Сегодня для отечественного рынка маркетинговых услуг наступил критический момент, когда нужно осмотреться и проанализировать его состояние. Ситуация сложилась таким образом, что отсутствие полноценных партнерских отношений между сторонами (клиентом-заказчиком и агентством-исполнителем) препятствует качественному восстановлению индустрии после кризиса.
Эксперты АКАР и РАМУ оценили рынок маркетинговых услуг в 2009 году в 52 млрд руб., что составило 20% от всего объема рекламы. Эти миллиарды распределяются на сотни российских агентств. В свою очередь, один бюджет, полученный московским агентством, может обеспечить работой до 30–40 региональных партнеров.
Модель среднего московского агентства представляет собой компанию из 50–100 сотрудников, которая получает доход от реализации проектов. Основной персонал работает с клиентами и организует трансляцию сообщения в различных каналах, наиболее эффективных с точки зрения восприятия потребителя.
Квалификация BTL-агентств стремительно возрастала вплоть до настоящего момента. Этому способствовали быстрое развитие отрасли (15–20% ежегодно до 2009 года), высокая конкуренция на рынке и уровень задач, поставленных клиентами, большинство из которых международные компании с огромным, многолетним опытом. В условиях быстрой эволюции агентства научились приспосабливаться к изменениям и оптимизировать свою деятельность. Сейчас это компании, которые могут конкурировать с сетевиками в сфере создания креативных идей, управлять проектами любой сложности и объема, оценивать риски и добиваться результата.
Что же произошло потом? За год кризиса обороты отрасли сократились на 28%. Рекламодатели не просто урезали бюджеты, они хотят получать «больший эффект за меньшие деньги». Увеличилось количество тендеров, сократилась комиссия. Агентства проявили гибкость и поддержали требования клиентов за счет собственного капитала в расчете на лучшие времена. К сожалению, оживление рынка в 2010 году не принесло ожидаемого облегчения исполнителям. Все более актуальными становятся вопросы прозрачности и открытости участников рынка, а «больший эффект» достигается путем давления по всем направлениям.
Нормой становится постоплата, отсрочки платежа удлиняются. Очевидно, что отложенные оплаты являются трендом, который отражает характер взаимоотношений клиентов с торговыми сетями и западную практику. Однако условия российского рынка не позволяют агентствам привлекать денежные средства на равных с коллегами из других стран. Предоставление займов для бизнеса услуг рассматривается кредиторами как рискованные операции. Участники рынка не имеют равного доступа к кредитам, таким образом, возможность кредитования является субъективным преимуществом и снижает качественный уровень конкуренции на рынке.
Дополнительные затруднения создает принятая в России практика оформления сделок. Подписание юридических документов зачастую затягивается до момента завершения проекта, исключая возможность использования факторинговых схем. Содержание самих документов рассматривается покупателем услуг исключительно в собственных интересах и не подлежит обсуждению. Условия соглашений подгоняются под существующие в компании шаблоны, что приводит к сложностям отражения проектов в бухгалтерском учете, а в результате, к фискальным рискам.
Разочарование вызывает и безответственная тендерная политика: количество тендеров и привлекаемых к ним агентств превышает потребности клиентов, часть проектов остаются вовсе нереализованными. Покупатели организуют соревнование между агентствами с целью получить идеи и лучшие цены. Однако чем больше затрат на участие в таких соревнованиях, тем больше будет стоимость услуги в результате.
Сделка по обслуживанию BTL-кампании принципиально является агентской. Формирование цены происходит на основании сметы, которая обычно отражает расходы третьих лиц и комиссию исполнителя. Стоимость организации и другие прямые затраты «размазываются» по статьям сметы. Реальные трудозатраты сотрудников агентства не принято выделять. Выбор подрядчиков и контроль качества при этом осуществляются без учета основного показателя – профессионального уровня сотрудников. Таким образом, одна из сторон надеется сэкономить, а другая – заработать. На практике, ценообразование не отражает реальной стоимости услуги и непрозрачно для заказчика.
Всем очевидно, что фиксированный размер комиссии не может в равной степени окупить расходы на управление многомиллионным национальным проектом и малобюджетным локальным. При вполне сопоставимых трудозатратах и расходах, прибыли агентства могут различаться на порядок. Следовательно, чем меньше бюджет, тем значительнее риск потери качества.
Пружина ценообразования сжимается с двух сторон. Обслуживание кредита обходится в 1,5–2,5% в месяц, стоимость сотрудников растет на 10–20% в год, а рейт-карты и размер комиссии остаются в пределах, установленных с началом кризиса.
Агентства стремятся увеличить объемы продаж, чтобы сохранить прибыль. Такая стратегия способствует усилению конкурентной борьбы и еще больше утверждает позицию клиента на рынке. Взаимоотношения между контрагентами скрывают реальные процессы. Рынок теряет свою адекватность. Качественное развитие отрасли в таких условиях отменяется.
Co снижением прибыльности бизнеса нарастает вероятность рисков. Как правило, первыми упраздняются «косметические процедуры», например, мотивация сотрудников. За ними следуют более решительные действия: увольнения, невыплаты зарплат, срывы проектов.
Партнерские отношения = «больший эффект за меньшие деньги»
Управление расходами в сфере маркетинговых услуг осуществляется с учетом стоимости персонала. Эффективно планировать штат можно при условии гарантированных годовых контрактов. Подписывая такой контракт с агентством, покупатель обеспечивает своим проектам качественное, стабильное обслуживание в течение всего года. За счет реалистичного планирования и экономии затрат на обслуживание тендеров происходит сокращение стоимости услуги.
Компании, которые утверждают несколько подрядчиков на 1-2 года, также имеют возможность выбирать наиболее конкурентные предложения на конкретные проекты. Планируемые тендеры не влияют на цену: ресурсы учтены в бюджете. Более того, совместное планирование объемов покупателями и продавцами позволяет уменьшить регулярные затраты на реализацию проектов, например, производство материалов.
Дополнительную скидку обеспечивает своевременная оплата услуг по агентской части сделки, когда заказчик платит аванс или привлекает к финансированию дебиторской задолженности фактора. Если закрывающие документы подписываются вовремя, регионы, привлеченный персонал и другие подрядчики агентства по проекту получают деньги в разумные сроки, независимо от условий отсрочки платежа.
Подтверждением выгодности сделки является прозрачность сметы, которая включает все условия договора, в том числе время работы сотрудников, налоги на промоперсонал, финансовое обслуживание. Формирование цены в таком случае полностью соответствует условиям контракта, страхует проект и стороны договора от возможных рисков.
Сочетание всех вышеперечисленных факторов формирует сбалансированные партнерские взаимоотношения. Клиент получает надежного, мотивированного партнера, исполнитель – гарантию развития и уверенность в будущем.
Именно при такой схеме взаимодействия дальновидные заказчики получают «больший эффект за меньшие деньги». Жаль, что на сегодняшний день их можно по пальцам пересчитать. Остальные продолжают поддерживать нездоровую конкуренцию на рынке при молчаливом согласии исполнителей жить сегодняшним днем. И те, и другие проигрывают в долгосрочной перспективе.
Очевидно, что только шаги навстречу друг другу, к открытости и партнерству, способны уберечь отрасль маркетинговых услуг от монополизации и тотального снижения качества оказываемых услуг.
Инна Архипова, TVIN IMC
Фото: pixabay.com
Инна, хорошие идеи высказываете ... однако ...
Практика покзала, что тендеры - это хороший инструмент для того, чтоб привести в чувства тех самых ''партнеров'', с которыми как-то само собой установились долгосрочные отношения. Постоянно растущие ценники и непрозрачность смет напрягает. А с тендерами все понятно, особенно ''радует'' разброс ценовых предложений в 3-4 раза. Партнер обычно недоумевает: ''Ну как? Как за такие деньги? Кто взялся вообще?'' А оказывает, можно и ещё как: и качествнно, и в срок.
Негативный момент: количество проводимых тендеров, сами хотели бы делать это не так часто. Но на рынке как-то так сложилось, что ряд агентств при широкой продкутовой линейке все же имеют негласную специализацию на определенных видах исследований. Помимо этого, я заметил, что цена определяется не объективной стоимостью проекта, а субъективными обстоятельствами. Если у компании и без того много заказов, то выставляется заоблачная цена в расчете на то, что ''либо и ввязываться не будем, либо сорвем банк''. Если заказов мало, с проектами голяк, то смотрим, уже и цена адекватная, и на уступки готовы идти. Таким образом, проводя очередной тендер даже не знаешь, чего ожидать: как там на данный момент у всех дела ...
Постоплата - это больная тема. К сожалению, иногда это даже не принципиальная позиция, а просто излишний бюрократизм и канитель, которая бесит руководителя проекта со стороны заказчика не меньше, чем исполнителя. Находишься как между двух огней: результаты нужны ''ещё вчера'' , а документы по инстанциям компании ходят месяц: ''Регламент''. Частично выход из ситуации - нормальное планирование исследований, но это далеко не всегда возможно: бываеют срочные, внеплановые проекты.
Я вывел для себя схему: провести 2-3 глобальных тендера - посмотреть общую ситуацию на рынке и аппетиты. А после этого проводить тендеры в урезанном виде либо, в самом деле, установив более-менее доверительно-партнерские отношения, распределять заказы согласно специализации.