Каким должен быть руководитель будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

Ресурсы бесконечны и неограничены.
Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

+19372 Михаил Боднарук Руководитель проекта, Москва 26 ноября 2021, 01:51

Алексей Уланов пишет:
Я тоже копал тему мягких систем управления. Но блин у меня получается представить такую организацию, только из 65-75 летних, очень опытных, сработанных между собой и богатых специалистов. Возможно гипотетически что то получиться и то я не уверен.

Ну не работает это с обычными коллективами хоть с агле хоть без. 90/ без обычного контроля не могут работать, ну не могут они и все. Кто то косячит, кто то разрушает коллектив не замечая, кто то некачественно гонит вал, кто то не считает нужным помогать и подстраиваться под смежников и пр. И есть субьект наделенный полномочиями и ресурсами рубить это все. Если волевым образом не подправлять само оно не будет работать. Само не выправиться, сами не поймут и выводов не сделают.

Хм, возможно мой опыт работы с людьми не переносим в другие отрасли и где то работают другие люди. Которым достаточно дать почитать агле, снабжать ресурсами и не мешать. Но у меня такая возможность не складывается в голове.

Алексей, не вините себя, что Вам сложно представить компанию с мягкой иерархий. Вы работаете в строительстве, эта сфера очень специфическая в любой стране, а в России и тем более в Волгограде тем более. В ней слишком много определяет не качество персонала, а административные связи собственников бизнеса, которые часто пытаются получить максимум прибыли при минимальных затратах, как на производство, так и на персонал.

Хотя в Волгограде ситуация может быть даже лучше, чем в Москве с этим, где основа рядовых строителей - это мигранты да и административный ресурс жёстче.

Но давайте отвлечемся от специфики отрасли и рассмотрим почему мягкая иерархии, намного выгоднее руководителю и бизнесу, чем жёсткая иерархия.

Вы перечислили проблемы, с которыми сталкиваетесь при работе с персоналом, один косячит, другой без постоянного контроля не работает и т. д. И только если дать им волшебный пендель, то они начинают работать. В этом волшебном пенделе, то есть в жёсткой иерархии и вся проблема и есть.

Если руководство начинает жестить с сотрудниками, то есть становится таким злыми/строгими Родителями, то сотрудники просто превращаются в безвольных и безответственых Детей. Это связано с тем, что мы, как личности можем быть в трех состояниях: Родитель, Ребёнок и Взрослый. Причём перевести в любое эго-состояние можно очень легко.

Именно поэтому часто сотрудники сами провоцируют руководителя на проявление авторитаризма, так как это позволяет им перевести руководителя в состояние Родителя, который за всё отвечает, а самим стать безответствеными Детьми, очень удобная для них позиция.

Чтобы не попадаться на эту ловушку, надо не давать указания, а спрашивать у сотрудников, что они думают делать и почему, то есть обращаться к ним с позиции Взрослого и тем самым вытаскивая в них тоже Взрослого.

Мягкая иерархия - это не про доброго Родителя-руководителя, это про руководителя-Взрослого, у которого и команда состоит из Взрослых.

Кстати, такое выстаскивание рядовых сотрудников в позицию Взрослого впервые стали делать не с помощью Agile в IT компаниях, а на производстве Toyota, когда стали создавать кружки качества для рядовых трудяг.

В Волгограде у нас силен дух казачества, то есть как раз Взрослого ответственного отношения к жизни, так, что при желании всё это можно реализовать и в строительстве. Главное понимать, что все зависит только от руководителя, какую позицию он сам выбирает, в такой будут и его сотрудники.