В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
В чём Вы видите смысл идей экспансии, паназиатизма, приоритета Японии в Азии и смежных концепций?
Минут за 40 я бы Вам это в тезисной форме изложил. Только без "смежных концепций" - это уже часа на 4 рассказ. Так что если не сложно, задайте вопрос поконкретнее.
Как скажете.
Один из мозговых центров, насколько я понимаю, был вокруг принца Коноэ. Но были и другие. С учетом баланса сил в ЮВА и зависимости Японии от внешних ресурсов шансов на долговременные военные успехи было очень мало. А как еще можно было бы реализовать идею экспансии (возьмём её для начала)?
Данные посылы, что у разных компаний должны быть разные принципы управления, исходят из изначально ошибочного мнения, что люди в разных компаниях разные. Это такая идея некого уникального "менталитета" людей, работающих в разных отраслях.
Звучит, конечно, странно, но как всякая система, которая оправдывает управленческую некомпетентность, тем, что это "не мы плохо руководим и мало платим, это люди такие несознательные", распространена среди руководителей, которые не хотят менять свою привычную манеру управления.
Переубеждать никого тут не получится, так как, чтобы измениться, руководителю необходимо признать, что был не прав раньше, а для этого необходимо дозреть, как личность.
Именно поэтому рынок тут самый лучший учитель, который как раз и решает, какая модель управления эффективная, а какая нет.
Компании с мягкой иерархией имеют высокую капитализацию - IT компании.
Компании с жёсткой иерархией низкую капитализацию - сырьевой и производственный бизнес.
То, что у компаний разные системы управления - это факт. А какими они должны быть, решают собственники и менеджеры этих компаний.
Мы об этом и говорим - решает рынок, а не мы с Вами.
Вас уже спросили (и не раз), можете ли Вы доказать, что у IT компаний - какая-то особенная или просто мягкая иерархия. Ответа нет и не ожидается, учитывая Ваш опыт работы в отрасли IT.
А как это связано с капитализацией и связано ли вообще - это следующий вопрос, но мы до него не дойдем.
Предлагаю замену. Насколько я понимаю, Вы уже не первый год работаете в области бизнес-образования. Поправьте меня, если я ошибаюсь. Расскажите - для начала - о сходствах и различиях компаний из этой сферы, деталях корпоративного управления, особенностях иерархии и орг.структуры. Начните с самых крупных.
Я могу спорить что г-н. консультант Боднарук не сможет назвать признаки, по которым можно точно ОТДЕЛИТЬ "IT компанию" от других.
Возникает подозрение что он вообще не знает о чем пишет.
Это было бы слишком грустно.
Но обвиняемый имеет право на защиту. Я с нетерпением жду его детальный и профессиональный анализ систем управления в компаниях в области бизнес-образования.
Я бы сказал иначе - не "как" - а зачем? Поскольку на вопрос "как" я ответил бы принцу Коноэ "никак"
Тогда зачем была нужна эта концепция?
Именно об этом и речь в моей статье, в бизнесе слишком много зависит от личных качеств руководителя. А так как собственники и акционеры хотят получить прибыль от деятельности своих компаний, то им придётся учитывать стиль управления наемных менеджеров в условиях изменения бизнес-среды.
То, что хорошо работало раньше: агрессивность, харизматичность, напористость, уже не работает сейчас, так как отпугивает и клиентов и бизнес-партнёров.
Теперь бизнес требует руководителя, который не подавляет, а развивает сотрудников, не прогибает и кидает партнёров, что было и, к сожалению, есть пока нормой в российском бизнесе, а выстраивает Взаимовыгодные отношения.
Слишком много зависит от руководителя, чтобы позволить ему быть неэффективным в условиях современного общества.