Чем цифровизация отличается от цифровой трансформации? Если совсем коротко обозначить разницу между двумя понятиями, то это смена ракурса восприятия бизнеса. Цифровизация при этом имеет меньшее фокусное расстояние.
В нашей компании, как и во всех, идет процесс импортозамещения. Мы активно пользовались продуктами Microsoft, в частности Dynamics последние 15 лет. Когда начался переход, то планировали заменить только блок CRM. Но сейчас, осваивая новый, современный продукт, сильно расширили карту внедрения. Пересмотрели взаимодействие с юристами, пересобрали цепочку согласования договоров, автоматизируем этапы customer journey и тестируем различные воронки продаж для команд продаж и отдела маркетинга. По сути, мы проживаем трансформацию, потому что уже накоплен и отрефлексирован опыт пользования цифровыми платформами. Мы знаем, что лучше или хуже работает, имеем объективные основания для трансформации существующих информационных потоков и процессов.
Поэтому цифровизация и цифровая трансформация – этапы зрелости компании, менеджмента и рынка в целом. Хотя бывает и так, что трансформация начинается сразу же, как это было в компании «Евразия Ассистент», кейс я описывала в прошлой статье.
Цифровизация меняет подход к бизнес-процессам, облегчает работу человека. И ее целью является повышение эффективности работы подразделения компании: сокращение рутинных и ручных операций, отсекание лишних этапов, сокращение ошибок, то есть реинжиниринг процессов разной глубины.
Символом цифровизации стали CRM-системы. Это и понятно, они затрагивают критический для любого бизнеса процесс продажи.
Я вела проект внедрения для школы английского языка. Задачи были достаточно просты: учитывать посещаемость и поддерживать актуальное расписание, рассчитывать себестоимость занятий и корректировать ценообразование. Мы перенесли работу из Excel в базу данных CRM-системы и провели интеграцию с 1С, сайтом, мобильным приложением и телефонией. Да, стало гораздо удобнее, быстрее, за счет интеграции стали очевидны пути клиента и выросла общая выручка. Но это не поменяло бизнес-модель.
Но эффективность продаж можно было бы усовершенствовать еще глубже. Например, внедрить в CRM технологии искусственного интеллекта на этапе квалификации лидов, внедрить распознавание тона голоса клиента во время телефонного разговора, систему рекомендаций на основе анализа поведения на сайте и в мобильном приложении, персонализацию. И тогда мы говорим уже о цифровой трансформации, потому что это совсем другой подход к продажам.
Это и есть самое основное различие. Цифровая трансформация связана именно с преобразованием бизнес-модели компании, когда одни способы ведения бизнеса заменяются более эффективными и современными. И цели здесь помасштабнее: выход на новые рынки, создание новых каналов продаж, которые генерируют новую чистую выручку и приводят к увеличению стоимости компании. Именно трансформация открывает возможность для создания и реализации принципиально новых стратегий, приносящих больше выгоды бизнесу и пользы клиентам.
Но такая трансформация является следствием изменения мышления менеджмента. Поэтому вопрос выходит за рамки чисто IT-технологий и компетенций. Неслучайно появилась новая позиция – директор по цифровой трансформации. Это специальная позиция топ-менеджера, отвечающего за изменение бизнес-модели и процессов, помогает преобразовать традиционные продукты и услуги в цифровую форму. Иногда CDTO (chief digital transformation officer) специально включают в состав совета директоров.
Но даже очень компетентный и опытный CDTO может не справиться один с таким масштабным процессом, особенно если речь идет о крупной компании. Требуется создать команду реформаторов, носителей нового мышления, которая будет поддерживаться на всех уровнях управления. Задача этой команды — разработка и сопровождение стратегии, а также координация всех подразделений по реализации цифровой трансформации.
Сотрудничество с подрядчиком в таких проектах строится иначе. Заказчик должен сильно погружаться в проект, и кроме финансов инвестировать свое время и внимание. Модель «оплатил-получил» здесь не работает.
Кроме команды для трансформации необходим определенный уровень зрелости IT-инфраструктуры. Здесь ситуация неоднозначная. Согласно исследованию KMDA, у 36% российских компаний инфраструктура имеет низкий уровень цифровой зрелости и существует в виде несвязанных элементов, что накладывает серьезные ограничения для развития. Даже небольшое изменение внешних обстоятельств может быстро переместить такие компании в зону риска. 47% респондентов отметили, что их компании имеют интегрированную цифровую архитектуру, и только 10% респондентов отметили, что их компании уже имеют полную цифровую бизнес-модель.
Неизбежный этап эволюции
Но как бы мы не относились к цифровой трансформации, ее уже не остановить, потому что она не причина, но следствие бОльших процессов в экономике и демографии. Поясню.
На смену плановой экономики пришла рыночная, которая сегодня стала цифровой. Все больше появляется бизнесов, которые строятся только на информационных технологиях – Yandex Taxi, Uber, Airbnb.
Смену экономических моделей подстегнул тот факт, что математические модели, алгоритмы, подходы, разработанные в прошлом веке, становятся все более доступными и для потребителей, и для бизнеса. Только за 10 лет, в период с 2005 по 2015 год цена обработки информации в среднем снизилась в 60 раз, широкополосного доступа в Интернет – в 40 раз, хранения информации – в 25 раз, сенсоров – в два раза.
Организации и даже целые индустрии запустили процесс цифровой трансформации. В результате за прошедшие несколько лет мир быстро вошел в новую эру цифровой экономики.
Мы окружены мобильными устройствами, умными телевизорами, холодильниками, часами, которые не только круглосуточно отслеживают наше поведение, но и начинают нам подсказывать и рекомендовать. Датчики и сенсоры интегрируются не только в промышленное оборудование, но и в бытовые приборы, мебель, одежду, предметы интерьера, автомобили. Более того, все эти приборы и устройства начинают взаимодействовать между собой на основе протоколов Интернета вещей без участия человека. Появляющиеся технологические платформы убирают посредников между производителем и потребителем продукта или услуги, а накапливающиеся объёмы данных позволяют предсказывать поведение машин и людей.
И эту экономику есть кому поддерживать – поколение Z, или «цифровое» поколение, люди, рожденные в период с 1995 по 2012 год. Многие из них уже вступили в платежеспособный возраст и могут составлять активную часть ЦА.
«Зеты» формируют тренды, которые влияют на все сегменты экономики. Они полностью погружены в онлайн-мир, и вместо игровой площадки во дворе выбирают онлайн-игру или соцсеть. А если посмотреть на статистику, то получается, что в 2017 году количество представителей этого поколения составляло 27% населения земли, а в 2019 году, по данным агентства Bloomberg, – 32% мирового населения. А по прогнозу internships.com, к 2020 году поколение Z должно будет составить уже 40% покупательской аудитории мира.
Еще одним драйвером цифровой экономики и смены поведенческих паттернов стала вынужденная изоляция. Она стимулировала развитие навыков удаленной работы, развитие платформенных решений, роботизацию физических аспектов деятельности. Стало понятно, что мир отныне будет цифровым и дистанционным.
Поэтому на самом верхнем уровне задачу трансформации можно сформулировать как «подготовить компанию к работе в условиях цифровой экономики, которая позволит ей быстро адаптироваться к новым условиям».
Спрос на передовые цифровые технологии в секторах экономики и социальной сферы в Российской Федерации, %, усредненная доля ответов респондентов:
Более темный цвет соответствует большему спросу на цифровые продукты и сервисы со стороны секторов экономики и социальной сферы. Источник: расчеты ИСИЭЗ НИУ ВШЭ по данным опроса экспертов.
Цифровизация в российских компаниях
Еще 5 лет назад цифровизация и трансформация были средствами конкурентной борьбы, а сегодня становится вопросом выживания бизнеса, например, для банков, ритейла и телекома.
В 2020 году компания КMDA провела исследование российского бизнеса: в опросе участвовали 700+ представителей российских компаний из 27 отраслей: нефтегазовой, машиностроения и образования, IT и банковского сектора. Приведу некоторые выводы и результаты исследования.
Приоритетные направления цифровой трансформации — цифровизация бизнес-процессов и работа с данными, а также управление клиентским опытом. В настоящий момент в среднем по всем отраслям и компаниям оцифровано около половины бизнес-процессов.
Второе по значимости направление — работа с данными. Здесь мы также наблюдаем рост зрелости. Данные начинают использовать для более сложных задач.
В противовес лоскутной цифровизации успешная трансформация подразумевает гармоничное развитие сразу по нескольким направлениям. Здесь ключевыми являются наличие стратегии, органа управления цифровой трансформацией и создание новой цифровой культуры. Если построить полную цифровую модель бизнеса, а сами сотрудники не изменятся — трансформация не произойдет. Самообучение, гибкость и способность работать и принимать решения в условиях постоянных изменений вошли в число наиболее востребованных навыков сотрудника.
В исследовании выделяются основные сильные стороны топ-менеджеров и команд, осуществляющих трансформацию:
- Открытость новым технологиям и поиск инноваций.
- Высокий уровень мотивации и поддержка топ-менеджмента.
- Существует орган управления цифровой трансформацией.
- Цифровая инфраструктура отвечает потребностям бизнеса.
- Высокий уровень цифровизации бизнес-процессов. Управление организацией осуществляется на основе глубокой аналитики данных.
- Внедрены принципы культуры и ведется постоянное развитие компетенций сотрудников.
- Ведется системная работа над развитием всей цифровой экосистемы организации.
- Цифровое направление включено в общую стратегию развития организации.
Еще раз упомяну о незрелости IT-инфраструктуры, которая отстает от потребностей бизнеса, что отметили больше половины респондентов.
От слов к плану: кейс производственной компании
Хорошо, пора переходить к практической пользе статьи. Хочу поделиться проектом цифровой трансформации, который осуществляла крупная производственная компания (NDA). Это один из крупнейших проектов и по масштабу, и по времени. Клиент уже прошел этап цифровизации и пришел к нам с системным видением дальнейшего развития. Задачи затрагивали несколько уровней компании, имели четко определенные цели и направления, и базировались на единой IT-стратегии.
Уровень бизнес-модели
Направление №1. Цифровая платформа. Цель: разработка и запуск новых бизнес-линий, представляющие собой сервисы, имеющие в основе цифровые и платформенные решения и формирующие не менее 30% EBIT; формирование экосистемы, обеспечивающей необходимый уровень привлечения внешних и внутренних экспертов компании к ее цифровой трансформации.
Уровень бизнес-процессов
Направление №2. Цифровой инжиниринг. Цель: внедрение технических и организационных решений, направленных на сокращение сроков разработки новых поколений продукции и специальных комплектаций при снижении совокупной стоимости разработки и повышения качества.
Направление №3. Цифровое производство. Цель: внедрение технических и организационных решений, направленных на трансформацию производственных процессов с целью обеспечить гибкое производство широко-вариативной продукции при отсутствии роста себестоимости продукта.
Направление №4. Цифровая цепочка поставок. Цель: внедрение технических и организационных решений, повышающих долю поставок в срок, снижающих уровень запасов и стоимость поставки.
Направление №5. Цифровые продажи и сервис. Цель: внедрение технических и организационных решений, обеспечивающих не только минимальные конкурентные требования по системе продаж и сервиса, но также способствующие снижению нагрузки на производственную цепочку при росте рентабельности продукции.
Уровень фундамента
Направление №6. Цифровая система управления. Цель: реализация задач по интеграции систем управления и созданию эффективных механизмов управления данными с целью увеличение скорости принятия решений и прохождения сквозных бизнес-процессов.
Направление №7. Цифровая корпоративная культура. Цель: создание в компании среды, способствующей развитию внутреннего предпринимательства; повышающая адаптируемость проводимых изменений; привлечение и удержание целевых групп работников.
Кликните на картинку, чтобы посмотреть в полном размере
Например, если рассмотреть направление №3, цифровое производство, то на практике это означает уход от:
- ручного управления расписанием и технологическим процессом,
- ручных операций сварки, загрузки и разгрузки деталей, транспортировки,
- простых токарных и фрезерных станков,
- жестких автоматических линий производства.
Клиент постепенно внедрял:
- автоматическое управление расписанием, загрузка управляющих программ;
- обрабатывающие центры в ЧПУ.
- роботизированные комплексы на операциях сварки, загрузки-разгрузки деталей, транспортировки;
- гибкие автоматические линии и матричное производство.
Этот переход имеет под собой конкретные потребности и «боли». Клиент определил эффективность цифровой трансформации как борьбу с ключевыми потерями. И перечисленные новшества помогают НЕ терять время и силы.
Простой оборудования и рабочих из-за недостатков планирования решается развитием ERP-систем и внедрением цифрового двойника предприятия для имитационного моделирования и прогнозирования доступности, расчетов страховых буферов, сквозной интеграции.
Потерю времени из-за непроработанной технологичности на сборочных операциях также можно избежать за счет внедрения цифрового двойника операций и имитационного моделирования до запуска в производство.
Технологии искусственного интеллекта нашли широкое применение в данном кейсе. ИИ помогал мониторить режимы работы оборудования и предсказывать процент брака, а машинное зрение выявляло эти дефекты. Сократить себестоимость также удалось за счет подключения ИИ к анализу статистики прошлых выпусков.
Не без ИИ
В некоторых отраслевых и бизнесах копятся огромные массивы данных, анализировать которые на уровне excel-отчетов уже не эффективно. Представьте сеть продуктовых магазинов по всей стране. В день совершается в среднем по 50К покупок, количество уникальных покупателей – миллионы! Нужны алгоритмы, которые помогут анализировать такие объемы быстро и создавать персональные программы лояльности, чтобы увеличить средний чек и LTV (life time value) покупателя.
Или взять для примера сервисные компании, G2P (government to people). В государственный пенсионный фонд в день поступают десятки тысяч обращений по всей стране. Скорость обработки зависит от того, насколько точно будет классифицировано обращение в точке входа.
Повышать качество обслуживания, наращивая штат операторов, крайне неэффективно, простые классификаторы на сайте или в приложении с выпадающими списками не предусматривают всех случаев. Это «узкое место», где справится только искусственный интеллект. Есть даже готовые алгоритмы: берется выборка в 1 000 обращений и запускается механизм анализа исторической информации. На основе анализа ИИ формирует список подсказок и возможных запросов в строке поиска по первым буквам слова.
Или банковский сектор. Оценка рисков, кредитный скоринг, выявление мошеннических действий, прогнозирование остатков на счетах – все это уже делают умные алгоритмы.
Торговые сети, банки, телекоммуникационные компании, сервисные уже живут в новой цифровой реальности, потому что на их рынках по-другому уже нельзя: и конкуренция мощная, и зета-пользователи требуют тотальной цифровизации пользовательского опыта.
Это лидеры цифровой трансформации, на опыте которых можно учиться и прослеживать тенденции. Но их уже активно догоняют предприятия тяжелой и легкой промышленности, которые имеют ресурсную гибкость, чтобы осваивать новейшие технологии. Например, стандартные задачи управления качеством и производительностью, оптимизации технологических процессов и ТОиР, загрузки оборудования гораздо эффективнее решаются с помощью технологий ИИ.
Решения на базе технологий искусственного интеллекта для производственных компаний:
|
Виртуальные датчики
|
Система предиктивного мониторинга и оповещения
|
|
Оптимизация количественных характеристик компонентов в составе продукции
|
Промышленная статистика
|
Что касается готовых IT-решений, платформ, то почти все присутствующие на российском рынке уже включают в себя дополнительные модули, например, классификационные модели, предиктивную аналитику.
Почему бы и да
Каждый бизнес уникален с точки зрения ресурсов, положения на рынке и стратегии, поэтому важно строить свой путь трансформации. Наши мысли на тему факторов успешности или неуспешности проектов по цифровой трансформации моя коллега Анна Шадрина в этой статье. Ниже приведу результаты вышеупомянутого опроса KMDA. А я всех поздравляю с наступающим Новым годом и желаю успешных трансформаций, как внешних, так и внутренних!
Узнать больше о решениях для цифровой трансформации бизнеса можно на сайте «Девелоники»
Партнерский материал
Читайте также:
Интересная статья
Дмитрий, благордарю. Долго собирала и готовила материал.
Бизнес модель остается той же, если вы применяете к ней ц трансформацию. Если раньше бизнес процессы выполняли люди, то теперь их выполняют робаты. Но б.процесс остался тот же.
Бизнес-процесс на нижнем уровне может как-то меняться в зависимости от инструментария - если смотреть на детали. Цифровизация и её синонимы меняет многое.
Но бизнес-модель - более фундаментальное понятие и меняется существенно реже. Планирование остается планированием, проектирование - проектированием, производство - производством, сбыт - сбытом.