4 основных этапа успешной цифровой трансформации бизнеса

Стремительное развитие информационных технологий вынуждает российские и отечественные компании остро ставить вопрос о проведении цифровой трансформации. Чтобы оставаться на плаву в условиях жесткой конкуренции, предприятиям необходимо преобразовывать бизнес-процессы в соответствии с актуальными требованиями. 

Зачастую компании прибегают к локальным изменениям, внедряя новые технологии лишь в те процессы, которые уже очень остро нуждаются в модификации. На глобальном же уровне у большинства предприятий наблюдается неопределенность в отношении цифровой трансформации.

Неопределенность вызвана отсутствием уверенности в том, что цифровая трансформация оказывает положительное влияние на динамику развития бизнеса, а не просто расходует бюджет на то, чтобы соответствовать трендам.

Многие руководители цифровой трансформации пытаются выяснить, что означают для них последние тенденции в технологиях — от ИИ и блокчейна до квантовых вычислений. На первых порах большинство новых технологий производят ошеломляющее впечатление, но при более близком знакомстве восторг от их использования постепенно снижается, т.к. выгоды остаются неопределенными. Многие проекты оказываются заброшены. Лишь некоторым удается выжить и достичь «плато производительности», когда инвестиции начинают приобретать смысл.

Если предполагается, что цифровая трансформация будет значимой и долгосрочной, компания должна позаботиться не только об изменениях в технологиях, но и о глобальных преобразованиях в бизнес-процессах. Однако в большинстве случаев выделяется слишком много ресурсов технологической стороне проектов, а такой важный аспект как управление изменениями и людьми – остается без внимания.

Компаниям необходимо рассматривать цифровую трансформацию как инновацию бизнес-модели, а не как изменение, связанное с технологиями. Можно выделить 4 основных этапа, которые являются фундаментом успешной цифровой трансформации.

1. Определение текущей бизнес-модели

Чтобы понять, куда и как вам нужно добраться, сначала необходимо понять, где вы находитесь. Составьте карту вашей текущей бизнес-модели. Карта представляет собой структуру бизнес процессов и связей между ними. Бизнес-модель Остервальдера является наиболее подробной и эффективной при составлении стратегии цифровой трансформации.

Согласно этой модели, есть 9 основных блоков, которые нужно проанализировать:

1. Потребительские сегменты. Данный блок описывает портрет конечного потребителя.
2. Ценностные предложения. Важно четко определить боли целевой аудитории и понять, как именно продукт или услуга закрывает потребность клиента. Также важно обозначить преимущества перед конкурентами.
3. Каналы сбыта. Здесь описываются точки контакта с потребителями: от информирования до послепродажного обслуживания.
4. Отношения с клиентами. Отношения с клиентами – это формат взаимодействия компании с клиентом: персональный подход, самообслуживание, возможность индивидуального или группового обучения, бесплатное пользование. Также в этом блоке прописывают, регулярность взаимодействия с конечным потребителем: разовая покупка, многократное обращение, нацеленность на клиента определённого типа.
5. Потоки доходов. Описание способов формирования прибыли: продажа продуктов или услуг, регулярное получение финансов за оплату подписки, сдача актива в аренду, получение комиссии за счёт посреднической деятельности, размещение материалов рекламодателя на собственных ресурсах и т.д.
6. Ключевые ресурсы. В этом пункте необходимо обозначить, какие ресурсы нужны, чтобы создать ценный для клиента продукт и получить максимальную прибыль. Ресурсы могут быть финансовые, интеллектуальные, человеческие, физические.
7. Ключевые виды деятельности. Компания может иметь как один, так и несколько видов деятельности, под которыми подразумеваются все каналы получения прибыли.
8. Ключевые партнеры. К партнерам относятся любые компании, с которыми взаимодействует предприятие для создания своего продукта. Сюда относятся поставщики и другие партнеры, с которыми имеются мотивы для сотрудничества. Мотивом может послужить оптимизация расходов, уменьшение рисков, экономия.
9. Структура издержек. Здесь необходимо учесть все статьи расходов, которые необходимы для создания ценностного предложения, а также распределить их по степени важности.

2. Определение конечной цели

Опираясь на составленную бизнес-модель, важно определить, в каком направлении намерена двигаться компания, на какие моменты стоит обратить более пристальное внимание, какие процессы нуждаются в тщательной проработке.

Например, если при работе с канвой бизнес-модели компания выявила явное отставание от конкурентов по степени актуальности производимой продукции, то здесь важно прийти к пониманию, что задача, с которой придется столкнуться, связана не только с технологиями. Важно проработать и обновить ценностное предложение, предварительно проанализировав результат.

Таким образом, на данном этапе приходит чёткое понимание необходимости цифровой трансформации или же наоборот, смещения фокуса проекта на решение других задач.

3. Внесение изменений

После определения конечной точки можно приступать к реализации проекта. Успешные цифровые преобразования сравнивают с дирижированием оркестра, а не просто с покупкой новейшего инструмента. Успешную цифровую трансформацию способны осуществлять лидеры, талантливые менеджеры, с развитым эмоциональным интеллектом, умеющие управлять изменениями. Вот почему организации, которые выбирают руководителей, способных изменяться, для управления цифровыми преобразованиями, с большей вероятностью добиваются успеха.

Процесс перехода к новым реалиям может стать непростым испытанием для компании, руководство которой может столкнуться с сопротивлением изменениям. Руководитель цифровой трансформации должен комплексно подходить к решению всех проблем, которые могут возникнуть на этапе внесения изменений, в том числе использовать навыки soft skills для работы с персоналом.

Помимо определения ключевых изменений, из которых будет состоять процесс цифровой трансформации, также важно следить за волновыми эффектами по всему полотну и внимательно относиться к дополнительным усилиям, которые могут потребоваться. 

4. Оценка результатов

Четвертый шаг заключается в том, чтобы убедиться, что цели цифровой трансформации были достигнуты. Цифровые преобразования часто основаны на разбиении общих усилий на более мелкие задачи, некоторые из которых могут превратиться в постоянные. 

По окончании основных действий необходимо следить за бизнес-моделью для того, чтобы не впадать в посттрансформационный застой, создающий ложное ощущение стабильности, но, на самом деле, ведущий к регрессу. 

Подводя итог, можно сказать, что цифровая трансформация – это не только использование технологий. Это, прежде всего, трансформация людей и мышления. Это использование идей, полученных с помощью технологий, для преобразования бизнес-процессов, моделей и организационной культуры.

Для цифрового мира нужны управленцы с мышлением и готовностью что-то менять. Лидерам необходимо научиться трансформироваться, чтобы принимать и понимать инновации и осуществлять изменения. Программа MBA «Лидер цифровой трансформации» Академии АйТи призвана, чтобы сформировать эти компетенции.

Программа направлена на руководителей, возглавляющих инновации, а также будущих и начинающих руководителей цифровых преобразований.

• Выпускники программы будут иметь представление о цифровой стратегии.
• Получат вдохновляющие бизнес-идеи от менторов.
• Защитят дипломный проект – полноценную индивидуальную стратегию цифровой трансформации для своей организации.
• Научатся адаптироваться и смогут изменить стратегию, в случае возникновения изменений или препятствий.
• Смогут защищать организации от попадания в дорогостоящую ловушку театра инноваций, где ресурсы тратятся на поощрение инноваций, но не приносят ощутимых результатов.
• Выйдут на качественно новый уровень управления изменениями, людьми, проектами и процессами.

Узнать подробнее о программе можно на сайте Академии АйТи

Партнерский материал