Во многих компаниях функции внутренних коммуникаций и связей с общественностью, или внешнего PR, разведены по разным подразделениям. При чем, чем крупнее компания, тем дальше друг от друга могут находиться сотрудники этих направлений, как в буквальном смысле, так и в ценностно-философском. Они могут даже конкурировать друг с другом.
Я убеждена в том, что внутренний и внешний PR должны быть если не в одном подразделении, то, по крайней мере, находиться в постоянном сотрудничестве и действовать с учетом активностей другой стороны. Это убеждение основано, в том числе, на собственном опыте, когда в департаменте, за который я отвечала, были объединены и внешние, и внутренние коммуникации. Сейчас расскажу, на чем основывается такое мнение.
1. Единая задача
Службы внутренних и внешних коммуникаций решают одну задачу на двоих. И даже не на двоих, потому что они ориентируются на общие цели компании, которые единые и для внутренних коммуникаций, и для внешнего PR и маркетинга, и для всех остальных функций. У каждого подразделения есть свои стратегические цели, но наверху они сходятся к общей вершине пирамиды.
Когда в моем подчинении оказались функции внутренних и внешних коммуникаций, достаточно быстро мы с командой пришли к выводу, что эти два направления нужно объединять в единое подразделение. И натолкнул нас на эту мысль процесс формулирования долгосрочной стратегии этих направлений на базе общей обновленной стратегии компании. Было так много общего, что быстро пришла идея о том, что мы можем до 30% оптимизировать свои ресурсы, одновременно работая в области внешнего PR и внутренних коммуникаций.
2. Сотрудники – носители бренда компании
Всегда и везде, на работе и вне работы, сотрудники являются представителями вашего бренда, при чем и работающие, и уже уволившиеся. И об этом нужно помнить всегда! Потому, что вы сколь угодно много можете вещать в СМИ о том, какие вы социально-направленные, заботящиеся о людях и обществе, и вообще являетесь спасителями мира, но ваши сотрудники, общающиеся со своим окружением, будут нести правду о том, какая компания есть на самом деле. А негативная информация, как известно, распространяется значительно быстрее, чем позитивная.
Однажды я столкнулась с ситуацией, когда кандидаты, приходящие на собеседование в компанию, стали задавать вопросы относительно соблюдения требований трудового законодательства. Честно говоря, я была очень удивлена, т. к. компания строго соблюдала все буквы закона. В результате небольшого расследования стало ясно, что сотрудник, который несколько месяцев назад был уволен по инициативе компании, написал негативный отзыв о компании как о работодателе. В отзыве было мало правды, но история стала для нас показательной в том, что даже по инициативе организации с людьми нужно расставаться по-хорошему. Это стало для нас уроком на будущее.
3. Последовательность сообщений вовне и внутри компании
Информация, выдаваемая наружу, не должна противоречить тому, что выдается сотрудникам. А если это по каким-то причинам происходит (например, когда мы хотим быть более откровенными с сотрудниками), то персонал должен четко понимать природу таких расхождений. Хотя этот путь опасен, потому что среди сотрудников всегда могут найтись желающие распространить внутреннюю информацию вовне, и проконтролировать это вы никогда не сможете.
В одной крупной компании руководство зарубежного офиса приехало в Россию и красиво рассказало сотрудникам российского представительства о перспективах развития рынка РФ и о том, какие в связи с этим будут сделаны инвестиции. В общем, боссы очень красиво вдохновили сотрудников. Через какое-то время в иностранной газете было опубликовано интервью с одним из этих руководителей, который своей зарубежной аудитории рассказал, что Россия не является особенно интересным рынком для компании, что на нее точно не делается долгосрочных ставок. Неожиданно интервью зарубежного издательства перевели и опубликовали новостные интернет-ресурсы в России, и российские сотрудники очень быстро узнали о том, что думает топ-менеджмент на самом деле. Скандал, конечно, замяли, но осадок от таких разнонаправленных сообщений у сотрудников точно остался.
Сюда же можно отнести историю про то, когда сотрудники узнают о переменах в компании из СМИ, а не от своего руководства. Как при этом себя чувствуют люди? Вряд ли в этот момент у них просыпается неумолимое желание быть амбассадорами бренда.
4. Постоянный обмен информацией и компетенциями
Внешние PR-специалисты должны четко понимать, что происходит в компании, и наоборот, эксперты по внутренним коммуникациям обязаны знать положение компании на внешнем рынке, в том числе, в медиапространстве. Иначе может возникнуть риск того, что вовне мы сообщаем об успехах компании, а внутри массово увольняем персонал.
Компетенции внешнего PR и маркетинга могут быть крайне полезны HR-специалистам и наоборот, поэтому обмен знаниями между функциями может дать колоссальный результат. Например, часто возникает вопрос, относится ли бренд работодателя к внешнему или внутреннему PR? Как правило, данной темой занимаются HR-службы, но бренд работодателя – это, в том числе, про то, как выглядит компания на рынке, для внешних пользователей, например, кандидатов. Поэтому в данной ситуации как нельзя более важным является необходимость равноценных сообщений о компании, как о бизнесе и как о работодателе.
У крупной производственной компании одной из корпоративных ценностей является «Открытость в коммуникациях». Все ценности транслируются вовне, поэтому являются доступной для рынка информацией. Возможно, на уровне головного офиса вышеуказанная ценность реализуется, но на уровне рынка СНГ найти информацию о компании в Интернете практически невозможно. То есть, когда потенциальный кандидат на позицию в этой компании хочет о ней что-то узнать, он наталкивается только на общие фразы на основном сайте, из которых можно извлечь минимум полезной информации.
Таким образом, провозглашаемые ценности компании работают в противовес бренду работодателя, тем самым только ухудшая ситуацию с подбором кандидатов. В такой ситуации лучшим решением стала бы совместно выработанная внутренним и внешним PR стратегия информирования рынка, в том числе и кандидатов, о компании.
5. Умение преодолевать кризисы
Что самое страшное во внешних коммуникациях? Думаю, многие согласятся, что это кризисный PR: когда кто-то что-то не то сказал в соцсетях, или небольшое действие одного сотрудника вызвало бурю негодования среди клиентов компании, или когда вас очернили конкуренты, или произошла еще какая-то непредвиденность в инфополе вашего бренда. Помните, например, как высказывания сотрудников «Аэрофлота» или «Леруа Мерлен» запустили целые дискуссии в социальных сетях, которые в определенных момент обернулись не против конкретных личностей, а против бренда в целом?
Про функцию внутренних коммуникаций обычно не рассуждают с точки зрения разруливания кризисных ситуаций. Но, как показала практика последних месяцев, и в этой области бывают неожиданности и кризисы. Например, когда в конце марта все HR'ы и специалисты по внутренним коммуникациям столкнулись с ситуацией, когда надо было что-то коммуницировать персоналу, но было абсолютно не понятно, что, когда и как. Поэтому, думаю, тема кризисного PR внутри компании тоже станет актуальной в ближайшей перспективе.
Итак, синергия внешних и внутренних коммуникаций дает возможность объединять усилия, быть последовательными в своих сообщениях внутри и вовне компании, обмениваться опытом и достигать общего результата. При этом, в качестве минуса могу выделить только дополнительные усилия на координацию действий между подразделениями, но, с моей точки зрения, эти усилия очень быстро окупятся и превратятся из минусов в плюсы. Поэтому ответ на вопрос заголовка для меня однозначен: объединять, не надо разделять.
Читайте также:
