Современные IT-системы превратились из средства экономии в способ реализации Customer Experience или CX-стратегии, позволяющей объединить все отделы и всех сотрудников – от маркетолога до кладовщика – в единую команду.
Но самые крутые IT-инструменты бесполезны, если в вашем сервисе нет работающей системы или ваша стратегия ошибочна.
Прогноз сбывается
Три года назад в статье «Стать Uber: почему это важно не только на рынке такси» я сделал прогноз об усилении конкуренции между IT-компаниями, финансами и реальным сектором. Я давно посчитал, что преимущества использования IT в сервисе так велики, что их использование станет стандартом. Это и снижение себестоимости работ в среднем на 20%, и прямая связь с клиентом и контроль качества. IT-компании будут покупать или создавать сервисные организации, вооружать их своими разработками, и вступать в битву за клиентов с традиционными игроками.
В свою очередь, крупные компании реального сектора будут вынуждены развивать IT-компетенции, чтобы удержать своих клиентов. Сегодня мы можем наблюдать это во многих отраслях. Самый яркий пример – противостояние «Яндекса» и «Сбера». В дальнейшем конкуренция будет только усиливаться, все больше проникая в средний и малый бизнес, вовлекая самые консервативные отрасли, такие как машиностроение. Пока еще внедрение IT – вопрос получения преимуществ, но уже скоро это будет вопрос выживания организаций.
О чем необходимо подумать до внедрения IT-системы
Несколько рекомендаций для тех, кто планирует внедрять IT для автоматизации работы технического сервиса.
- Всегда нужно помнить, что сами по себе IT-системы – просто инструмент для достижения целей. Если цели неясны, а процессы не настроены, никакие IT-системы этого не исправят. Они просто зафиксируют ваше текущее состояние как стандарт со всеми ошибками и недочетами.
- Если вы не предоставите полноценное техническое задание с описанием своих процессов, то интеграторы могут предложить свое видение ваших процессов, необязательно самое оптимальное. В этом случае, возможно игнорирование IT-систем сотрудниками и даже сопротивление их внедрению. Сотрудники будут видеть в системе не попытку облегчить их труд, а новый инструмент контроля, очередную «блажь» руководства. Ответственно выбирайте интеграторов.
- Невозможно перепрыгнуть из «каменного века» в век электричества и дирижаблей. Компания должна быть готова к автоматизации. Должна быть построена системная работа в сервисе на основе планирования ресурсов и системы KPI. Продажи и сервис должны иметь общую стратегию и согласованные приоритеты при работе с клиентами. Если ваш сервис – это бизнес, то менеджеры не должны дарить клиентам бесплатные работы. Во всяком случае без согласования с руководителем сервиса и определения «кто платит за банкет». Ну, а если сервис рассматривается как инструмент удержания клиентов и развития продаж, то выставление счета ключевому клиенту за плохо выполненную работу и без согласования его с менеджером просто недопустимо.
Совместить обе задачи сервиса – получение прибыли и удержание клиентов – можно. Для этого необходимо строить действительно первоклассный сервис. Когда работа выполняется с первого раза, клиент доволен качеством, и есть возможность заложить достаточно прибыли в услуги. При этом цена кажется клиенту справедливой, а сервис рассматривается как преимущество компании при покупке оборудования.
Алгоритм действия
Алгоритм действий для построения первоклассного сервиса сегодня выглядит так:
- Системная работа.
- Совместная с продажами и маркетингом стратегия.
- IT-инструменты для ее реализации.
Для того, чтобы настроить системную работу в сервисе, вам ничего особого не нужно. Только знания, опыт и инвестиции. А также время и вовлеченность руководителей.
Руководители сервиса часто перегружены «текучкой». Они «тушат пожары», разрываясь между жалобами клиентов, недовольством техников и отчетами для руководства. На построение системы и автоматизацию процессов времени нет. Мне это напоминает бригаду лесорубов, которые используют топоры, потому что нет времени разбираться с инструкцией для бензопилы.
К сожалению, наемные сотрудники не всегда проявляют инициативу – в конце концов это не их бизнес. Текущая работа понятнее, выполнять ее проще, и она будет нужна, пока компания существует. Поэтому, за автоматизацию и конкурентоспособность компании, в первую очередь, ответственны владельцы бизнеса и генеральный директор. Хотя и руководители сервиса часто становятя инициаторами изменений.
Если перечисленные условия выполняются, то это 70% успеха для настройки системы. Оставшиеся 30% зависят от «нематериальных активов»: корпоративной культуры, профессиональных знаний, инициативности и слаженности работы сотрудников. При правильном управлении даже новые компании через несколько месяцев смогут конкурировать с лидерами за счет сервиса. Богатая история и традиции лидерам не сильно помогут. Клиенты стали менее лояльны брендам, в том числе в b2b. Чаще рассматривают альтернативных поставщиков.
Признаки системной работы
Системная работа благодаря «оцифровке» рабочих процессов позволяет быстро реализовать маркетинговые стратегии. Проверка системной работы – первое, с чего необходимо начинать аудит сервисной организации. Вот признаки того, что в вашем сервисе организована системная работа:
- Структура соответствует задачам бизнеса.
- Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест».
- Определен функционал каждого сотрудника и границы ответственности.
- Бизнес-процессы построены, визуализированы и регулярно пересматриваются для улучшений.
- Стратегические задачи разделены до тактических и оперативных действий. Каждый сотрудник понимает, что он делает, почему, и как его работа влияет на результат.
- Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам. Реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
- Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами. Отклонения бюджета (план/факт) не более 15%.
Одна СХ-стратегия на всех
Если система и внутренние процессы в вашем сервисе работают отлично, то пора переходить к настройке коммуникаций между отделами. Продажи и сервис должны работать в одной связке, синергетический эффект получается очень заметным. Для этого у них должна быть общая стратегия.
Управление клиентским опытом – один из современных трендов в таких совместных стратегиях. Для полноценной его реализации очень важна совместная работа всех подразделений компании.
Смысл CX-стратегии простой: мы проектируем взаимодействие с клиентом и заранее просчитываем, готовим необходимые ресурсы, инструменты и технологии в каждой точке контакта. «Ведем» клиента от осознания потребности в оборудовании с помощью информационных статей и рекламы в Интернете, до выбора определенной модели и компании как поставщика для заключения сделки. Мы понимаем, что нужно клиенту в каждой точке, что предлагают конкуренты. У нас клиент получает немного больше, чем у других. Например, бесплатный проект расстановки оборудования в цехе, обучение операторов или техническое обслуживание. При этом мы точно знаем, сколько стоят «бесплатные» для клиента услуги, и насколько можно увеличить стоимость оборудования, чтобы в финале клиент не переключился на конкурентов.
Индивидуальный подход к клиентам давно практикуется, особенно в b2b. Но сейчас он получил развитие и «второе дыхание» благодаря IT-системам. Совмещение CX-стратегии и мощи IT позволяет не специализироваться на каком-то определенном сегменте рынка, а работать с множеством сегментов, даже если требования клиентов сильно отличаются. Это значительно увеличивает клиентскую базу и продажи.
В 2014 году, работая директором по сервису в компании Demag, я отвечал сразу за два бизнеса Demag в России: стандартные краны и портовые краны. Требования клиентов отличались принципиально.
Для стандартных кранов была важна цена сервиса. При этом время прибытия техника при аварии и время ремонта были тоже важными, но менее значимыми KPI. Для портовых кранов важнее было время устранения неисправности, поскольку простой корабля при погрузке-разгрузке стоил несколько тысяч евро в час. И хотя эти бизнесы обслуживали разные техники, у которых были разные KPI, внутренние службы были одни на всех.
Часто приходилось просить логистов отправлять запчасти, не дожидаясь загрузки машины, а бухгалтерию – выписывать счета в приоритетном порядке для портовых кранов. И при этом внутренние службы иногда просили согласования с руководством. Ведь у логистов свои KPI по экономии на доставке, а у бухгалтерии – свой план работ. И все равно бывали случаи, что клиенты оставались недовольны.
Индивидуальный подход для разных клиентов
Если вы пытаетесь работать по одним правилам с разными сегментами рынка, велики шансы, что вы не угодите никому. Если вы не умеете перестраивать процессы своей компании «на лету», то для первоклассного сервиса есть только один вариант – специализация. Работа по своим стандартам с теми клиентами, кому они больше всего подходят.
Внедрение IT-систем меняет это правило, и позволяет на практике реализовать индивидуальный подход для разных клиентов с разными приоритетами. Ведь с ними нет нужды держать в голове условия всех контрактов. Их можно загрузить в систему, и она сама будет расставлять приоритеты – как для техников, так и для внутренних служб.
С помощью FSM-систем для сервиса может быть реализован практически любой сценарий. В больших компаниях имеет смысл добавить BPM-систему в качестве «внутренней шины» для связи IT-систем разных подразделений. Она позволит обойтись без кастомизации FSM и привлечения программистов.
Компаний, использующих IT для автоматизации процессов, становится все больше. После настройки системной работы и согласования внутренних процессов IT-системы «закрепляют» согласованные процессы и приоритеты как «стандарт», не позволяя сотрудникам работать «по-своему». Ведь иногда даже из лучших побуждений сотрудники совершают ошибки, приводящие к потере клиента. Просто потому, что у них свои KPI, и они не видят картины целиком. Изменять процессы в компании, отслеживать статус работ и контролировать эффективность должны руководители. И современные IT-инструменты, в связке с системной работой и правильной стратегией дают такую возможность. Применение FSM-систем сегодня уже является стандартом работы первоклассного сервиса.
А теперь представим ситуацию...
У клиента сломалось оборудование. Он сканирует QR-код, голосом диктует сообщение, и отправляет заявку одной кнопкой через приложение или веб-интерфейс. Система получает заявку и автоматически распределяет ее на ближайшего техника, который:
- знает эту модель оборудования;
- имеет с собой необходимые запчасти и инструмент;
- находится ближе всего от клиента;
- имеет сравнительно невысокую среднемесячную загрузку и т. д.
Таких правил можно заложить бесконечно много.
После принятия заявки техником автоматически уходит заявка на выплату командировочных в бухгалтерию, чат-бот предлагает подходящие билеты и покупает их, а навигатор прокладывает маршрут, если техник едет на машине. И ничего ни с кем не нужно согласовывать, поскольку все эти процессы уже визуализированы и согласованы с руководством.
Техник может посмотреть историю ремонтов оборудования, при необходимости связаться с коллегой, который был у клиента раньше. А клиент в реальном времени отслеживает статус своей заявки: на рассмотрении техподдержки, техник назначен, техник выехал, ожидайте через два часа. До приезда выполните подготовительные работы согласно чек-листу.
Если поступают приоритетные заявки, система сама меняет расписание для техников и приоритеты для внутренних служб, чтобы уложиться в SLA. Или же уведомляет руководителя сервиса, и он сам принимает решение. После окончания работ система самостоятельно рассчитает стоимость и отправит клиенту счет с просьбой оценить качество. В это же время на склад уйдет заявка на запчасти для техника, потраченные во время ремонта. В конце месяца система сформирует табель, покажет загрузку техников и выполнение KPI сервиса (план/факт).
Представьте, что ваш сервис вынужден конкурировать с такой организацией. Как быстро координатор дозвонится до ближайшего свободного техника, организует доставку запчастей со склада, купит билеты? и выпишет деньги в бухгалтерии? Есть ли шанс, что будут учитываться приоритеты и SLA-клиентов, прописанные в контрактах? Думаю, ответ очевиден.
Читайте также:
Например, потому что в России они не продаются. Или у них нет техподдержки. Или они не адаптированы под специфику российского рынка. Или компании нельзя покупать иностранный софт. Или потому что персональные данные не должны храниться на иностранных серверах. Много причин может быть. Вы можете назвать хоть одну FSM которая работает в лично Вам известной компании? У Вашего клиента? Так чтобы не гуглить, а из своего опыта?
"Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь.“ — Генри Форд
Если всего лишь 14% российских компаний используют CRM, то что говорить о такой экзотике, как FSM системы. Пока это для "продвинутых" и действительно заинтересованных в первоклассном сервисе компаний. Ну и тех, кто ищет способ сэкономить без снижения качества сервиса. Поэтому клиенты Вам ничего не расскажут. Вы им должны рассказать, как сделать правильно. Во всяком случае от меня обычно ждут именно этого.
Максим, мои аплодисменты!
Похоже на туза в рукаве, но для меня важнее другое: мы - наконец - начинаем говорить о требованиях заказчика к кандидату на внедрение, причем они не связаны с категорией приложения. Аналогичные требования могу быть (или не быть) предъявлены вообще ко всем приложениям и подсистемам, которые заказчик планирует внедрить или уже с ними работает.
Совершенно верно, список требований можно сделать любой длины.
Возвращаясь к теме статьи о качестве сервиса и используемых инструментах, для заказчика могут быть (или не быть) важны:
- партнерская сеть в России с достаточным уровнем поддержки
- локализованная версия (документация, меню, курсы ...)
- разработаны в России, внесены в реестр и т.д.
- персональные данные хранятся в России
- ...
Это только несколько требований из Вашего короткого списка. Мы не говорили о лицензировании, масштабировании, производительности, стабильности работы, архитектуре, планах разработчиков, требованиях к серверной и клиенской части (если это не SaaS), интерфейсах и возможностях интеграции и - если этого мало - обо всем, что связано с безопасностью.
Но все это не мешает заказчику изучать рынок, общаться с производителями, просматривать кандидатов, тестировать то, что понравилось, торговаться и планировать внедрение. Времена меняются, вчера партнера не было - сегодня есть. Интерес потенциальных заказчиков значит очень много. И наоборот.
Чтобы система была из коробки и называлась FSM - нет. Системы аналогичного назначения - да, конечно. Функционал FSM в них есть, они поддерживают ряд других функций, адаптировались под бизнес-процессы заказчика и регулярно расширялись и наращивались. Пишите лично, если интересно.
Бывает, но далеко не всегда. Слово "автоматизация" все понимают примерно одинаково. Заказчик, эксплуатирующий систему достаточное время, может о ней рассказать очень много интересного - если захочет. Впрочем, Вам виднее.
В том то и дело, что если у заказчика нет опыта эксплуатации FSM ничего он вам не расскажет. Такой опыт должен быть у вас.
Вообще лучший способ узнать своего клиента - побывать на его месте. Если самому иметь хорошую практику управления техническим сервисом проще оценить преимущества и недостатки предлагаемых продавцами программных продуктов.
Ко мне клиенты обращаются потому, что я предлагаю комплексные решения задач: от аудита технического сервиса до разработки и реализации сервисной стратегии, обучения руководителей и автоматизации. И отвечаю за все работы от начала и до планируемых результатов.
Выше сказано: "Заказчик, эксплуатирующий систему достаточное время". Вы считаете, что этого недостаточно для накопления собственного опыта?
Ваш опыт как поставщика и интегратора (о котором мы вообще не говорили) и ощущения заказчиков от работы каких-то вполне конкретных конфигураций для поддержки их бизнес-процессов можно сравнивать, но очевидно, что будут большие отличия.
Все готовые продукты имеют преимущества и недостатки с точки зрения конкретного заказчика и конкретной задачи. Для других заказчиков ответы могут быть другими. Опытный интегратор обычно знает больше, чем продавец, хотя и его опыт нужно проверять.
Но, если смотреть на проблему комплексно, то сервис - это всегда про людей. Это то, что делается людьми и для людей. И сервисным компаниям можно помочь в том, чтобы сделать их работу легче и более эффективной, например, автоматизируя какие-то шаги их бизнес-процессов и применяя для этого специальные приложения.
FSM - просто пример такого куска функционала, для которого существует свое название. Что уже есть у заказчика на момент внедрения и что еще может потребоваться для решения поставленной задачи - вопрос уровня проекта.
Я начинаю работу с компанией, у которой нет никакой FSM. У них есть только технический сервис и желание развивать его как бизнес, дополнительный источник прибыли. Или как конкурентное преимущество для роста продаж. Но как это сделать компании непонятно, поэтому и приглашают меня.
Речь не идет об автоматизации как об отдельном проекте. И тем более об автоматизации каких-то отдельных шагов. В первую очередь я провожу аудит и настраиваю системную работу. Потом разрабатываем стратегию и тактику отделов продаж и сервиса. И только потом - автоматизация. И только если она действительно нужна данной конкретной компании.
Я не продавец и не интегратор. Заказчик может поставить любую IT систему, не обязательно которую я рекомендую. Это только вопрос цены и ограничения ответственности. Всю техническую работу делают специалисты под моим контролем. В первую очередь я - эксперт по развитию технического сервиса. У меня 15 лет опыта работы руководителем в сервисе очень хороших компаний. Мне нет нужды выяснять "ощущения заказчика" т.к. я сам был долгое время на их месте и знаю "как надо".
Отлично. Мы говорим о разном. Я говорил о компаниях с опытом работы с приложением в своей среде, Вы - о тех, кто такого опыта не имеет. Все понятно.
Это несколькими словами описывает Ваш подход - замечательно. Вы делаете Вашу работу так, как считаете нужным.
Но если это описание как-то связано с темой статьи, то в ней речь идет о проблематике повышения качества услуг сервисной компании. Мои вопросы не касались п.п. 1 и 2. Только Вы знаете, что Вы понимаете под системной работой и стратегией. Если Вас приглашают как консультанта по стратегии - великолепно.
Все мои вопросы - о п.3 в Вашем списке и о применяемых инструментах. Посмотрите мой первый пост.
Максим, я не говорю о Вас и о Вашем личном опыте. Если Вы - лично - знаете "как надо" в каждом конкретном случае и можете убедить в этом Вашего заказчика - лучшего и желать нельзя. Тогда дисциплину Risk Management мы отменяем - мы уже знаем будущее, в котором для нас все хорошо. Заодно отменим и Закон Мёрфи сразу со всеми следствиями.
К слову, я свой личный опыт не переоцениваю, но Вам виднее.
Мы - частично - обсуждаем обязанности и ответственность сторон при выполнении какого-то объема работ для гипотетической сервисной компании, которая хотела бы повысить качество каких-то услуг из своего списка.
Вы выступаете как консультант? Или представляете какое-то юридическое лицо, с которым заключается контракт? Если да, то в чем его роль? Я уже задавал тот же вопрос раньше, но Ваш ответ пока не видел.
Евгений, я не вижу смысла отвечать на такие вопросы. Мой опыт и моя роль в проектах не имеют прямого отношения к статье. Я мог бы рассказать об этом потенциальным клиентам, но очевидно, что Вы к ним не относитесь. Давайте закроем нашу дискуссию. Пожалуйста, не пишите больше комментариев, пишите в л.с. если нужно.
Если у кого-то из читателей есть вопросы по теме статьи-я с удовольствием отвечу. Если есть потребность в аудите технического сервиса, обучении руководителей или автоматизации сервисных процессов - пожалуйста пишите на WhatsApp, номер есть в моем профиле на Executive.
Вопрос был очень простой и совершенство естественный с точки зрения обсуждения. Но Вам - безусловно - виднее, на какие вопросы Вы не хотели бы отвечать.
Странно, если так.
В комментариях Вы ссылались именно на свой многолетний опыт, знание отрасли и проблематики и даже приводили какие-то детали - хотя обо всем этом я не спрашивал.
Пока не отношусь. Давайте закроем.
Так и сделаем. Спасибо за беседу.
Спасибо. Буду рад также комментариям других читателей.