«Пятый элемент» в стратегии бизнеса

2009 год стал особенным для всех, кто занимается бизнесом. Сокращение издержек, замораживание новых проектов до лучших времен и т.п. – тренд года. Но двигаться вперед по-прежнему необходимо. Как обеспечить развитие бизнеса в изменившихся условиях? Как добиться того, чтобы это развитие стало долгосрочным?

Последние 18 лет сфера моих профессиональных интересов - торговля потребительскими товарами. Поэтому всякий раз, посещая очередной магазин, начинаю, что называется, сканировать пространство, давать оценку происходящему и делать выводы. По сути, любой покупатель делает то же самое, разница может быть только в самих выводах.

Недавно, в ходе разработки стратегии развития бизнеса для одной уважаемой организации, я также сделал определенные выводы. О выводах, которые могут оказаться интересными и для других руководителей, я и хочу рассказать.

Кто-то был вынужден в минувшем году сокращать все, что можно, впервые, а для других снижение издержек – непрерывный процесс. Многим хорошо известна история развития торговой сети Walmart. По словам ее основателя Сэма Уолтона (1918 -1992), торговая наценка в розничной торговле неуклонно снижается с начала 1960-х годов XX века, тогда как качество товаров и сервиса постоянно растет. Именно поэтому политика Walmart – постоянное снижение издержек при повышении качества обслуживания потребителей - доказала свою эффективность.

Не секрет, что качество обслуживания на Западе и в России, мягко говоря, разное. Оставим в покое Walmart и других мировых гигантов. Возьмем, к примеру, европейские торговые сети, достаточно скромные по российским меркам.

В ходе ритейл-аудита в Нидерландах, проведенного в 2009 году, мне особенно запомнился визит в один сетевой супермаркет, расположенный в небольшом городке. При входе в торговый зал мой местный коллега достал карту постоянного покупателя и зарегистрировал свой визит, чтобы взять со специального стенда, похожего на стойку для солнечных очков, портативный беспроводной сканер для считывания штрих-кода. Мы взяли тележку и стали делать покупки, считывая штрих-код с каждого товара самостоятельно. Ходили мы по магазину достаточно долго – там было на что посмотреть. На кассе мой коллега, не выкладывая товар из тележки на ленту, отдал сканер кассиру, кассир считал информацию на своем устройстве и без единого вопроса выдал чек, который мы оплатили. Все.

Я не мог уйти, не задав кассиру вопросов: «Почему вы даже не заглянули в тележку? Вы уверены, что мы ВСЕ там просканировали?» и т.д. Кассир улыбнулся и коротко ответил, что компьютер не предложил ему сделать это. Мой коллега-эксперт пояснил что, судя по всему, в этом супермаркете есть система видеонаблюдения, которая отслеживает поведение покупателей. Если чье-то поведение кажется подозрительным, поступает соответствующий сигнал в компьютерную систему, и в этом случае любой кассир может попросить покупателя выложить товар из тележки на ленту для повторного сканирования. И вот что еще сказал тот кассир: «По данным компьютера, вы первый раз оказались в нашем супермаркете. Мы очень хотим увидеть вас снова и нам приятно оказать вам доверие»…

Другой пример. Рассмотрим российские торговые сети. Складывается впечатление, что, сокращая издержки, некоторые наши ритейлеры снизили и без того скудный уровень обслуживания, почти полностью заменив его на лозунги. Я промолчу о качестве и выборе товаров. Я не буду говорить о липких и грязных полах. Хотя, перефразируя Джека Лондона, можно дать такой комментарий: «Эти полы были грязные. Они и четыре года назад были грязные. Они всегда были грязные». Но особенно удивляет, когда в престижном районе Москвы, в одном из федеральных сетевых универсамов видишь немного измятый лист бумаги формата А4, болтающийся над кассой, на котором напечатана примерно такая фраза: «Мы заботимся о повышении качества вашего обслуживания. Если с вами не поздоровались, не предложили пакет, вы можете пожаловаться туда-то».

Разумеется, кассир и не пытается поздороваться с вами, про пакет ни полслова, и кажется, что так происходит даже не из презрения к вам, а, скорее, назло своему начальству, которое эту бумажку и прицепило. И, само собой, в ходе совершения покупок вы находитесь под неусыпным взором хмурых людей, которые озабочены лишь тем, чтобы дорогие и любимые покупатели ненароком чего-нибудь не положили себе в карман. Можно только догадываться, что подумают о вас сотрудники этого магазина, если вы вздумаете спросить их о заботе, доверии или о том, хотят ли они увидеть вас снова. А если задать вопрос об их обслуживании тому самому начальству, наверняка последует агрессивный встречный вопрос: «Вы наши цены видели?», а потом оправдание, что «Все дело в низкой зарплате сотрудников, и за такие деньги работать не хотят даже гости нашей столицы. Скажите спасибо, что эти люди вообще на работу выходят…» Браво! А если сопоставить заработную плату торгового персонала с расходами самой сети и ее многочисленных поставщиков на рекламу, стимулирование сбыта и прочее – даже брависсимо!

Теперь немного теории. Вспомним универсальную формулу успеха, которую разработал гуру менеджмента, доктор Ицхак Калдерон Адизес, основатель и президент Института Адизеса. Применительно к бизнесу его формула выглядит так:

Данное соотношение определяет эффективность компании. Распределение энергии в любой компании идет от потребностей внутреннего маркетинга к отдаче внешнего маркетинга. При этом общий объем энергии, выделяемой на внешний маркетинг, зависит от квалификации, возможностей и способностей каждого сотрудника, а общий объем энергии, затрачиваемой на внутренний маркетинг, зависит от функции двух факторов - взаимного доверия и уважения. Суть формулы: чем меньше энергии сотрудников уходит на внутренний маркетинг, тем больше энергии у них остается на внешний маркетинг и тем эффективнее работает компания. И наоборот, без должной поддержки внутреннего маркетинга, без изучения и удовлетворения индивидуальных потребностей, без вовлечения в работу каждого сотрудника любые затраты на внешний маркетинг дают слабый эффект.

Попробуем применить эту формулу на практике. Как вы думаете, на что уходит основная масса энергии у рядового сотрудника вышеописанного магазина? На удовлетворение нужд клиента? Нет. На выполнение распоряжений руководства? Боже упаси. Почти вся энергия такого сотрудника уходит на решение его личных проблем, а также на установление взаимного доверия и уважения с коллективом и руководством, т.е. на внутренний маркетинг. Если сотрудника не ценят, и взаимного доверия и уважения нет, то сотрудник фактически перестает работать (т.е. его заряд «полезной» энергии почти нулевой). Клиенты уходят и не возвращаются. Руководство внушает себе, что лояльность – это миф. Итоговый результат достигается за счет продаж новым клиентам и еще тем, кто не хочет искать, где лучше. Знакомая всем картина, не так ли?

Эффективное обслуживание клиентов возможно лишь в случае, если на это есть необходимая энергия у каждого сотрудника в компании. Задача любого руководителя – обеспечить не только сохранение, но и рост этой энергии. Другими словами, если в компании создана атмосфера взаимного доверия и уважения, и руководитель находится в постоянном поиске того, что может эту атмосферу улучшить, у сотрудников возникает инициатива и отдача в виде внешнего маркетинга, а значит должного обслуживания клиентов и роста продаж. В любой стране. В любом бизнесе. В любых рыночных условиях.

Доверие и контроль в бизнесе неотделимы друг от друга. Грамотный контроль требует формализации необходимых показателей для оценки и управления. В свою очередь, любой контроль выявляет степень ответственности людей. Казалось бы, контроль есть везде: и в магазинах Walmart, и в том супермаркете в Нидерландах, и в упомянутом московском универсаме. Но почему же тогда результат у всех такой разный?

На мой взгляд, причины кроются в разном управлении, в разном распределении затрат на внутренний и внешний маркетинг, в разном понимании ответственности и, в конечном итоге, в разном отношении к самим людям. Все руководители стремятся принимать на работу лучших людей. Но почему-то далеко не все из них способны ценить и уважать каждого из своих сотрудников. Ответственность сотрудника перед компанией – это далеко не все. Секрет по-настоящему успешных и эффективных компаний заключается в их корпоративной социальной ответственности, которая действительно работает и дает измеримый результат. При этом средства данных компаний вкладываются прежде всего в сотрудников.

Многие компании отказываются от социальных инвестиций, поскольку и так считают себя вполне успешными и социально ответственными. В действительности большинство из них находится на начальной стадии ответственности перед обществом, которая выражается в соблюдении прав человека. Похоже, такие компании пытаются перехитрить сами себя, и в итоге остаются в крупном проигрыше. Это как с заботой о сотрудниках, которая есть лишь на словах. Это как с хорошим сервисом, который есть лишь на бумаге. Это как с корпоративной культурой, в существовании которой иногда можно убедиться лишь раз в году. Это как с ценностями бренда, которые разделяют лишь его владельцы. Перечень можно продолжать, но думаю, суть ясна.

От слов пора переходить к делам. Только тогда можно убедиться, что взаимное доверие и уважение, грамотный контроль и всесторонняя ответственность в состоянии обеспечить:

• сотрудникам и руководству – высокодоходные инвестиции в обучение, развитие с отдачей в виде снижения издержек и роста прибыли компании;
• компании и клиентам - обеспечение повторных сделок;
• партнерам и компании - укрепление бизнеса и новые возможности, в т.ч. и в конкурентной борьбе;
• компании и органам власти - достижение запланированных результатов в рамках действующего законодательства;
• руководству и благотворительным организациям - эффективную помощь нуждающимся, обеспечивая благоприятный имидж бренда и репутацию компании;
• компании и обществу в целом - путь к социально ответственному ведению бизнеса по международным стандартам и рост качества жизни в стране. Выше качество жизни людей – больше доверия к бизнесу – больше прибыль компании.

Подводя итоги, необходимо отметить, что у каждой стратегии есть свои особенности, критические факторы и элементы. Теорий - хоть отбавляй. На практике это могут быть такие элементы как бюджет, команда, продукт, технологии и т.д. Помните фильм «Пятый элемент» Люка Бессона? Там главным элементом была любовь. Любовь к людям. Сэм Уолтон любил своих людей. Поэтому он вместе со своей компанией и добился такого результата.

Таким образом, «пятым элементом» в любой стратегии бизнеса должен быть фактор, означающий если и не любовь к людям, то, по крайней мере, совокупное наличие взаимного доверия и уважения, грамотного контроля и всесторонней ответственности во всех подразделениях компании. Это способно обеспечить ту синергию, которой с лихвой хватит на внешний маркетинг и продажи для достижения поставленной цели при оптимальных затратах.

В заключение хочу задать всего один вопрос: насколько эффективно используется энергия каждого из ваших сотрудников?

Желаю успешного развития вашего бизнеса в наступившем 2010 году.

Фото: pixabay.com