Эффективность – это показатель, который постоянно становится предметом разноплановых дискуссий и обсуждений. Рассуждая в пределах проблематики бизнеса, под эффективностью обычно понимается, прежде всего, то, что на английском звучит как cost-effectiveness, термин, который описывает соотношение результатов и ресурсов, потребовавшихся для его достижения.
Недавно мне довелось побывать на одном тренинге, где данный показатель приводился в качестве критерия оценки работы подразделения продаж. Это и привлекло мое внимание к данному вопросу, так как мне показалось, что в массе своей понимание данного термина применительно к деятельности организаций носит весьма поверхностный характер.
Классическая формула расчета эффективности в приложении к экономической задаче может выглядеть как:
Эффективность = Результат/Затраты
Если мы примем количественное выражение числителя и знаменателя, например, денежное, то эффективность может быть оценена в сравнении с единицей как нейтральной величиной или с неким эталоном, который считается таковым для решения конкретной экономической задачи.
Проблема заключается в том, что данная формула будет справедлива только для закрытой системы, работающей по установленным правилам. А организации к таковым не относятся. Данная статья не является научным трудом, скорее, она суммирует некоторые теоретические и практические выводы и оппонирует распространенному, хотя и несознательному подходу к проблеме. Она призвана помочь взглянуть на прикладные вопросы вроде «повышения эффективности подразделения продаж», «увеличения объема сбыта при сохранении объема затрат на продвижение» и так далее под более адекватным углом.
Прежде всего, приходится признать, что организация – это социальная система, а не механизм, как неосознанно считают многие. Тут есть ключевые различия, которые носят принципиальный характер. Во-первых, механизм заранее предопределен и имеет функциональные ограничения, социальная система, наоборот, это динамическое поле, которое постоянно изменяется, контактируя с внешней средой, оно может совершенствоваться, качественно преобразовываться в нечто новое. Во-вторых, механизм демонстрирует устойчивый и предсказуемый результат, которого так хочет руководство и который определяется заложенными в него внутренними параметрами (производительность, качество), а результат действия организации заведомо нестабилен и гораздо менее предсказуем и прозрачен.
Второй важнейший элемент, который практически всегда упускается во всех новомодных и не очень методиках и методах управления бизнесом, – это тот факт, что организации в своем поведении преимущественно иррациональны. Это сложно принять, но, являясь социальной системой, организация состоит из людей, а принимаемые людьми решения обычно продиктованы рядом внутренних посылов, которые крайне сложно усреднить или проконтролировать.
Третий элемент связан с тем, что действующая организация является в каком-то смысле биологическим организмом, то есть существует целый ряд вещей, которые выходят за рамки отдельной личности, но, тем не менее, описывают и влияют на то, как функционирует организация, не имея ничего общего ни со структурой, ни с организационно-правовой формой. Можно даже сказать, что у каждой организации свой индивидуальный пульс. Мы видим выражение этого в негласной репутации организации, корпоративной культуре, менталитете, если она имеет ярко выраженные национальные черты.
Посредством всего этого организация неизбежно создает некоторый инертный контекст, в рамках которого и осуществляются любые внутренние изменения.
Это имеет целый ряд последствий, которые видны невооруженным взглядом и которые значительно затрудняют работу в случае, если не принимаются во внимание. Это может быть и несоответствие реальных целей на различных уровнях корпоративной иерархии декларируемым финансовым или организационным ориентирам, которые компания ставит перед собой. Это неопределенность, которую управляющее звено постоянно ощущает и к которой постоянно адаптируется. Это неформальные образования, не имеющие много общего с корпоративной иерархией, которые порой имеют гораздо большее влияние на бизнес, чем формальная власть и должностные инструкции. И многое другое.
Это приводит меня к мысли, что изначальную формулу экономической эффективности применительно к внутрикорпоративным изменениям стоит привести к следующему виду:
Эффективность = Результат/Затраты*E
где «Е» – интегральный коэффициент, отражающий силу и характер влияния организационного контекста.
Я подчеркиваю, что данная адаптированная формула не предлагается как средство для прикладных расчетов, а служит методом экспертной оценки эффективности проводимых в компании изменений.
В целом предлагаемый мной новый элемент имеет два основных аспекта.
Первый касается силы влияния организационного контекста. Тут сложно делать точные заключения, так как мы стоим на весьма зыбкой почве, но вполне можем заключить, что степень данного влияния различна и должна зависеть от определенных факторов. Я бы предложил обратить внимание, прежде всего, на степень централизованности структуры, общий бюрократизм организации, развитость корпоративной культуры, время деятельности организации, четкость видения и стратегии. Я рискну предположить, что чем выше данные параметры, тем сильнее будет влияние организационного контекста на проводимые изменения, и наоборот. Хотя, безусловно, данный список можно будет дополнить при более детальном изучении вопроса.
Второй аспект касается характера данного влияния. Не вдаваясь в дебри и рассматривая вопрос на общем уровне, характер влияния, так или иначе, будет либо положительный, либо отрицательный. Все мы знаем, что здоровый климат молодых и успешных старт-апов является одним из факторов их успеха, также как и то, что самые благие начинания глохнут в бюрократизированных структурах с фрагментированными зонами ответственности.
С практической управленческой точки зрения вышесказанное приводит нас к более богатому инструментарию, позволяющему более взвешенно взглянуть, когда и что стоит делать с компанией или ее частями, и почему именно так, а не иначе. А также позволяет понять, почему реальная отдача от проведенного обучения вдруг оказалась значительно ниже или выше, чем рассчитывалось, или почему одни подразделения компании показывают совершенно другой результат на вложенный доллар, чем другие, при схожей внешней среде, что, в свою очередь, является основой для дальнейших улучшений на плановой, а не случайной основе.
Фото: pixabay.com
Добрый день!
С интересом прочитал все комментарии :) Прошу сразу прощения за редакторскую правку заголовка, изначально название было ''эффективность внутрикорпоративных изменений'', то есть я брал гораздо более узкий кусок, связанный с управлением изменениями, без претензии на что-то общее. Название ''новая формула эффективности'' меня лично приводит в тихий ужас :) Идея была в том, чтобы доступно на уровне банального примера показать, что в сложных социальных системах законы эффективной деятельности приобретают новые черты, которые мало кого интересуют, скорее психологов, которых тут нет, чем бизнесменов, но которые очень сказываются в итоге на результативности. Механика, микромир...
Кому интересно, все что ни делается, делается в контексте. Живем мы на планете земля, к власти и деньгам стремимся, потому что такие условия игры, хотим казаться лучше, чем мы есть, потому что в глубине не слишком себе нравимся, а силенок что-то поменять большинству не хватает, а как же - обстоятельства! Для интуитивного понимания, что есть контекст, я использовал букву E, так как в физике этой буквой обозначают напряженность электрического поля, думал поможет. Насчет словоблудия на тему куда приписывать, отвечаю, что это неважно, суть в том, что контекст есть.
Я вам скажу по секрету, что каждый из вас в практике бизнеса уточняет эту формулу эффективности каждый день, и называется это опыт. Что Иван Иванычу о совещании надо напомнить 3 раза, а Мария Сергеевна лучше выполняет свою работу, если ей с утра сделать комплимент, или о повышении поговорить лучше завтра, а то что-то шеф не в духе. Что в азиатских компаниях задолбают дисциплиной, а вот в американских чаще разгул.
Поскольку я писал просто очерк, скорее размышление на тему, я обозначил совокупность значимых переменных за некий интегральный коэффициент, а вам, господа, попытался заронить мысль про то, что организационный контекст - это вообще-то важно :) Кто работает в компании с коллективом за 500 человек, думаю возражать не станет :)
Надеюсь дискуссия перейдет к обсуждению сути статьи :)
Антону Врублевскому отдельное спасибо за моральную поддержку :)
Только Вы эту формулу (которая с ''Ё'') чиновникам не показывайте. А то они под эту Ё такой бюджет освоят, что модернизация покажется бюджетным завтраком в ''американской гамбургерной'' :D
Константин,
Два человека пилят дрова, один это делает бензопилой (эффективно), а другой ножовкой (неэффективно). Результат их работы - это количество дров, посчитали дрова - измерили результативность. А вот эффективность как раз описывает, КАК связано результирующее количество дров с затраченными силами и средствами. ROCE, ROI, CCO, EBITDA - вот показатели эффективности, в то время как COGS или OPEX - это как раз результаты деятельности.
Думаю путаница возникает из-за того, что все меряют в рамках какого-то временного отрезка, внося некоторую относительность в показатели результативности при сравнении их между собой, но это просто мое личное мнение. Слава Богу, что хоть про показатель производительности никто не вспомнил, а то бы совсем туго стало :)
Но предлагаю все-таки пообщаться на тему статьи, а не спорить об определениях :)
...
Материалы статьи, как мне видится, были по большей части направленны на изменение мышления и восприятия происходящих процессов. Для того, что бы руководитель не писал на форумах ''Я их наказываю, я им планы поднимаю, в общем - я им фсё! А они - плохо работают! Каким хлыстом еще стегать?'', а понимали, что эмоциональная составляющая - это нормальное явление зрелой, гармонично развитой личности, и что от этой составляющей тоже очень много зависит.
Нужно не лепить заплатки (по сути, явление очень частое), а решать корень проблемы и этот корень, в первую очередь, в образе мышления, восприятия.