События последнего времени с лихвой оправдывают утверждение о том, что мы живем в условиях непрекращающегося шторма, высокой турбулентности и постоянных перемен. Эта ситуация накладывает отпечаток и определенные требования на всех нас. Наша жизнь идет по синусоиде: есть промежуток времени, в который мы работаем в высоком темпе, с интенсивной загрузкой и физических, и умственных сил, к нам поступает огромное количество информации – как говорится, мы «улыбаемся и пашем». Но подобный темп невозможно поддерживать в течение длительного времени – наши силы не бесконечны. Неизбежно наступит период, который нам нужно использовать для себя, для восстановления собственных сил.
Крупнейшие мировые корпорации уже всерьез говорят о том, что сотрудникам необходимо меньше работать. Это значит не то, что нужно расслабиться и работать неэффективно, а о то, что персонал будет переходить на другие, более удобные форматы труда: четырех- или трехдневную рабочую неделю, работу на удаленке либо в той среде, которая позволяет очень быстро перейти из фазы активной в фазу восстановления.
Вместе с тем, из нашей жизни практически уходит физический труд. Необходимые ранее действия и контроль все больше передаются роботам и новым технологиям, а к людям переходит исключительно функция создания цепи информации. Поэтому вместе с изменениями технологических и организационных процессов в бизнесе на первый план сейчас также выходит необходимость трансформации менеджмента. Новые способы управления невозможны без внутреннего изменения самих управленцев.
Каков же портрет современного менеджера, способного вдохновить команду и добиться вместе с ней высоких результатов?
Во-первых, лидеру в настоящий момент уже необязательно быть стрессоустойчивым, настойчивым и целеустремленным – как раньше писалось во всех резюме. Сейчас от руководителя требуется, чтобы он, в первую очередь, организовал условия для эффективного труда и поддержку своей команды. Эта поддержка заключается в том, чтобы подсказать человеку, что именно он делает не так, с точки зрения рабочих процессов и собственной зрелости. Это невозможно без внимания к действиям людей, искренней заинтересованности в них, умения коммуницировать с командой и работать с эмоциональным состоянием каждого ее члена. Таким образом, новое лидерство – вовлекающее, это лидерство, которое устанавливает близкие отношения с людьми.
Вторая важная вещь, которая необходима руководителю, это возможность диалога. Важно в ситуации стресса не оставлять человека наедине со своими страхами, выражающимися в потоке мыслей и внутренних диалогов, а давать возможность свободно высказаться. Страх может создать только одно – толпу, и люди под его воздействием начинают сбиваться в группы, даже на удаленке объединяются через чаты и мессенджеры, для того, чтобы вместе бороться с тревогой. И начинают больше не работать, а сопротивляться, воспринимая любое изменение как угрозу для себя. Поэтому только в компании, в которой создана безопасная среда, и в которой человек может спокойно говорить и быть услышанным, возникает самое важное – двухсторонний диалог, и, вследствие него, формируется доверие. Если доверия нет, то сотрудник все время будет бояться, снова усиливая кольцо страха – и так по кругу.
В связи с этим третий ключевой центр внимания нового руководителя – это работа с эмоциями. Эти три основных фокуса деятельности руководителя: слышать людей, выстраивать диалог и работать с эмоциями – в ближайшем будущем будут самыми востребованными.
Именно поэтому, кстати, сейчас мы можем наблюдать значительный поток женщин, вступающих на руководящие позиции. Эта тенденция стремительно набирает силу по причине того, что женщины от природы более склонны лучше понимать людей, больше стремятся общаться и выстраивать диалог.
Время «красных» руководителей проходит. От роли менеджера, то есть человека, который планирует, контролирует, дает четкую обратную связь, зависит всего лишь 30% результата. Остальные 70% достигаются вкладом четырех других ролей руководителя.
Первая из них – лидер, который видит ситуацию глобально и может подсказать команде куда двигаться. Его задача, по большому счету, создать в воображении сотрудника такой образ цели, в котором человек найдет часть себя и будет готов искренне вовлекаться в решение задач компании. Это еще называется видением.
Вторая роль – тренер, человек, который учит узким навыкам: тайм-менеджменту, как правильно заполнять документы, как продавать, покупать и как работать со специальными бизнес-процессами компании.
Третья роль – ментор, или наставник. Это человек, который делится собственным опытом и кейсами, и рассказывает о том, как он чего-либо достиг.
И, наконец, роль коучинговая. Коуч помогает развивать все стороны жизни, прививает не только навык зарабатывать деньги, но и учит в целом гармонично строить жизнь, искать баланс между работой и личной жизнью. Именно роль коуча помогает организовывать вовлечение персонала более эффективно, чем привычные системы мотивации и КПЭ. В этом отношении у российских управленцев все еще большая зона для роста.
Почему трансформация традиционного менеджмента в новое лидерство неизбежна?
Сегодня, как никогда прежде, невозможно переоценить значение корпоративной культуры для успеха всей организации. Согласно глобальному опросу, проведенного аналитиками PWC, 80% сотрудников считают, что для обеспечения роста бизнеса и удержания ценных талантов, культура в их организации должна серьезно эволюционировать в ближайшие пять лет.
Но изменение культуры всегда начинается с трансформации первого лица – именно лидер может оказать огромное влияние на формирование и продвижение ценностей внутри организации. Если корпоративной культурой не заниматься, она все равно будет формироваться, только хаотично, сама по себе. И далеко не факт, что она будет сильной, эффективной и работать на задачи бизнеса.
Сильная корпоративная культура – это когда сотрудник не только знает, что такое хорошо и что такое плохо, но и понимает, что он важен как личность для этой компании и готов вместе с ней развиваться. Для такой организации характерно то, что внутри нее нет страха. Это среда взаимодействия, спокойствия и партнерства. В такой ситуации уже возможен переход от сильной культуры к культуре высоких достижений, когда желания людей, их мечты и цели складываются в результативную силу движения к глобальным целям компании.
И вновь в данном случае огромное значение имеет роль лидера. Именно первое лицо – это та персона в компании, которая задает модели поведения для остальных. Если руководитель, к примеру, позволяет себе грубость, невнимательность, не признает свои ошибки, не слушает людей, то значит, и менеджеры на всех уровнях будут управлять так же. Поведение лидера может стать ядом или кислотой, которые разъедают всю структуру, или напротив цементирующим раствором, который позволит построить фундамент новой культуры.
Один раз принятые как догма модели поведения очень сложно изменить. Руководитель, проходя ступени карьерного роста, набирается опыта от своих предшественников, сам являясь продуктом корпоративных культур разных организаций. И если он привык применять только инструменты из «красной» культуры приказов и контроля, то трансформировать его будет достаточно сложно. Он может не доверять или считать неэффективными другие инструменты и диалог с подчиненными. Картина управления людьми у таких руководителей напоминает короткий алгоритм: «мой приказ» — «их выполнение» — «мой контроль» — «снова мой приказ». Цикл управления замкнут, при необходимости повторить. И в этом пропадает сам человек, сотрудник, руководитель.
Для того, чтобы начать процесс трансформации руководителя, требуются новые подходы. Самостоятельно руководитель сможет понять свои ошибки в управлении только через боль провалов, но компании это может стоить слишком дорого: уход сильных профессионалов, потеря эффективности, проигрыш на рынке. Для запуска процесса изменений руководителю требуется правдивая и качественная обратная связь от человека, которому бы он доверял. Таким доверенным лицом может стать коуч или ментор для высших руководителей.
Внешний менторинг позволяет провести глубокий анализ того, что происходит внутри организации, сделать определенные выводы и поддержать необходимые изменения, в том числе и в личности руководителя. Признать свои слабости, признать то, что внутри коллектива есть недоговоренности и страх, что коллектив разобщен, погряз в интригах и клановых войнах. Менторинг помогает настроить доверие так, чтобы люди начали общаться и разговаривать друг с другом более открыто. Эффективный сотрудник – это тот, кто думает, говорит и делает одно и то же. Работа внутреннего коуча заключается в том, чтобы сделать так, чтобы люди говорили, думали и делали одно и то же.
Современное эффективное управление людьми невозможно без харизматичного и вовлекающего лидерства, такого, которое устанавливает крепкие отношения с сотрудниками. Главной характеристикой руководителя будущего становится умение наблюдать за эмоциональным состоянием команды, способность выстраивать понятные, ясные и доверительные коммуникации с каждым ее участником и создавать атмосферу, благодаря которой сотрудник чувствует, что лидер видит не только цель, но еще и тех людей, которые его окружают.
Для того, чтобы стать таким «новым руководителем», важно не просто трансформироваться, а изменять определенные модели поведения. В этом формате менеджеру нужно доверенное лицо – ментор либо коуч, которое бы позволяло ему получать обратную связь и меняться, исходя из задач бизнеса.
Читайте также:
Или попробовать поискать решение. Вы немного передёргиваете. Каждое критическое замечание Вы воспринимаете как обобщение. А мне кажется надо не только говорить очевидные вещи, но и показывать как это может быть реализовано на практике.
Вот это и есть обобщение, средняя температура по больнице, типа у кого-то получается. Хотелось бы побольше конкретики.
Вообще-то это мои слова которые вытекают из сказанного Вами. Кто Вам сказал, что это Ваши? Когда вы говорите о крутых качествах, я понимаю это как преимущество, как качества отличающие нас от многих. Вот я и сомневаюсь, а
Если бы речь зашла не о таких простых понятиях, например о нашей способности мобилизоваться для решения сложных задач, то я бы согласился. Но учиться могут очень многие и я бы не назвал это качество каким-то преимуществом. Представляете, мы ещё и думать умеем. Большие сомнения и в способности меняться. Стагнация нашей экономики доказывает обратное. Умели бы меняться под ситуацию, развивались бы как Китай. Вот они точно умеют меняться. Безнес в развитых странах демонстрирует способность к изменениям. А чего-то нет.
Таки я это понял. Совсем про другое.
За совет конечно спасибо, но моя работа связана с практикой менеджмента, если Вы не заметили. А без образных сравнений я невыносимо нудный. Ковыряю каждое слово оппонента.
Извините, Михаил, но «каждое» - это тоже обобщение . Вовсе не каждое.
Конкретные компании, с которыми мы работаем – это очень конкретно.
"Крутые качества" для меня – это, прежде всего, про ценность и полезность этих качеств. Умение учиться, безусловно, преимущество, но я не делаю из этого прямой вывод, что таких качеств вообще больше ни у кого или даже у "многих" нет, потому что это было бы обобщением и неправдой. Я работаю с отечественными и иностранными компаниями, в которых работают русские и про это мне известно, что русские люди умеют учиться и это наше преимущество
Если вы работаете с конкретными компаниями и людьми, то вы знаете, что мы можем меняться, когда хотим. У Китая, безусловно, тоже есть многое, чему можно учиться
Пусть не каждое, но смысл то моего замечания поняли?
Простое перечисление компаний не конкретика. Кейсы, примеры из практики - вот конкретика. Например, я часто привожу примеры применения моих систем контроля ресурсов. Придумать реальные примеры в деталях сложно, особенно тем, кто не имел дела с реальными менеджерами различного уровня.
Ну и я не думаю, что Вы так думаете. Иначе это был бы разговор между двумя крутыми карапузами младшей группы детского сада. Вот что Вы пишите, то я и читаю без утрирования и попыток включить дурачка. Если Вы считаете, что способность учиться и меняться наше преимущество, тогда перед кем? Сможете ответить? Перед теми, кто не учится и не меняется? Но судя по контексту, Вы наделяете этим преимуществом наших менеджеров ("У русских есть очень крутое качество..."), противопоставляя эти умения кому? А теперь Вы крутите вариатор близко-далеко, уходя от ответа, подставляя вместо честного ответа - "...что таких качеств вообще больше ни у кого или даже у "многих" нет...". Но ведь я не так выразился. Всё же попытайтесь ответить, перед кем преимущество, перед нерусскими?
Да все меняются, особенно если головной европейский офис транснациональной компании угражает, не стесняясь в выражениях, разограть весь ТОП-менеджмент предприятия если не будут снижены расходы на производство минимум на 10%. Но у Вас слова льются без наполнения содержанием. Да, можем меняться когда хотим, а кто не может. Да, русские могут учиться и сомалийские пираты тоже могут учиться под калибром сторожевых кораблей. Игорь, не крутите вариатор. Соберитесь. Не думаю, что Вы сможете сейчас ответить иначе как уходя от ответа. Но подумать о наполнении смыслом стоит. Это нужно прежде всего Вам как консультанту.
Замечательно, что Вы так делаете. Но что-то все-таки не сходится. Если Вам нужны кейсы по теме ролей руководителя, а именно этой теме посвящена статья автора, задайте ему про это вопрос. В чем проблема-то? Конечно, когда Вы категорично высказываетесь: "Игорь, так ведь это банально. Никто же не спорит с очевидным" после чего, переводите тему на "Аль капоне" и "ВВП на душу населения" возникает очень конкретное впечатление, что Вам по данной теме всё ясно и кейсы Вам не нужны. Нет, не сходится, Михаил.
Я не "наделяю", а констатирую. Противопоставляю не я, а Вы, Михаил и делаете это почему-то очень настойчиво.
Ну, хорошо, уговорили. Вот вам конкретный кейс по поводу Вашего собственного умения учиться - я уже отвечал Вам на этот вопрос. Это достаточно конкретный кейс?
Сомневаюсь
Михаил, если Вы хорошо разбираетесь в том, как надо или не надо "крутить вариатор", то можете делать с этим самым вариатором, всё, что хотите. И, хотя я не очень понимаю, что вы имеете ввиду, я ничего против этого не имею. Спасибо за желание помочь и честные мысли по поводу профессии консультанта. Желаю удачи!
Мне не нужны кейсы как таковые, Вы правы. Вы теряете нить дискуссии. Просто я призвал перейти от общих фраз к чему-то более предментному.
Опять уходите от ответа, крутите вариатор "близко-далеко" Между приведёнными Вами цитатами много чего было сказано, но общий смысл - предложение уйти от общих фраз к конкретике, к обсуждению деталей.
Так Вы заставляете меня быть настойчивым, так как я не получил ответа на простой в общем то вопрос.
Цитата: "В России много талантливых пассионарных людей, которые способны решать задачи, которые другим, не под силу и, возможно, потому, что у русских есть очень крутое качество – умение учиться и меняться, если время и ситуация этого требуют".
А вопрос прежний - кто это "другие" нерусские уступающие русским в решении задач требующих умение учиться и меняться под ситуацию?
Сколько ж можно бегать от ответа?
Кстати, вполне приемлемый ответ.
Так я поясню. В дискуссии, когда возникает вопрос на который один из участников не может ответить по некоторым причинам, он или сливает дискуссию, или пытается выйти из положения пытаясь играть смыслами рассматривая тезисы или слишком детально, или слишком обобщённо. Ну или скрещивая мысли оппонента на разные темы, пытаясь представить его позицию непоследовательной. Вы поищите на здесь статью редакотора этого ресурса посвящённую подобным способам ведения дискуссий.
И наверно Вам не стоит продолжать дискутировать со мной. Попытка ответить приведёт к тому, что Вы выдали фразу не наполненную смыслом. В ней чувствуется только посыл, что у нас есть потенциал. Ну как, можно объяснить "...у русских есть крутое качество - умение учиться и меняться..."?
А у мордвы есть очень крутое качество достигать результата, который другим не под силу.
Господа, а в этой дискуссии о цветах радуги мы не потеряли ""ребенка из ванной"?
Ведь были у нас в истории "красные директоры" и "красные профессоры". Чем нынешняя ситуация отличается - и те, и другие проходили коридоры вмнсо классов.
Знаете, Михаил, мне нравится дискутировать с Вами. Сейчас объясню почему. Иногда во время дискуссий возникает ощущение, что люди не могут никак достучаться друг до друга. Стоят по разные стороны стены непрошибаемых очевидностей и упрямо по ней с разных сторон колотят. В принципе, в таком, казалось бы, бесполезном формате общения тоже есть определенная польза, потому что, чем настойчивее и сильнее люди стучат, тем быстрее исчезают очевидности. Например, для Вас очевидно "банально" то, что руководитель должен использовать разные роли, уметь вовлекать, слушать, понимать сотрудников и поэтому Вам важнее знать «как» это делать. Безусловно, "как" - это важно, потому что это конкретная технология, но дело в том, что в большинстве случаев люди дают конкретную ценную информацию только по конкретному запросу, а когда запроса нет, и есть только отрицающие обобщения, то и информации Вам никто не даст. Вы - консультант и про это точно должны знать. Но Вы запроса не делали, сказали, что это "банально" и перевели тему на другое. Получается, что эта тема Вам в принципе не интересна и "как" Вам тоже не нужно. С другой стороны "стены", для меня было очевидным, что это тема актуальная для любого руководителя, но благодаря Вашей несгибаемой настойчивости, я понял – это далеко не очевидно. Так что большое Вам спасибо за очень ценную для меня информацию. Есть про что подумать.
Спасибо за хороший вопрос, Богдан!
Сегодня в определении лидерского стиля используются различные теории и подходы и цвет лидерского стиля обычно связывается с цветом корпоративной культуры и личностными качествами человека, которые в некоторых теориях личности также описываются с помощью цветов.
Красные директора – это социальный ярлык управленцев переходного периода (от 80-х в 90-е) . Если очень обобщенно, то Красный – это более директивный, целенаправленный, жесткий, энергичный стиль. Для решения определенного типа функциональных задач такой стиль может быть достаточно эффективным. При этом такой стиль достаточно сложно сочетается с ролью Коуча, которая в репертуаре современного руководителя должна быть.
Адаптировать свой ролевой репертуар под нестандартные задачи всегда достаточно сложно. Препятствием для коррекции стиля может быть, например, корпоративная культура, так как поменять при необходимости свой красный стиль на какой-то "другой цвет", в том случае, если это сильно отличается от общепринятого корпоративного цвета, не просто. Но быть сегодня "красным" - быстро "выходит из моды", поэтому многие управленцы стараются менять свой цвет. Кто-то реально работает над своим управленческим стилем, приобретает соответсвующие новые для себя навыки и роли, кто-то просто спешно перекрашивает цвет на уровне внешних поведенческих моделей.
Автор статьи написал про то, что на "Почте России" проводится работа по формированию стиля, который "не красный". Конечно же интересно, как они это делают, так как "Почта России" - имеет историю и "красные" традиции и поэтому изменение цвета управленческого стиля для данной компании – задача амбициозная, но не простая, я думаю. Но, если автор рассказал про это, то можно было бы ему позадавать вопросы.
Хорошо, повторять свой вопрос не буду. Хватит и трёх раз. Надеюсь, для себя Вы отметили, как человек способный учиться, что не всегда красивая форма может обходиться без содержания. Хочу отметить, Вы приятно удивили реакцией. Очевидно знания по психологии у Вас фундаментальные. Так же это означает готовность если не принять точку зрения оппонента, то, хотя бы, корректировать направление дискуссии. Ничего не имею против. Даже наоборот, считаю что попытка упираться, доказывать несостояикотность тезисов оппонента, не продуктивна. Со своей стороны позвольте откорректировать мотивы участия в дискуссии. мне же лучше знать что для меня интересно, а что нет.
Да, по большому счёту, как практик, я считаю построение различных конструкций из цветных руководителей, цветных компаний, нагромождений из лидерских качеств - попсовым менеджментом. Гораздо полезней учить фундаментальные труды по психологии, по педагогике. Да, да, там где есть место обучению, педагогика не может быть лишней. С точки зрения психологии новое вовлекающее лидерство имеет значение не для слушателей, если не прописаны рекомендации что именно нужно делать, а как красивая обёртка, как метод привлечения внимания.
Вот именно случаи самого злостного использования методов привлечь внимание, методов создать ценность без ценности, меня больше всего интересуют. Демагогия и конкретика - антиподы. Одно без другого не бывает. Скажу странную может быть мысль. Чем больше подобных материалов на цветные темы попсового содержания, тем больше на этом фоне выигрывают материалы дающие знания и опыт применимые в реальных условиях. А если это ещё конкретные прописанные действия, то особенно.
Вообще-то, под "красным директором" понималось кое-что иное - это те, кто сменили роль командира эскадрона (дивизии) Ерасной армии на руководителя предприятия, а "красные профессоры" после ЦПХ перешли в университетские аудитории. Но, в отличие от современных стажеров коридоров и курсов МВА, они пытались учиться.