Я достаточно долго изучал стандарты, методологию и процессы корпоративных информационных технологий, работая в иностранных компаниях. Перенимал опыт и знания, применял, закрепляя на практике полученные навыки. Я привык управлять изменениями, наблюдая и контролируя реакцию систем на любое изменение, тщательно анализируя результаты.
На сегодняшний день я могу сделать вывод, что создать идеальное подразделение информационных технологий, полностью отвечающее потребностям бизнеса, совершенно не сложно. Извечный вопрос «Что хочет бизнес от IT?» служит мотивирующим фактором для любого IT-директора.
Игорь Буренкин более 25 лет работает с IT в холдинговых структурах отраслей: авиационная, ВЭД, транспортно-логистическая, дистрибуция и ритейл, инжиниринг в электронике. Профессионально организовывает работу IT-дирекций, внедряет современные подходы в управлении сотрудниками и сервисами. С 2014 года возглавляет дирекцию по IT в Группе компаний Остек, партнер по развитию компании «Маккет».
Как навести порядок в IT?
Я несколько раз менял места работы, совершенствуя себя и направление информационных технологий в компаниях. На новом месте работы всегда приходилось наводить порядок в IT. Модель наведения порядка всегда одна и та же:
- Проведение аудита процессов, функций, задач и проектов.
- Сопоставление с бизнес-моделью организации.
- Разработка стратегических планов развития IT через понимание организационной структуры всех бизнес-функций.
Каждый раз приходилось анализировать, кто задействован в бизнес-процессах, какие роли выполняют, когда и каким образом реализуется коммерческая концепция, в каких подразделениях компании исполняются конкретные модели бизнес-процессов в части IT.
1 этап: аудит
На мой взгляд, в этот период исследования и аудита параллельно необходимо разрабатывать сервисно-ресурсную модель для IT, опираясь на квалифицированный персонал. Это одно из необходимых требований для успешного создания корпоративной инфраструктуры IT. Необходимы образованные, мотивированные и сертифицированные кадры, воспринимаемые всеми сотрудниками организации как профессионалы своего дела.
Кадры должны иметь понимание о работе внутри системы. Когда специалист IT не «тушит пожары», а работает по утвержденному каталогу услуг и сервисов в рамках четко выделенных бизнес-процессов, определенных и разграниченных функций с закрепленной ответственностью за результат. Важно, чтобы специалисты работали по утвержденному плану, по понятному всем сценарию.
Создавая команду IT из профессиональных специалистов, грамотно выполняющих свою работу, можно быть уверенным, что эта команда улучшит разнообразные аспекты рабочего процесса бизнеса в целом, тем самым, будет помогать руководству постоянно совершенствовать и улучшать процесс сопровождения и развития бизнеса. Если прорабатывать и улучшать качество сервисов и каталога услуг с указанием приемлемого для структур бизнеса и для ресурса IT времени на выполнение обращений, удовлетворенность бизнеса возрастет.
Инвестируя в сотрудников IT, параллельно в обязательном порядке внедряем системы автоматического мониторинга оборудования и сервисов. Система мониторинга – очень важная система совокупности технических и программных средств, позволяющая осуществлять автоматизированный сбор и обработку информации о различных параметрах работы информационной системы, предоставляющая возможность выяснить все скрытые инциденты и проблемные места. Используя систему мониторинга значительно проще обосновать руководству компании необходимость замены оборудования, работающего с ошибками или о необходимости проведения изменений сервисов, несоответствующих утвержденным стандартам.
2 этап: учет и контроль
На следующем этапе построения идеального IT необходимо, правильно выбрать сроки использования оборудования (IT Asset Management, ITAM) – методология учета IT-активов и управления IT-ресурсами на всем их жизненном цикле, а также правильно установить контроль над ними. Это позволяет учитывать стоимость процессов, связанных с IT-инфраструктурой.
В России принято использовать оборудование до момента выхода из строя. Иностранные компании подходят к этому вопросу более щепетильно, снижая риски простоя и потери ресурсов. Залог удачного функционирования оборудования – компетентное своевременное обслуживание и замена. Современные системы управления IT сервисами и услугами (сервис деск) позволяют отслеживать сроки эксплуатации оборудования, тем самым, давая возможность планировать замену необходимого оборудования при достижении рекомендуемого производителем срока эксплуатации.
При планировании замены оборудования необходимо брать в расчет планируемые изменения бизнес-моделей, бизнес процессов, увеличение нагрузки в планируемые сроки эксплуатации. Дорабатывая или изменяя бизнес процессы в течение жизненного цикла оборудования, мы должны быть уверены в способности оборудования безотказно выполнять свой функционал.
Качественная и бесперебойная работа всех сервисов IT, оптимально обеспечивающая возможность всех запланированных изменений, информирует всех пользователей о том, что их обслуживает «идеальное IT». Именно этого и хочет бизнес от IT.
Выгода для собственника бизнеса:
- Эффективное управление инвестициями в IT.
- Комплексное управление качеством IT сервисов.
- Переход к проактивному внедрению инноваций.
- Ощутимое сокращение расходов на IT при бесперебойных качественных сервисах.
Выгоды для IT:
- Единое информационное пространство.
- Всю рутину выполняет автоматизированная система.
- Сокращение трудозатрат.
- Довольные пользователи без лишних вопросов.
- Понятное распределение нагрузки на сотрудников IT.
Инфраструктура – это фундамент IT.
3 этап: бизнес-приложения
После наведения первичного порядка в инфраструктуре можно приступить к бизнес-приложениям (БП). Здесь главное учитывать контроль изменений, соблюдая методологию PMI (Project Management Institute).
При проведении проектов, доработок в бизнес-процессах обязательна фиксация всех изменений. Без этого мероприятия, направленные на развитие, могут привести к обратному. Для правильной реализации этого процесса обязательно разрабатываем необходимые проектные документы, изменения проводим силами специально обученных сотрудников, а документацию о доработках оформляем обязательно с подписью заказчика, как о соответствии ТЗ его требованиям в начале работ, так и о принятии им выполненных и протестированных результатов доработок (проектов).
Необходимо провести аудит предыдущих изменений в IT и зафиксировать измеряемые параметры, а затем зафиксировать плановые параметры, что хочет бизнес поменять в ближайшем будущем. В зависимости от объемов необходимых изменений планируем штат специалистов IT на перспективу.
Если в бизнесе планируется незначительный, разовый объем изменений, в штат специалистов не берем, а используем на дополнительные работы сторонних специалистов, на аутсорсинг. Если бизнес планирует масштабные изменения, то планируем увеличение штата IT, информируем об этом отдел подбора, заполняем заявки на подбор нужных нам специалистов, указывая крайние сроки необходимого привлечения их к нам в штат. Для бизнеса главное, чтобы изменения были проведены максимально быстро, качественно, управляемо, с заранее запланированным результатом. И направление IT должно оказывать бизнесу максимальную помощь и поддержку в реализации всех изменений.
Пример внедрения IT-проекта
Некоторое время назад руководители предприятий группы компаний «Остек» выразили потребность в новой, собственной CRM. Не все руководители хотели работать со стандартной Microsoft Dynamics. Многих она не удовлетворяла для реализации продающих бизнес-процессов, не позволяла работать в режиме «одного окна» (существовало несколько систем, сотрудникам постоянно приходилось изучать каждый отдельный интерфейс, привыкать).
Для высшего руководства не хватало полной, гибкой статистики. Так как мы располагали хорошим опытом и профессиональными специалистами в 1С, мы предложили бизнесу решения CRM на платформе 1С. При проведении тендера готовых решений на базе 1С, все они, в той или иной степени, нас не устраивали. Было принято решение разработать 1С CRM силами наших программистов. Провели презентацию, рассказали о возможностях, в целом заинтересовали. Подошли к этому вопросу стандартным методом ведения проекта.
Руководителям предприятий необходима была информационная система, которая позволила бы работать на шаг вперед по сравнению с действующей, а также упростила бы адаптацию, обучение новых сотрудников. Для этого нам предстояло построить такую бизнес-систему, которая бы вовлекала, втягивала людей в работу, делала их энтузиастами общего дела. Она должна показывать сотрудникам их конкретные измеряемые достижения и результаты.
Наши бизнес-аналитики тщательно проанализировали бизнес процессы предприятий. Собрали статистику «AS -IS» и «TO -BE» как бы им хотелось работать в CRM. Проект был непростым, но очень интересным. Главное для меня то, что всех порадовал результат.
Сначала мы разработали продукт как систему для одной бизнес единицы, ввели ее в промышленную эксплуатацию, продолжая демонстрировать остальным и принимая от них дополнительные требования применительно к их направлениям бизнеса. В дальнейшем мы перевели на нашу 1С CRM остальные предприятия. При переводе система подвергалась небольшим изменениям. Все изменения согласовывались, фиксировались, документировались.
Затем мы выполнили проект по разработке маркетингового блока по заказу дирекции по маркетингу. Сегодня все заинтересованные сотрудники работают в единой 1С CRM, максимально отвечающей требованиям всех заказчиков. Тем самым мы добились целей: улучшения и удобства сервиса, контроль работы с клиентами, работа пользователей в одном окне, полная информация о клиентах в одной системе, гибкая и оперативная аналитика для высшего руководства бизнеса.
Несмотря на то, что все IT-системы стабильно работают, система мониторинга автоматически высчитывает доступность сервисов, процесс развития улучшений продолжается. Но все идет своим чередом, спокойно, планово. Системы постоянно модифицируем под бизнес-требования внутренних заказчиков – предприятий группы «Остек», заранее планируем необходимые средства на развитие, и обновление.
Не увеличивая штат сотрудников IT, мы вышли на внешний рынок для предоставления аутсорсинговых и консалтинговых услуг. На данном этапе работаем с несколькими интернациональными компаниями по вопросам поддержания и развития их IT-систем. При этом мы постоянно проводим изменения, снижающие себестоимость наших штатных сотрудников IT.
Единый, стандартный, правильный подход к построению информационных технологий и управлению как системами, так и сотрудниками, дает нам возможность эффективно поддерживать и развивать бизнесы различных компаний, приносящий прибыль их собственникам. Мы начинали как дотационное подразделение, но очень быстро вышли на самоокупаемость и теперь превращаемся в отдельное коммерческое востребованное на рынке бизнес направление.
Мы всегда открыты для интересного и полезного общения. И тех, кого заинтересовала статья и критиков, я приглашаю к нам, поделимся нашим опытом. Например, у нас в «Маккет» организована работа всех операционных подразделений на основании сервисного подхода, то есть в 2017 году мы применили так называемый подход Enterprise Service Management (ESM), по разработанному и утвержденному для каждого направления каталогу услуг, работа ведется через специализированную программу с фиксацией и оценкой всех выполненных обращений от пользователей. Система в режиме автоматического информирования уведомляет руководителей сервисных подразделений о состоянии всех обращений в их дирекции.
Мы внедрили ее не только в IT, но и во все остальные подразделения: юристам, финансистам, эксплуатирующей недвижимость управляющей компании, кадровикам и так далее. А в 2019 году разрабатываем методологию применения ESM для бизнеса.
Но это уже тема отдельной статьи...
Узнать больше об управлении бизнесом вы можете на сайте «Маккет»
Партнерский материал
Уважаемый Игорь. Вы конечно эксперт по сравнению со мной и тем не менее я никак не могу понять как можно создать продукт своими силами (модуль 1С CRM), который был бы лучше, чем детище огромной корпорации со всеми возможностями интеграций, BI-аналитики и Power-App. Единственное, что я могу понять так это проблемы интеграций Dynamics c учетной 1С или устаревшая версия, и в отсутствии кадров по X++ вполне адекватное решение перейти в одну среду. Не хватало гибкой статистики... Не могу поверить, что связка Microsoft Power BI + Microsoft Dynamics может давать не достаточно гибкую аналитику. Искренне рад за Вас и компанию, если Вам удалось сделать удобный продукт, который мог бы хорошо отрабатывать не только успешные, но и бизнес-процессы исключения. Было бы круто ознакомится с возможностями Вашей системы, получить описание функционала!
Наконец-то наши ИТ-директора стали поворачиваться в сторону внедрения систем мониторинга инфраструктуры. Сколько же сил ушло на это!
Интересно, как Вам удалось уговорить руководство на приобретение этой игрушки для ИТ - я с любовью называю это "игрушкой", без иронии. Zabbix, да?
Ещё вопрос: что Вы называете "измеряемыми параметрами" при внедрении бизнес-приложений?
В России принято использовать оборудование до момента выхода из строя. ...
Согласен. Пока сервер не задымится. Беда в том,что большинство руководителей смотрят на IT - структуру как на игрушку. А об "амортизационных отчислениях" (в том числе на обновление ПО) вообще редко кто задумывается. Пользуются двумя- тремя "кривыми" отчетами, нарисованными гл. бухом (по ее разумению бизнеса), а кому- то вообще калькулятора хватает.
А о том, что менеджерам среднего звена тоже нужны ресурсы в виде аналитики, причем нужнее, чем самому топ- менеджеру - этого понимать не хотят. Отсюда основная беда: все ходят на работу и работают, только результат часто печален. Бизнес, при правильном подходе, вообще скучная штука: Цифры, цифры, цифры. Они и вектор тебе дадут и путеводную звезду назначат. А при неправильном - болтовня, эмоции, поиск виноватых.
Справедливое замечание!
Сложное отношение к статье. Не поймите неправильно, но сама не могу точно сказать, что именно мне не нравится… Но как-то не верю, по Станиславскому.
С одной стороны, много теории, причем классической. Ее можно получить на любом тренинге. Типа «за все хорошее против всего плохого».
С другой стороны, удивляют такие заявления, как «создать идеальное подразделение информационных технологий, полностью отвечающее потребностям бизнеса, совершенно не сложно.», «В России принято использовать оборудование до момента выхода из строя». Это про «вообще».
А вот и в частности: «стоимость процессов», «Современные системы управления IT сервисами и услугами (сервис деск), «После наведения первичного порядка в инфраструктуре можно приступить к бизнес-приложениям (БП). Здесь главное учитывать контроль изменений, соблюдая методологию PMI (Project Management Institute)», «документацию о доработках оформляем обязательно с подписью заказчика », «Если в бизнесе планируется незначительный, разовый объем изменений, в штат специалистов не берем, а используем на дополнительные работы сторонних специалистов, на аутсорсинг. Если бизнес планирует масштабные изменения, то планируем увеличение штата IT». Можно долго перечислять…
Если вникать детально, то возникает ряд вопросов/непоняток. Например: что такое «стоимость процессов»; чем сервисы отличаются от услуг; почему одна-единственная функция сервис деск названа современной системой управления этими самыми сервисами и услугами, причем во множественном числе; что именно мы собираемся делать с бизнес-приложениями, т.к. много чего написано, а не очень понятно, что происходит; почему надо использовать именно PMI: что делать, если заказчик не хочет ничего подписывать, а иногда даже и читать: разовый и незначительный объем изменений для бизнеса - одно, а для ИТ может оказаться совсем другим, причем изменений может быть как разовым, так и значительным. Что тогда?; как при этом быстро найти нужных сторонних специалистов? Может тогда лучше на аутстаффинг или своих обучить?
И т.п.
Согласен с Андреем Булатовым. Как можно "променять" специализированную ОТКРЫТУЮ CRM платформу MSD на собственную разработку в 1С?
Анатолий, много сил уходит не столько на техническую составляющую унификации распределенных сетей, сколько на построение рабочих отношений с провайдерами связи, электросетевыми и службой поддержки.Последнее я бы выделил особо.
А мне как раз очень статья понравилась. Сам работаю в ведущем металлургическом холдинге в направлении развития ИТ-инфраструктуры. Недавно прочел учебник 4CIO - все, что написано здесь, ровно то же самое, что там (пусть и с упрощениями для людей не из темы). Так вот с учетом личного опыта - очень здорово, что у вас получилось внедрить именно все, что там написано. Сложнее всего, на мой взгляд, удается именно внедрение системы управления услугами с четким каталогом для бизнеса и прямой фин. зависимостью SLA от ценника. Внедрение прикладных вещей (CRM, мониторинг) не является глобальной проблемой - при выстроенном проектном подходе это все внедряется и доказывается эффективность. А вот заставить бизнес перестать выделять деньги "на поддержку", а начать платить "по тарифу" - за конкретно описанный сервис с четкой связью "качество - цена" это то, что в наших реалиях очень сложно осуществить. В моей компании пытаются давно, и часть успеха есть, но даже с полным пониманием всех сторон о выгодах этого все равно к итогу пока не пришли до конца (как раз проблемы с "тарификацией". Буду ждать новых статей от Вас!
Дмитрий, Вы о том, что надо платить за функционирование сервисов, а не за их ремонт? Поясните, пожалуйста.
Сервисная модель IT в организации подразумевает, что IT фактически становится не одним из подразделений организации, а инсорсером, оказывающим организации конечный сервис. В этом случае бизнес бюджетирует не какие-то конкретные вещи (ремонт техники, покупку новой), а фактически оплачивает счет за услугу. Качество этой услуги прописано в соглашении об уровне сервиса (SLA). Есть тарифная сетка: за такое качество столько денег, за другое - столько. По сути бизнес перестает интересовать КАК ит-подразделение организует свою работу внутри, бизнес потребляет готовую услугу "под ключ". Возникает IT по принципу "черной коробки", в которую приходят определенные входные данные (деньги, обращения и т.п), а на выходе услуги с гарантированным качеством. IT само думает, как эти услуги обеспечить, а у бизнеса голова об этом не болит. Очень сложно реально в жизни на такую модель перейти. И особенно сложно донести тарификацию. При этом в статье не упомянуто, что в данном случае мощнейшим стимулом к развитию и эффективности IT становится конкуренция. Если у вас IT по сути становится инсорсером, ничто не мешает бизнесу запросить у сторонних компаний ценник на аналогичную услугу (а она становится детально описанной) и сравнить. Именно этот момент заставляет "свое" IT стать эффективнее "внешних" конкурентов и в итоге начать конкурировать с ними на их рынке (что и описано в статье).