Российский бизнес до наступления кризиса 2008 года был избалован тенденцией роста. Повсеместное увеличение емкости рынков требовало от компаний способности следовать заданным темпам и обеспечивать свое присутствие в выбранных сегментах. Осенью 2008 года ситуация резко изменилась. Большинство секторов рынка попали в область стагнации и даже сжатия. Условия конкуренции, как в общественном транспорте в «час пик», сделали для многих компаний задачу роста занятием не комфортным и малоэффективным, поэтому в такой период российский бизнес рефлекторно концентрирует внимание на удержании уровня продаж.
Несмотря на то, что прошло уже несколько лет после кризисного 2008 года российский бизнес не нашел способа увеличивать денежные потоки в жестких рыночных условиях. Многие компании предпочли тактику малых действий, суть которой сводится к сокращению расходов, модификации существующей продукции, поиску оригинального креатива и… выжиданию «благоприятной погоды» на рынке. Возможно, такой подход не был бы проблемой, если не очередное обострение экономической ситуации, которое несет новые неприятности, в том числе отечественному бизнесу. Тактика выживания в период затяжного мирового финансово-экономического кризиса обернется годами застоя для многих российских компаний.
«Сегодня всем уже ясно, что кризис 2007-2008 годов перешел в устойчивую депрессию и пока нет признаков грядущего в скором времени подъема. Их и не может быть, поскольку с причинами этого типа кризисов никто и не начинал бороться», – цитируют «Известия» Льва Любимова, заместителя научного руководителя НИУ ВШЭ.
Сложившаяся отечественная бизнес-практика в лучшем случае сводится к созданию тагетированного рыночного предложения – бренда. При этом работа функциональных подразделений (продаж, финансовых, административных, сервисных и т.д.) ориентирована либо на производственные процессы, либо построена на основании видения владельцев компании. Такой подход приводит к потере рыночных позиций, а главное, препятствует развитию бизнеса и увеличению денежных потоков.
Ответ на классический российский вопрос «Что делать?» или в современной трактовке «Где деньги?» можно найти в методологии маркет-менеджмента (управления рынком), которая сформировалась на западных рынках в середине нулевых. Ее особенность в том, что в центре внимания бизнеса находятся потребители с их проблемами и поиском решений, компания же настраивает свою бизнес-модель таким образом, чтобы обеспечить максимальную ценность своего предложения. Следуя этому принципу, выделение новых рыночных или потребительских ниш с последующим выведением нового продукта будет обеспечить максимальную отдачу, то есть прирост денежных потоков.
Эффективность этой методологии продемонстрировали авторы бестселлеров А.Сливотски «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра», У. Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов», и наконец, компания Apple, которая добилась грандиозного успеха, создавая новые продукты, которые обеспечивают решение потребностей людей максимально удобным для них способом.
«Маркетинг, ориентированный на потребителей, не является чем-то новым. Отличие идеологии маркет-менеджмента заключается в том, что компании используют глубокое знание потребителей в качестве основного актива для увеличения денежных потоков. Создавая и продвигая актуальные рыночные предложения, компании заставляют абсолютно все службы функционировать на удовлетворение потребностей своей целевой аудитории», – сообщила Татьяна Комиссарова, декан Высшей школы маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ – учебного заведения, которое с 2005 года готовит специалистов по маркет-менеджменту на программе «Управление маркетинговыми активами компании».
На практике реализация методологии маркет-менеджмента сводится к тому, что в компании решающую роль отводят бизнес-девелоперу (менеджер или директор по развитию), который формирует/развивает новые сегменты и отвечает за достижение целей компании на этих сегментах потребителей. В современных компаниях эти должности могут звучать как менеджер по развитию, сегмент-менеджер, маркет-менеджер. Причем многие подразделения начинают выполнять операционную функцию. Например, отдел маркетинга перестает управлять бюджетом и работает по заказу бизнес-девелопера, отвечающего за донесение ценности предложения до целевого потребителя и создание потенциала денежных потоков компании.
Опыт использования маркет-менеджмента не является чем-то чужеродным для российского рынка, например, ее успешно, использует компания Allianz РОСНО, демонстрирующая рост доходов, с опережающими темпами для всего рынка.
Максим Чернин, генеральный директор компании, прокомментировал итоги I полугодия 2011 года: «Allianz РОСНО» вновь демонстрирует положительную динамику развития бизнеса, которая превышает рост российского рынка страхования жизни. Прочная позиция АРЖ – следствие планомерной реализации стратегии маркет-менеджмента, нацеленной на дифференциацию страхового портфеля и инновационного подхода к насыщению продуктовой линейки. Структура портфеля компании по итогам первого полугодия также отражает нашу стратегию».
Что думают по этому поводу другие участники Сообщества?
Сергей Антонов: «Если менеджеры по развитию бизнеса – это категорийные менеджеры, ведущие какую-то группу продуктов, выходит, что у «продажников» и маркетологов появляется несколько начальников. Это матричная оргструктура структура. На нашей почве хорошо бы разобраться и с обычной – «древовидной». Мне кажется, что наилучший вариант для среднего предприятия в России – директор по маркетингу в ранге первого зама, который подчиняется генеральному директору и которому подчиняются начальник отдела маркетинга и начальник отдела продаж. А отдел продаж должен оказывать реальную помощь отделу сбыта, например, «разогревая» клиентов холодными звонками и первыми контактами, беря часть «воронки продаж» на себя, вот тогда между продажами и маркетингом будет любовь и уважение».
Леонид Данилов: «Конфликт маркетинга и продаж решается самими компаниями на уровне руководства. Однако отличие подхода, о котором говорит Андрей Мамонтов, – в его системности и заточенности организации на потребителя.
Многие российские компании, столкнувшиеся в кризис с необходимостью поиска новых источников денежных потоков, стали более осознанно подходить к вопросу управления рынком и уделять этому большое внимание. Пример – тотальное увлечение российских компаний программами лояльности. Однако эти действия носили скорее «пожарный» характер, а в долгосрочной перспективе для эффективной работы на высококонкурентном рынке необходимо изменение ряда процессов в компании.
В России уже есть ряд примеров, когда осознанное управление рынком позволило компании стать более конкурентоспособной на рынке. Обычно драйвером этого процесса выступает руководство компании. При этом на практике функция менеджера по развитию бизнеса, о которой писал Андрей, ложится на одного из руководителей подразделений – продаж, маркетинга или развития, в зависимости от видения руководства и компетенций этих руководителей».
Андрей Архипов: «Конфликт маркетинга и продаж скорее не решен. Бои за «кто круче?» отодвинулись подальше от шефа, и теперь есть официально назначанный «крайний». Этого давно надо было ожидать. Только если раньше это как-то витало в офисе в виде некоего «решателя» (иногда не существующего), то теперь хоть какая-то определенность может появиться».
Сергей Дорофеев: «Вопрос – в компетенция. Компетентных менеджеров по развитию бизнеса на всех не хватит, да и больше это похоже на перефразирование должностей коммерческого директора или директора по развитию. И все равно рулит маркетинг, ибо реальный, так вами называемый «менеджер по развитию» – это директор по маркетингу, «продажник» в прошлом. Тем более, без опыта работы на топовой позиции ни один теоретик не сможет грамотно, планомерно и плодотворно провести компанию к цели. Да и воины между продажниками и маркетингом – пережитки прошлого или недостаток компетентности руководства в настоящем...»
Фото: pixabay.com
Читаю, что «маркет-менеджмент» – это управление рынком. И чувствую, что рынок, как объект управления – мелковат. Управлять надо Солнцем.
А лучше, клавишей ESC, «отмотать» время назад, за «пять минут» до Большого взрыва. И поуправлять тем, что взорвётся.
А может, всё-таки, управлять надо не рынком, а поведением фирмы на рынке?
Помню ответ, что де, речь идёт об управлении «нишей рынка».
Хорошо. Тогда переформулирую вопрос. (Риторический). Что правильно: управлять котом или управлять своим поведением, в общении с котом?
Кстати, щяс включу газовую печку, заварю чаёк. И начну менять бизнес-модель Газпрома.
:)
Хочется спросить: о чем все же статья?
Автр явно познакомился с книгой Жан-Жака Ламбена
''Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг''
Точнее всего, на мой взгляд, передал содержание С. Дорофеев.
Проблемы на самом деле никогда не было..., при компетентных руководителях. А те из них, кто понимали суть вреда, причиняемого, так называемой войной (между маркетологами и продажниками), так и вовсе были успешны, как и фирмы под их руководством!
Так что основной вред предприятию наносит некомпетентность руководителей и в этой связи, плохо управляемый маркетинг, не причем!
Но если рассматривать организацию как систему взаимодействий, имеющую KPI, вот тут становиться необходимым, как в качестве защиты организации о некомпетентности руководителей, так и в качестве лучшего участия в ''жизни'' клиента, установить заказчиком у служб маркетинга ни кого иного как продавцов!!!
В таком случае, подходя к разрешению конфликта системно, руководство при постановке задач, лишается возможности диктовать методы... Контролируя выполнение по результату или на стадии выполнения фиксируя отклонения по KPI. Собственно чем и достигается участие клиента в создании продукта ''на свой вкус и цвет''.
Причем в некоторых организациях (не особо крупных), при таком подходе, может выясниться, что функции маркетолога может выполнять сам начальник продаж или, если ''по новому'' - директор по развитию.
Не хочу никого обидеть, но продажи, как утверждают многие известные специалисты в области маркетинга, это одна из основных составляющих маркетинга. И руководители компаний, которые ориентированы на клиента, это неплохо понимают.
И то, что автор называет новшеством, давным давно работает на Западе (это очень хорошо описано в книге А.Репьева ''Маркетинговое мышление или Клиентомания'').
А что касается наших компаний, то, на мой взгляд, пока наши руководители не поймут, что и продажники, и маркетологи работают на одну задачу - реализация потребностей клиента с выгодой для себя - все будет как в басне Крылова ''А вы, друзья, как не садитесь, все в музыканты не годитесь''.
Зачем вводить новые должности, если суть все равно остается прежней - менять нужно сознание сотрудников. Всех, а не только отделов маркетинга и продаж.
Кстати, и потребителей тоже. Они, в большинстве своем, не умеют отстаивать свои права на качественные товары и услуги. Они даже не представляют, что имеют на это право!
Извините, крик души
Что касается направленности информации - автор ничего нового не сказал. В Германии, например, уже несколько десятилетий на предприятиях маркетингом (ака рынком) занимается более 97 % всех сотрудников. Это не значит, что они все продают. Это значит, что они направлены на удовлетворение потребностей клиента.
А на наших предприятиях в большинстве своем отдел маркетинга - это что-то такое, что вообще непонятно зачем нужно, но так принято (модно, у всех есть....и т.п.), в общем, пусть там работают, кого выгнать нельзя, но разрешать что-то делать стремно. Или, в лучшем случае, там даже понимающие сотрудники имеются, их даже научили чему - то, только вот слушать никто не хочет, потому что опять же, пользы от них сразу никакой, а потом никто не оценит. И, к сожалению, это мнение исходит в первую очередь от руководства.
И пишут эти сотрудники свои планы, стратегии и отчеты о проделанной работе красиво, много, и в никуда.
Теория на практике не срабатывает. Ее нужно уметь и, что важнее, иметь полномочия адаптировать под рынок.
А тут все еще труднее, чем на том же Западе. Там потребитель избалован. Он себя любит. И готов отстаивать свои права. А нашего даже исследовать толком не получается. Он или на баррикады лезет, и тогда у него все вокруг враги. Или сидит, обижается, уходит к конкуренту, и ругается на тебя всем своим знакомым, но при этом к тебе САМ жаловаться не идет. И даже когда спрашиваешь его - не признается. Потому что терпеть привык. А то, мало ли что...
Клиент не терпит бюрократии, а разбираться в чем-то он не может, теории ведь нет... Если уж, маркетологи не выстроили систему продаж, удобную для клиента, то откуда клиенту разобраться как в ней себя вести?! Да еще при наличии груза знаний о бюрократии в государстве, с кем разбираться?!
Как уже писал в своей статье, уместно повторить: ''сам по себе сбор информации уже не актуален, сегодня она в огромном изобилии поставляется клиентом самостоятельно. Нужны инструменты и действенные способы её обработки.
Я не ставил целью ''открыть Америку''. Хотел обратить внимание не то, что развивать бизнес и наращивать денежные потоки возможно не только на растущих (emerging) рынках, как было в России до 2008 года.
А все что мы можем наблюдать на отечественном рынке в последние три года - это ''управление поведением компании на рынке'' (т.е. адаптацию под ситуацию), а не управление рынком. Как результат - снижение или в лучшем случае сохранение доходов.