методы работы с экспертами не применяй, как не обрабатывай экспертные оценки, все равно экспертное прогнозирование имеет очень большой интервал погрешностей и, по сути, заранее определить погрешность сделанного сейчас комплексного экспертного долгосрочного прогноза невозможно. С одной стороны, толковый эксперт практически гарантированно сделает по своей отраслевой специализации вполне качественный прогноз на полугодичную перспективу. Но с другой стороны, для построения стратегии нужен комплексный прогноз на срок превышающий срок окупаемости проекта, который, кстати, постоянно увеличивается.

Сделать же комплексный среднесрочный или долгосрочный прогноз с заранее известной погрешностью ни один эксперт или аналитический центр не может. Не потому, что глупые, а потому, что не обладают соответствующей естественно научной, а не экспертной методологией. В результате руководителю остается только верить или не верить прогнозам экспертов или своим собственным – просчитать заранее их погрешность он не может. Только это все равно, что строить стратегию на зыбучих песках смутных представлений и интуитивных прозрений. Образно говоря, такой подход можно сравнить с тем, если бы проектировщик, проектируя здания экспертным образом, что называется, «на глазок» определял бы тип грунта, глубину его промерзания зимой, уровень грунтовых вод и другие параметры. Понятно, что стратегию можно корректировать. Но какова цена серьезных корректировок и перехода от одного стратегического сценария к другому в нестабильные времена? И не напоминает ли это попытку косметического ремонта здания построенного на грунте, который вопреки былым экспертным оценкам «поплыл»?

Понятно, что в спокойные времена зачастую можно ограничиться среднесрочным прогнозом, сделанным на основе экстраполяции. Но чем больше скорость изменения внешних параметров, тем менее точными будут такие прогнозы, сколько экспертов разных специализаций не приглашай и как не обрабатывай их оценки. После первого серьезного расхождения реальных показателей внешней среды с теми, что прогнозировалось при составлении стратегии, стратегический менеджмент отрывается от проектного, финансового, технологического и реального развития предприятия в целом. Стратегия уходит в свободный полет в виртуальном пространстве не реализовавшегося варианта будущего. В результате, пройдя несколько циклов разработки, корректировки стратегии и сдачи ее в макулатуру, нормальный руководитель, неважно – бизнес-сектора или государственного управления, обычно вообще разочаровывается в стратегическом менеджменте. Старается просто «держать руку на пульсе», переходит на ручное управление тактическими, краткосрочными показателями. Стратегия становится PR-инструментом, на которую в повседневной практике не обращают внимание.

Вывод: без четкого понимания того, чем, как и в каких пределах можно управлять, что и как можно прогнозировать с заранее известной погрешностью, стратегическое управление невозможно.

Проблема №2. Практически полное отсутствие личностной ориентации стратегического менеджмента

Всем очевидно, что, например, на одном музыкальном инструменте по одним и тем же нотам разные музыканты сыграют по-разному, поскольку имеют разную подготовку, способности, врожденные предрасположенности. В любом коллективе люди тоже разные и имеют разную предрасположенность к стратегической деятельности. Настолько разную, что один человек все понимает на интуитивном уровне и «схватывает на лету», а другого и учить бесполезно. Это как с музыкальным слухом – если его нет, то и учить такого человека нет смысла. Только в музыкальном образовании это понимают, а в бизнес-образовании – нет. В результате большая часть управленческих методов очень слабо учитывает, насколько разными могут быть сами менеджеры. Очень слабо учитывается, что одни и те же методы могут прекрасно применяться одними и совершенно не работать у других. Причем это относится как конкретной практике, так и к базовым основам.

Положение осложняется двумя факторами. Первый фактор состоит в том, что стратегический менеджмент предполагает больше личностной ориентации, чем, например, финансовый или проектный и заведомо меньше поддается автоматизации. Другой фактор – это отрицательный отбор стратегических лидеров на первых ступенях карьерного роста. Обычно молодой специалист, начинающий карьеру, может рассчитывать, в лучшем случае, на руководство самым малым линейным подразделением. Это тактическое управление в чистом виде, с практическим полным отсутствием планирования и ответственностью за свой очень узкий участок работы. Какой специалист покажет на этой должности лучшие результаты? Правильно! Тот, у которого лучше развиты свойства оперативного управленца, иерархического и тактического лидера. Карьерный конкурент с предрасположенностью к стратегическому менеджменту ему однозначно и во всем проиграет. Мало того, что его сильные качества окажутся невостребованными, так еще и станут очевидны начальству слабые качества, присущие таким людям. Итого, на следующую карьерную ступеньку пройдут почти одни «тактики», где также в основном востребовано тактическое управление. Так схема вертикального карьерного роста производит отсев стратегов.

Таким образом, без применения методов естественного научного среднесрочного и долгосрочного прогнозирования изменения внешних условий, в большинстве случаев, стратегический менеджмент неэффективен на макроуровне. А отсутствие научно-обоснованного индивидуального подхода, как к стратегу, так и ко всей команде топ-менеджеров, в большинстве случаев, делает неэффективным применение стратегического менеджмента на микроуровне.

Обратите внимание, что корни вышеописанных проблем лежат вне стратегического менеджмента. Следовательно, специалисты по стратегическому менеджменту не могут предложить их решение. Несмотря на обилие слов и экспертных оценок, по сути, методов решения этих проблем у них нет. В результате в большинстве случаев стратегические сессии ведущих консультантов превращаются в шаманские камлания на тему: «Стратегия, приходи!». Реальный эффект от деловых игр без подбора участников по уровню предрасположенности к стратегической деятельности и совместимости как между собой, так и с приглашенным модератором – также минимален. А консультации по стратегии часто похожи на разговор слепого с глухим. Использовать опыт других также проблематично без поправок на личностные качества и внешние условия. Оценить отличия внешних условий без хоть какой-то концепции, описывающей их изменение невозможно. Как невозможны поправки на личностные качества без наличия хоть какой-то теоретической базы для психологической дифференциации людей.

Очевидно, что общее решение этих вопросов невозможно. Не существует единой научной концепции, описывающей изменение внешних условий, начиная от условий в которых находится сегмент рынка и, заканчивая условиями, в которых находится наша Галактика. Также все возможные дифференциации людей являются условными, а на самом деле ни один человек не раскладывается на комбинацию психосоматических составляющих и является уникальным. Но, если нельзя прогнозировать погоду с абсолютной точностью, то это не значит, что ее нет смысла прогнозировать вообще. Прогноз с заранее известной погрешностью это несравненно лучше, чем отсутствие прогноза как такового. Несмотря на то, что точность прогнозирования, какой бы высокой она не была, всегда оставляет желать лучшего. При решении практических задач уникальность каждого человека вовсе не противоречит психологической дифференциации людей.

Решение вышеописанных проблем стратегического менеджмента сводится к выбору концепции обеспечивающей максимально точное комплексное межотраслевое среднесрочное и долгосрочное прогнозирование и концепции обеспечивающей максимально точную и дифференциацию людей по уровню их объективной предрасположенности. Одной из теоретических концепций для межотраслевого комплексного прогнозирования среднесрочного и долгосрочного прогнозирования является разработанная мною более 10 лет назад «Модель развития технологической цивилизации». Она имеет следующие особенности:

• Рассматривает процессы цивилизационного развития без привязки к достигнутому технологическому уровню.
• Является этически, идеологически, религиозно и даже биологически нейтральной.
• Является не экспертной, а естественнонаучной концепцией, где возможно прогнозирование с заранее известной погрешностью.
• Имеет горизонт прогнозирования от двух лет до нескольких веков.
• Обеспечивает точность прогнозирования по времени +/- 5 лет по общим вопросам и год-полтора по тому направлению, в котором специализируется пользователь.
• Рассматривает вопросы взаимодействия с окружающей средой.
• Полностью воспроизводима при обычном, рациональном обучении, и почти не зависит от личностных качеств использующего.

Опубликованные прогнозы прошлых лет уже позволяют оценить погрешность метода. В частности, первые среднесрочные прогнозы кризиса были опубликованы в 2005 году, причем не простого циклического экономического кризиса, а более глубокого и длительного кризиса цивилизационного масштаба. К настоящему времени разработана теория кризиса и сделаны комплексные прогнозы его развития по уровням, странам и рынкам.

Я не рекомендую именно свою теоретическую базу, поскольку неважно, с какой концепции начинать практику использования естественнонаучного прогнозирования в стратегическом менеджменте. Как, например, неважно, какую именно метеорологическую службу вы начнете использовать для прогнозы погоды, если до этого никогда этого не делали. Эффект будет в любом случае. Это потом уже, с опытом, вы сами придете к отбору по минимальной сравнительной погрешности и максимальной детальности прогнозов. Тем более что выбор ограничен. Это носителей экспертного знания много, а естественно-научных концепций комплексного межотраслевого среднесрочного и долгосрочного прогнозирования мало.

С концепциями дифференциации людей по предрасположенностям и совместимости тоже сложилась непростая ситуация. С одной стороны, строго научных концепций психологической дифференциации людей не существует. Каждая личность уникальна и не раскладывается на составляющие. С другой стороны, в любой управленческой деятельности понимание объективных возможностей людей и оценка уровня их совместимости, как между собой, так и с руководителем, является ключевой. Они востребованы не только в стратегическом менеджменте. Если для небольших коллективов вполне возможна психологическая дифференциация персонала на основе интуиции и личного опыта руководителя, то для крупных компаний рациональный подбор и расстановка кадров в соответствии с их психологически сильными и слабыми сторонами и совместимостью является важнейшим конкурентным преимуществом.

В стратегическом плане это особенно касается топ-менеджеров и управляющих собственников. Какими бы исключительными качествами и опытом не обладал конкретный руководитель, но если у него нет предрасположенности к стратегической деятельности, то стратегический менеджмент необходимо делегировать другим. Нет никакого смысла развивать свои слабые качества стратегического лидера, поскольку как их не развивай – результаты все равно будут значительно хуже, чем у прирожденных стратегов.

В больших коллективах слабые функции первых лиц нужно не развивать, а компенсировать за счет тех, у кого эти функции являются сильными!Но для этого обычно недостаточно полномочий HR-департамента. Руководитель сам должен знать свои сильные и слабые качества и с учетом этого подбирать свое ближнее окружение и делегировать полномочия.

Спросите любого топа, разбирается ли он в людях? Естественно он ответит, что разбирается. А затем попросите его составить список своих слабых функций. Не недостатков в квалификации или образовании, а врожденных предрасположенностей. Часть руководителей заявит, что существенных слабых функций у них просто нет. Например, что он является одновременно и тактическим и стратегическим менеджером, что в принципе невозможно, как невозможно быть одновременно близоруким и дальнозорким. Приписывание себе противоположных сильных качеств является настолько распространенным, что давно стало частью корпоративной культуры. Откройте практически любое описание вакансии среднего и высокого управленческого уровня – практически гарантированно там увидите хотя бы одну пару противоположных качеств, которыми в принципе нельзя обладать одновременно. А ведь они составлялись профессионалами из HR. Что же тогда говорить о топах! Те из них, кто все-таки напишет о своих слабых функциях, укажут две, максимум три.

Большинство согласится с тем, что наши недостатки являются продолжением достоинств и чем больше развиты сильные функции, чем более острыми являются слабые. Но конкретно в себе большинство людей вообще, и топов, частности, их просто не замечают! Об осознанной компенсации, следовательно, речи вообще не идет. Но если руководитель так плохо разбирается в себе, то, как он может говорить, что разбирается в людях? Тем более что в большинстве компаний тема слабых функций руководителей и собственников является табу. Это кандидату в менеджеры по продажам могут предложить тесты с сотней вопросов да еще с использованием детектора лжи, а не кандидату на топ-позицию, которого обычно подбирают по опыту прошлой работы и рекомендациям.

В результате, большинство современных топов настолько не предрасположены к стратегической деятельности, что никакое обучение этого уже не исправит. Единственный выход – организовать стратегический процесс на уровне коллектива, где первую скрипку будут играть другие люди, способные компенсировать эту слабую функцию первого лица. А сделать это без какой-либо концепции психологической дифференциации людей невозможно.

Понятно, что из разных концепций психологической дифференциации лучше те, что имеют большее количество градаций и позволяют делать наиболее точное типирование и максимально детально описывают как сами типы людей, так и отношения между ними. Однако, поскольку все концепции психологической дифференциации не являются научными и сами являются в значительной мере личностно ориентированными, то сложно рекомендовать какую либо из них.

Поэтому используя больше 20 лет соционику в практических целях, в том числе в стратегическом консалтинге, вместо рекомендаций хочу поделиться конкретными советами по ее использованию в практических целях. Они касаются минимизации личного влияния при типировании персонала. Важно, чтобы определение социотипа сотрудников проводил один человек. Результаты типирования, последовательно проведенные двумя разными людьми несовместимы. Эталонных типировщиков не существует – все люди хорошо видят или чувствуют одни социотипы и очень плохо другие социотипы. Поэтому намного лучше, когда типирование производит дуальная пара вместе. Они компенсируют влияние друг друга. То, что интуитивно не увидит один дуал, то обязательно почувствует второй и наоборот.

Но дуального типирования тоже недостаточно. Если невозможно научным путем исключить влияние личностного фактора типировщика, то нужно перейти из научного взгляда на позицию искусства и попытаться максимально близко приблизится к взгляду создателя соционики. Так как, соционика все равно остается личностно ориентированной авторской концепцией, созданной гениальной Аушрой Аугустинавичюте, то максимально аутентичные результаты, в том числе в типировании, она обеспечивает, если типирование производят люди того же социотипа, что и сама Аушра – «Дон Кихот». Этим же, кстати, объясняется то, почему многие люди не понимают и не принимают соционику – просто, она изначально является авторским творением, и не является универсальной.

Если на конкретном предприятии производится подбор и расстановка персонала, в том числе и для стратегической деятельности, то рекомендую, чтобы определение социотиов сотрудников компании выполняла дуальная пара, относящаяся к следующим социотипам: «Дон Кихот» и «Дюма» или хотя бы «Робеспьер» и «Гюго». Если вы не можете это обеспечить, то лучше выбрать другую базовую концепцию психологической дифференциации. Но там также придется решать проблему личностной ориентированности. Кроме того, крайне желательно, чтобы топ-менеджеров и управляющих собственников не типировали их подчиненные. Представляется, что независимо от размера предприятия, заниматься и комплексным среднесрочным прогнозированием изменения внешних условий в процессе разработки стратегии развития и типированием высшего руководства должны специально подобранные внешние консультанты. По многим причинам их не рекомендуется держать в штате даже самых крупных корпораций.

Впервые опубликовано в журнале «Генеральный директор», март, 2012

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 16 апреля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник фото: Facebook.com