Эффективность бизнес-процессов на малых и средних предприятиях
Не так часто можно встретить организацию, структура которой была прописана еще до ее создания, а развитие в течение многих лет укладывалось на сто процентов в заданную концепцию. Последнее в принципе невозможно. Компании, которые не изменяются постоянно вместе с рынком, - нежизнеспособны. Успешные компании — это живой организм. Персонал, подразделения, направления, производства, склады, офисы — все это постоянно переживает мелкие и крупные реструктуризации.
И вот в процессе таких реструктуризаций, в один печальный момент (а он непременно однажды наступит) вдруг оказывается, что все бизнес-процессы в компании идут непростительно медленно, а большинство распоряжений «уходит в народ» и месяцами не возвращается в виде результатов. И, вроде, все это не потому, что на вас работают только ленивые и нерадивые сотрудники. Просто почему-то в процессе выполнения своей работы они постоянно сталкиваются с какими-то дополнительными трудностями. Наиболее ценные сотрудники большинство своего рабочего времени тратят на то, чтобы протащить бизнес-процессы через соответствующие подразделения фирмы. Потому что если лично не отнести счет в бухгалтерию и не напоминать о нем каждые полчаса — оплаты не будет, если не сидеть часами в отделе логистики — заказ вовремя не отправят, и если не звонить каждый день в службу сервиса — выезда к клиенту не случится, и дальше в том же духе. И, вроде бы, каждый на своем месте, и сотрудники все толковые, а работа не идет.
В таком состоянии находятся очень многие российские малые и средние компании – и не осознают этого. А ведь именно здесь порой стоит искать рецепт того самого повышения эффективности бизнеса, которое так необходимо сегодня.
Симптомы описанной болезни компании обнаружить очень просто. Проанализируйте, насколько часто вы узнаете о жалобах клиентов на задержки. Если задержки регулярны, вне зависимости от причин, несомненно, каждый раз весьма уважительных, — значит, проблема существует. Или другой способ: проследите путь распоряжений руководителей среднего звена. Если большая часть из них не исполняется без последующего напоминания — то, опять же, есть признаки кризиса организации бизнес-процессов. А уж если генеральный директор лично распорядился, а после этого у него нет стопроцентной уверенности, что все будет выполнено в полном объеме и в кратчайшие сроки, — то в компании большие проблемы.
В такой ситуации худшее, что можно сделать, - это начать латать дыры в организации бизнес-процессов, проводя бесконечные совещания по проблемам работы и назначая всех подряд ответственными за ту или иную повседневную операцию, с исполнением которой возникают регулярные трудности. Эффективный способ исправления ситуации требует системного подхода. Необходимо прописать все бизнес-процессы на бумаге с нуля, начиная от цели и миссии компании и заканчивая повседневными действиями каждого конкретного сотрудника, от введения в ассортимент нового оборудования до закупки туалетной бумаги для офиса.
Для выполнения такой масштабной работы можно пригласить сторонних консультантов, а можно собрать рабочую группу внутри коллектива. Первые хороши тем, что, теоретически, обладают большим опытом, вторые лучше знают внутренности компании.
На первый взгляд, такие мероприятия – удел крупных западных фирм. Во-первых, они привыкли к максимальной формализации труда, во-вторых, система функционирования крупного бизнеса настолько сложна, что четкое документальное описание всех процессов просто необходимо. Стоит ли заниматься такой бюрократией, если в компании работает всего пара десятков человек? Если стоит - то, начиная с какого размера организации это необходимо?
Опыт показывает, что стоит, и формализация бизнес-процессов необходима уже с того момента, когда в компанию приходит работать второй сотрудник. А уж о компании численностью в десяток человек и говорить не приходится.
Итак, если все так печально, как описано выше, действовать нужно немедленно. К процессу должны быть привлечены в первую очередь генеральный директор, исполнительный директор (директор по развитию), руководители подразделений и кадровая служба. Каждый будет отвечать за описание своего функционального центра. Впоследствии готовый документ должен быть оценен каждым сотрудником компании в рамках своих обязанностей. Последовательность действий, которая подходит большинству организаций, такова:
1. Прописать все бизнес процессы
Для начала необходимо сформировать деревья бизнес-процессов от общей цели до максимальной детализации всех функций. Например, компания продает оборудование. Для этого в организации выполняются следующие функции: непосредственно продажа, заказ оборудования, складирование товарного запаса, маркетинг, реклама и тому подобное. Далее проводится детализация по каждой функции. Допустим, продажи: через розничные магазины, оптом со склада, через интернет-магазин. Следующий уровень детализации: например, продажи оптом со склада включают в себя обслуживание постоянных дилеров, расширение клиентской базы… И так далее, вплоть до уровня элементарного действия сотрудника, вроде: «звонок каждому дилеру раз в месяц».
2. Определить горизонтальные связи между функциями
Любой процесс в компании идет не только в вертикальном направлении. Разумеется, существуют горизонтальные связи. Например, после продажи отдел закупок должен или произвести заказ оборудования, или подготовить отгрузку со склада, а до продажи бухгалтерия должна выписать счет, менеджер по работе – заключить договор, и так далее. Таким образом, все горизонтальные связи должны быть прописаны с той же степенью детализации, как и вертикальные деревья бизнес-процессов.
3. Распределить бизнес-процессы по сотрудникам
Результатом первых двух этапов станет перечень элементарных процессов, которые представляют собой обязанности сотрудников и охватывают всю деятельность компании. Теперь осталось распределить эти обязанности между сотрудниками. На данном этапе определяется реальный объем текущей работы в компании. При этом, если особенность деятельности компании позволяет, все элементарные процессы следует оценить в количестве рабочих часов, необходимом для их выполнения. После этого путем сравнения полученного суммарного времени трудозатрат с тем, что можно получить с имеющимся штатом сотрудников, можно выявить нехватку или избыток рабочих рук. После выявления всего объема работы будут выявлены слабые участки, которые впоследствии должны быть усилены путем принятия на работу дополнительных сотрудников и перераспределения обязанностей.
4. Составить служебные инструкции
Перевести формализацию бизнес-процессов в компании в практическую плоскость должно написание служебных инструкций абсолютно для всех сотрудников компании. При этом инструкции должны быть максимально конкретными и подробными. Поверхностно составленные инструкции могут свести на нет всю проделанную работу. Инструкции в обязательном порядке должны содержать по каждой элементарной обязанности сотрудника следующие пункты:
a) Обязанность. Конкретное и подробное описание каждой обязанности. Причем не в виде, например, «наполнение сайта», а максимально утилитарно, как то: «размещение новостей каждые две недели».
b) Цель. Конечный результат или показатели, достижение которых признается выполнением обязанности.
c) Срок. Сотрудник должен не делать что-то в принципе, а делать что-то в четко установленные сроки, которые могут быть заданы или в виде привязки к конкретным событиям (например, повторный звонок клиенту должен быть сделан в течение одной недели) или в виде периода (например, между звонками дилеру должно проходить от 20 до 30 дней).
d) Отчетность. Выполнение каждой обязанности должно не просто контролироваться, а документироваться в реальном времени. Для этого может использоваться как система CRM, так и обычные электронные таблицы Excel. Непосредственный руководитель должен иметь возможность получать информацию о полноте исполнения обязанностей своими подчиненными не только в разрезе месяца, но и за неделю и даже день.
e) Мотивация. Опыт показывает, что недостаточно определить для сотрудников, что ему делать и в какие сроки. Оплата труда должна напрямую зависеть от полноты выполнения обязанностей. При этом она должна включать в себя минимальную безусловно-постоянную часть, условно-постоянную часть и бонусы (премии). Первая часть зарплаты представляет собой то, что сотрудник гарантированно получает, несмотря ни на что. Условно-постоянная часть должна зависеть от полноты выполнения сотрудником своих текущих обязанностей в указанные сроки. И третья часть — это премии по результатам работы. При этом вторая и третья часть выплаты не должны быть связаны между собой. Например, если сотрудник отдела продаж перевыполнил план по продажам, но при этом систематически не выполнял обязанности по поддержанию лояльности постоянных клиентов, то бонусы за продажи он получить должен, однако условно-постоянная часть заработной платы должна быть сокращена. Каким образом распределять предполагаемые доходы сотрудников между этими тремя частями – зависит от специфики их деятельности. Принцип один — сотрудник не должен получать оплату труда в полном объеме, если он неудовлетворительно выполняет хотя бы часть своих обязанностей.
При этом критерии выполнения обязанностей должны быть максимально прозрачны. Сотрудник сам должен понимать по итогам месяца, каким будет его доход. Влияние субъективного мнения непосредственного руководителя должно быть сведено к минимуму.
Итак, в результате проделанной работы мы имеем в компании четко налаженную систему бизнес-процессов. Однако расслабляться не стоит. Во-первых, при начальном проектировании процессов наверняка учтено не все, а во-вторых, любое изменение в компании ведет к частичной перестройке бизнес-процессов. Таким образом, необходимо делать периодический «апгрейд» системы, только в этом случае ее эффективность не будет снижаться, а напротив, будет повышаться в процессе совершенствования.
Фото: pixabay.com
Уважаемые участники дискуссии и автор статьи!
Редакция E-xecutive приносит извинения за ошибки и опечатки в материале. Они исправлены.