Хроника пикирующего дистрибьютора

Часто приходится сталкиваться с целым рядом «святых» заблуждений и банальных почти «детских» ошибок топ-менеджеров и предпринимателей. Причина подобной некомпетентности заключается в том, что руководители, сталкиваясь с трудностями, обычно торопятся искать ответ на вопрос: «Как поступить для выхода из ситуации: так или этак?» Эксперт же задает другой вопрос: «Способна ли компания при такой организации дела решить эту или любую другую проблему?» При кажущейся одинаковости второй вопрос намного глубже. Он нацелен не на проблему, а на ее корень, который может стать и, как правило, становится источником для ряда гораздо более опасных и разрушительных для организации проблем.

Для иллюстрации этого давайте ознакомимся с историей одной крупной дистрибьюторской компании, которая находится сейчас на пороге гибели. Мы без лишней детализации проанализируем шаги предпринимателя и изучим его личную «химию неудач». Забегая вперед, скажем, что текущий кризис предоставляет мизерные шансы на выживание таким компаниям. Но важно заметить, что не кризис, прилетевший к нам из-за Атлантики на крыльях бреттон-вудских соглашений, причина их краха! Причем здесь кризис? Для слабых и больных нужен лишь толчок, чтобы успокоиться навеки. Сильные от этого только крепчают. А вот для неэффективных внутренне дезинтегрированных организаций лучше «конец мукам, чем муки без конца». Эту возможность с готовностью предоставляет кризис. Задача менеджеров и бизнесменов - извлечь уроки из нашей истории и определить формулу успеха для собственных компаний.

Разобьем все время существования выбранной нами компании схематично на почти одинаковые временные отрезки. Каждый из этих этапов жизни является самостоятельной историей со своими внутренними пружинами сюжета и логической концовкой. Хозяин бизнеса постоянно сталкивается с явными и скрытыми вызовами и бесстрашно, часто безоглядно делает свой выбор, каждый раз привнося в компанию что-то новое, кажущееся ему и прогрессивным, и эффективным, в конце концов, просто «эффектным». И закладывает основу для будущей катастрофы.

«Огонь» (1998-2001, Десять лет до Кризиса)

Идея

Компания поднимается на волне кризиса 1998 года. Александр, энергичный, жесткий, волевой и бесстрашный предприниматель, словом, типичный «герой нашего времени», немного задержавшись в среде «фарцовщиков и челноков», после ряда проб и ошибок принимает решение о выходе на рынок дистрибуции специальных товаров для промышленных предприятий. Рынок оказывается очень объемным и перспективным, так как потенциальными потребителями являются почти все предприятия страны. Главные игроки в этом сегменте рынка уже крепко стоят на ногах и имеют собственные разветвленные сбытовые В2В-сети по всей стране. Но это не останавливает Александра. Он отличается способностью выходить из сложных ситуаций, обладает обостренным рыночным чутьем, как рыба в воде чувствует себя в стихии рынка, поэтому отчетливо понимает, что пришло время делать кардинально новые ставки в игре:

1. Ориентация на дешевый отечественный продукт
2. Работа с независимыми региональными дистрибьюторами
3. Низкая цена и агрессивный маркетинг

Лидеры отрасли имеют несколько иные акценты:

1. Ориентация на импортный продукт
2. Создание собственных филиальных сетей и выход на конечного потребителя
3. Дифференциация по цене с нацеленностью на конечного потребителя

Нет ничего более эффективного, чем неожиданный удачный ход против течения. Александр получает в результате некоторый запас времени для развития и закрепления успеха. Никто из конкурентов не может, а точнее не хочет копировать его методы, дабы не наступать на горло собственной песне. Удачный старт предприятия поддерживается агрессивной нетрадиционной для отрасли рекламной и маркетинговой поддержкой, а также кропотливой работой по созданию прочных связей с отечественными производителями на основе давальческих схем. Команда Александра, мобильная, задорная и сплоченная, работает в режиме «хватай-беги». Он сам дирижирует и управляет всеми. «Мотивация должна быть острой», - это выражение станет лейтмотивом работы с людьми на долгие годы. Согласно этому принципу сотрудники должны всегда быть в состоянии выбора «все или ничего». И это работает!

«Вода» (2002-2004, Шесть лет до Кризиса)

Начало захвата рынка и обретение уверенности

К этому этапу Александр подходит с уверенностью, что ему все «по плечу», и впервые сталкивается с дефицитом кадров. На подготовку квалифицированных специалистов необходимы месяцы и даже годы, поэтому выбор прост, и компания становится на несколько лет главным «охотником за головами» на рынке. Тем временем в экономике появляются первые признаки «нефтедолларового целлюлита», который позднее будет объявлен некоторыми российскими чиновниками и экономистами «русским экономическим чудом». Растет спрос со стороны всех потребителей, так или иначе связанных с нефтегазовым сектором, смежными отраслями и отраслями, обслуживающими запросы неожиданно быстро богатеющего «среднего» класса. Отрасль, как и всю экономику, потихоньку начинает охватывать эйфория, не дающая возможности принимать взвешенные и осторожные решения. Безоблачное будущее кажется гарантированным, поэтому Александр для обеспечения дальнейшего роста бизнеса торопится перекупать специалистов и менеджеров у конкурентов за двойные и тройные деньги. Он боится не успеть, и, конечно, опять всех опережает и в этом своем начинании. Конкуренты пока не готовы к таким «затратным» шагам, ведь еще нет столь явного ощущения всеобъемлющего экономического благоденствия, каким оно будет в середине и, особенно, к концу второго путинского срока.

«Медные трубы» (2005-2007, Три года до Кризиса)

Неконтролируемый рост и головокружение от успехов

К 2005 году компания Александра имеет уже более 200 дилеров по всей стране и самые высокие темпы роста в отрасли. Ассортимент компании насчитывает более 2000 позиций. Численность сотрудников управляющей компании (без учета дилеров) составляет более 600 человек. Компания обладает самой узнаваемой торговой маркой. Тем временем конкуренты, наконец, «просыпаются», и «охота за головами» начинает приобретать гротескные очертания биржевых спекуляций на повышение. Александр вновь первым в отрасли делает неожиданный для всех выбор. Теперь его «религия» - заемное финансирование. Конкуренты пока слишком консервативны и опасаются брать в долг, надеясь в основном на собственные средства. На корпоративном празднике в канун 2006 года кто-то произносит тост «за утроение оборота в следующем году». Тема принимается на ура. В компании немедленно появляется «профессионал по привлечению заемного финансирования», который в буквальном смысле заваливает организацию деньгами. Среднегодовой прирост продаж за три года этого периода времени составляет около 70%, достигнув своего пика к 2007 году. Численность персонала без учета региональных дилеров переваливает за тысячу сотрудников. Компания выходит на второе место в отрасли по объемам продаж, оставив позади несколько крупных конкурентов, которые в конце девяностых казались недосягаемыми. «Жизнь удалась», поэтому «профессионал по привлечению денег» становится сначала финансовым директором, а потом и генеральным, заменив на этом посту Александра, который наконец-то начинает верить в собственную непогрешимость и гениальность. На фоне «замечательных» успехов инициируются активные поиски стратегического инвестора. Не до конца понимая, что это такое, Александр подумывает и об IPO, парад которых разворачивается на российских просторах.

«Разруха, она в головах»

Итак, еще раз вернемся к каждому из поворотных пунктов истории компании Александра и проанализируем все ключевые решения:

1998-2001 годы

Ориентация на российский продукт, независимых дистрибьюторов и низкую цену не является сама по себе ошибкой. Но при этом надо понимать, что возникают три блока системных задач, которые надо обязательно и безотлагательно решать:

1.Контроль качества продукции российских фабрик, повышение управляемости и прозрачности производственной себестоимости товаров при работе по давальческой схеме. Создание системы планирования и управления товарными запасами.
2. Снижение зависимости от дилеров путем развития альтернативных каналов сбыта, разработка единой дилерской политики, повышение их лояльности, борьба с вероятным контрафактном, который наносит ущерб имиджу торговой марки.
3. Продуманная ценовая политика, контроль над рентабельностью продаж для обеспечения финансирования будущего развития бизнеса за счет собственных средств. Эти задачи и, соответственно, пути их решения были проигнорированы, что привело к системной неустойчивости и уязвимости всего бизнеса.

2002-2004 годы

Компания росла и решение о массовом наборе специалистов путем переманивания их у конкурентов само по себе тоже не самая плохая идея. Но вместе с высокими зарплатами и обещаниями бонусов, то есть с формированием завышенных ожиданий у сотрудников, абсолютно отсутствовали какие-либо системные меры по повышению значимости нематериальных факторов мотивации. Это решение, несмотря на кажущуюся правильность, стало своего рода началом глобального процесса дезинтеграции компании. Из чего это выросло – отсутствие системного подхода к распределению полномочий и зон ответственности, недооценка старых сотрудников, отсутствие у них перспектив роста, ориентация на «пришельцев», в случае несоответствия ожиданиям руководства быстрое увольнение и тех и других при отсутствии каких-либо усилий по построению системы управления и развития персонала. Результат - интриги, внутрикорпоративные склоки, размывание ответственности, искажения и потери информации, дублирование функций, борьба за место, отсутствие преемственности, раздувание штатов и разрушение корпоративной культуры и т.п. В таких условиях до 80% энергии персонала уходит на решение внутренних проблем, а не внешних задач, связанных с рынком, потребителями и поставщиками. Эта ошибка является самой главной. Именно отношение к людям, как к расходному материалу, а не стратегическому ресурсу, несмотря на заявления об «острой мотивации», приведет впоследствии компанию к катастрофе. Люди сразу чувствуют фальшь или обман и отвечают тем же. Тем самым будущее компании было принесено в жертву сиюминутным задачам.

2005-2007 годы

Компания одна из первых в отрасли получила выход на большие заемные деньги. Не понимая до конца, что не только проблема может стать возможностью, но и возможность вполне может стать проблемой. Причем это гораздо более распространенная ситуация. Так и произошло. При абсолютном отсутствии инструментов эффективного контроля и использования кредитных ресурсов, а также необоснованно завышенных и одновременно неясных ожиданиях владельца напрочь отсутствовали системные механизмы постановки целей, а также инструменты стратегического и оперативного планирования.
Это стало фатальной ошибкой. И деньги пришлось просто «разбрасывать с самолета». Куда их еще девать-то?

Момент истины (конец 2007-2008 год)

Самолет резко взмывает вверх, достигая стратосферы.
Подниматься выше просто некуда. И топливо на нуле.
Остается лишь один единственный путь – вниз.
И машина неудержимо срывается в пике.

И тут Александр «опережает» всех своих конкурентов. Проблемы у компании появляются уже осенью 2007 года – за год до всеобщего экономического коллапса. Несмотря на рекордные годовые показатели выручки в последнем квартале «вдруг» появляются первые признаки системного кризиса:

1. Неожиданно начинает снижаться выручка от продаж, неконтролируемо быстро растет дебиторская задолженность независимых дилеров.
2. По ряду ходовых позиций ощущается острый дефицит товара, несмотря на то, что размер товарных запасов рекордный за все время существования компании.
3. Падает ликвидность, возникают первые проблемы с обслуживанием долга.
4. Становится заметной текучка персонала, отдел кадров перестает справляться с подбором и увольнением сотрудников.
5. Нет прибыли по итогам года.

Каждый из пунктов можно расшифровать подробнее:

1. Компания не имеет четко формализованной сбытовой стратегии, отсутствуют механизмы планирования, ассортиментная политика не прозрачна и непонятна. Компания не знает, какие продукты приносят прибыль, а какие - убытки. Впервые ставится под сомнение железное утверждение, что продажи через независимых дилеров могут быть основой для устойчивого дистрибьюторского бизнеса. Финансирование продаж дилеров идет за счет компании. При этом дилеры торгуют контрафактной продукцией, работают как с конкурентными дистрибьюторскими компаниями, так и непосредственно напрямую с поставщиками-производителями, используя торговую марку компании. Прямые продажи конечным потребителям абсолютно не развиты. Из-за этого у компании самая низкая в отрасли рентабельность по валовой прибыли.

2. Процедуры выбора поставщиков непрозрачны. Закупщики, по всей вероятности, работают на откатах. Не отлажены процессы складского учета. Структура товарного запаса не сбалансирована. Высокая доля неликвидных товаров и сырья для давальческого производства. Кроме того, фиксируются регулярные недостачи и пересортица товара на складах компании, что говорит о неэффективности систем учета и контроля. Отсутствуют механизмы планирования.

3. В течение нескольких лет компания финансировала свою операционную деятельность за счет кредитов, вливая деньги в дополнительные товарные запасы, в том числе и запасы сырья для производителей по давальческой схеме, рост дебиторской задолженности, дополнительные рекламные расходы, наем дополнительного персонала, дополнительные складские, торговые и офисные площади и т.д.

4. Моральный климат в компании на нуле. Несмотря на то, что уровень зарплат ведущих менеджеров выше среднего по рынку, ситуация обострилась за счет другого. Чтобы как-то компенсировать эти издержки, в компании активно используются схемы по уходу от налогов на ФОТ, сотрудникам не компенсируются больничные дни и отпуска. По завершению сезона продаж в целях «оптимизации затрат» проходят регулярные массовые сокращения среди торгового персонала до следующего торгового сезона. Компания прочно обосновывается в интернете в «черных» списках работодателей. Офисные и торговые помещения находятся «в целях экономии» в самых дешевых районах, без должной инфраструктуры: удаленность метро, отсутствие столовой, мест отдыха, нормального освещения, кондиционеров и т.п. При этом активно используется «острая» мотивация, когда многие сотрудники имеют мизерные оклады и бонусы в виде «жирных улетающих журавлей в небе».

Это первый год, когда компания получила чистый убыток, несмотря на то, что показатели выручки рекордные за всю историю ее существования. При этом размер задолженности по кредитам превышает треть годовой выручки.

Что же предпринимает в 2008 году Александр и его генеральный директор во избежание пике для бизнеса:

1. Сокращение персонала. Но возник вопрос – кого сокращать? Определенности нет, потому что непонятно, кто чем занимается и за что отвечает. Рост численности и невероятная текучка уже давно находятся вне контроля высшего руководства.

2. Сохранение динамики продаж при сокращении объемов закупок. Ставится задача распродаж избыточных товарных запасов. Но товары мало ликвидные, а дилеры «разборчивые и независимые». К тому же имеют выход на другие источники поставок.

3. Снижение дебиторской задолженности. Останавливаются отгрузки дилерам без предварительной оплаты, что еще больше отталкивает привыкших к комфортному финансированию «перекупщиков».

4. Повышение рентабельности продаж. Но возможности ценового маневра ограничены, так как продажи конечным потребителям слабо развиты, и отсутствует контроль над производственной себестоимостью товаров, производимых по давальческим схемам.

5. Снижение расходов. Резко снижаются расходы на маркетинг и рекламу. Уменьшаются арендуемые площади складов и офисов, что ухудшает итак не самые лучшие условия труда сотрудников.

6. Оптимизация ассортимента. Сокращается ассортимент предлагаемой продукции. Возникает потребность в дополнительных акциях по распродажам товаров, вышедших из ассортиментного набора компании.

7. Начинаются поиски нового «магического решения». Но нет понимания, что, собственно говоря, искать.

Ни один из семи пунктов не был реализован либо реализован лишь частично, потому что просто некому и некогда реализовывать. Вся работа компании исторически построена по принципу «затыкания дыр» и «тушения пожаров». Ситуационный менеджмент властвует над регулярным. Сотрудники деморализованы и отказываются брать ответственность за что-либо. Да и запаса времени для исправления ситуации нет (самолет не может долго висеть в воздухе).

К осени 2008 года выручка падает в два раза по сравнению с 2007 годом, а поставщики начинают отказывать в поставке товара без предварительной оплаты. Несмотря на это размер кредиторской задолженности впервые за историю превышает величину раздутой дебиторской задолженности. Компания с трудом обслуживает процентную нагрузку по кредитам. Банки к счастью пока еще соглашаются рефинансировать задолженность. У них просто нет другого выхода. Александр решается уволить генерального директора. Берет нового, которого, однако, тоже быстро увольняет. Он хочет найти менеджера, который будет похож на него самого, одновременно интуитивно понимая, что для компании это будет наихудшим из вариантов. Он не знает, что делать дальше. Флюиды его неуверенности накрывают компанию. Это чувствуют все. По цепочке за короткое время происходит новая смена большинства ключевых менеджеров. Положение ухудшается еще и тем обстоятельством, что предыдущее сокращение по разнарядке генерального директора привело к тому, что компанию покинули в основном линейные менеджеры, на которых собственно и держалась операционная деятельность. Ведь при отсутствии системы каждый менеджер незаменим. Понимание этого приходит, к сожалению, поздно. Тогда Александр предпринимает попытку возвращения части уволенных, параллельно увольняя других, не справившихся с их обязанностями.

За этим увлекательным занятием Александра застает коллапс мировой финансовой системы, который быстро настигает и Россию. Клиенты, имеющие задолженность за товар, теперь уже откровенно боятся покупать у компании. Поставщики, которым компания должна, категорически отказываются поставлять, грозя исками в суды. Тромбы недоверия парализуют кровеносную систему бизнеса.

Эврика! Вдруг у Александра кристаллизуется мысль, что только сплоченная команда менеджеров может спасти компанию. «Нужна острая мотивация», - привычно вертится у него в мозгу. Он собирает деморализованных руководителей, объявляет им о гарантиях не увольнения и обещает ключевым топ-менеджерам долю бизнеса в случае спасения компании в 2009 году. Воспрянув духом, они совместно разрабатывают план действий по спасению и реорганизации компании, работая допоздна и по выходным, после чего Александр неожиданно, наверное, и для себя тоже увольняет еще нескольких менеджеров из числа «избранных ТОПов».

Страна тем временем бурно продолжает отмечать десятилетие дефолта 1998 года долговыми разборками и массовым переходом на товарные взаимозачеты. Население зашивает доллары в подушки и матрацы. Банки размышляют, кого из клиентов спасать, а кого нет, надеясь при этом спастись самим. Центральный банк бодро рапортует о повышении ставки рефинансирования и бесстрастно пережевывает накопленные за годы «экономического чуда» валютные резервы, «спасая рубль» и одновременно затягивая удавку на шее обескураженных отечественных производственных и торговых предприятий. Последние отправляют сотрудников отделами и целыми производственными коллективами в неоплачиваемые отпуска на неопределенный срок. Правительство сообщает «о прохождении пика кризиса» и «спасении российской банковской системы», обещает пенсии пенсионерам, зарплаты бюджетникам, деньги автопроизводителям и РЖД, отсутствие девальвации себе, начинает трясти Украину за газовые долги и втайне надеется, что ближневосточный или какой другой конфликт вернет нефтяные цены, а заодно и экономические успехи по удвоению ВВП на должный уровень. Других спасительных идей пока не видно.

Мы не видим каких-либо спасительных идей и в нашей истории. Обычная паранойя постепенно становится образом мыслей хозяина бизнеса. Наш герой застрял в поисках магического избавления из созданной им засады, откуда выхода не бывает. Он хочет всего и сразу и одновременно не верит ни себе ни другим. К сожалению, кризис недоверия сотрудников страшнее проблем с кредиторами. Его методы управления не сделали компанию эффективной в долгосрочном плане, а по-другому он думать не умеет. Кризис породил его успех. А через десять лет другой кризис этот успех похоронил. Однако хоронить-то уже было нечего. Жизненный цикл завершен. Но экономическая эволюция продолжается. Будущее за другими идеями и подходами.

P.S.

Чудеса спасения все-таки иногда случаются. Хотя и очень редко. Но для этого должны совпасть как минимум две вещи:

1. Невероятное стечение внешних рыночных обстоятельств, перечислять которые мы не станем.

2. Хозяин бизнеса должен сделать ставку на людей, их долгосрочную заинтересованность и эффективность, а не на магические идеи и скорые бизнес-рецепты в духе поваренной книги. Сотрудники всегда важнее денег, клиентов и любых самых интересных экономических идей.

Но это будет уже другая история. Гораздо интереснее этой.

Фото: pixabay.com