Как оптимизировать бизнес-процессы при отсутствии воли «топов»?

Тема внедрения изменений, конечно же, не блещет новизной — очень наглядно и емко ситуация внедрения изменений описана Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому» — противопоставление слов «ярые противники» и «вялые сторонники» четко отражает суть внедрения инициатив.

Искусство системного мышления нам в помощь

Предлагаю разобрать процесс внедрения изменений для оптимизации бизнес-процессов компании, в тех случаях, когда запрос на данные изменения формируют сами подразделения без инициатив сверху. Многие с ходу могут заявить, что в условиях отсутствия желания топ-менеджмента задача это бесперспективная и не имеющая шансов на успех, и все попытки обречены на провал, но все же я попытаюсь поделиться своим реализованным опытом опираясь на системный подход и системное мышление.

Разбираясь с понятием «системного мышления» наткнулся на тотальное и полное непонимание данного термина со стороны абсолютного большинства окружающих людей. А понимание данного термина позволяет решать множество задач и не тратить времени на преодоление неизбежных внутренних разногласий между подразделениями.

Не буду вдаваться подробно в теоретические основы системного мышления — очень толково теория представлена в книге О’Коннор Джозеф «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Из представленных в данной книге материалов процитирую: «Системное мышление обращено к целому и его частям, а также к связям между частями… Если сконцентрировать внимание на характере связей, существующих между элементами системы, а не на самих частях, то открывается поразительный факт. Системы, состоящие из частей абсолютно разной природы, имеющих совершенно несхожие функции, подчиняются одним и тем же общим законам организации. Их поведение зависит не от природы и свойств образующих их частей, а от того, как эти части соединены между собой. В силу этого можно предсказывать поведение систем, даже если у нас нет детальных знаний об их частях». Исходя из этих умозаключений предлагаю рассмотреть представленную проблему.

При опросе выявлено, что большинство людей под системным мышлением и системным подходом понимают необходимость при принятии решения рассматривать множество факторов, влияющих на качество принимаемого решения, то есть при принятии решения о введении изменений в организации необходимо учесть фазу жизненного цикла организации, взвесить доводы «За» и «Против», учесть ситуацию на рынке и т. д. и т. п.

Но дело в том, что системный подход это несколько другое — каждую организацию следует рассматривать как систему с наличием в ней усиливающейся петли обратной и балансировочной связи — организация это не просто конгломерат разнородных подразделений, но и сеть взаимосвязей. Визуализировать это можно в виде паутины, в которой бизнес-процессами будут являться ее нити, соединяющие различные подразделения, а точки пересечения будут являться узлами пересечения бизнес-процессов.

Визуальное представление в виде паутины позволяет представить, к примеру, что пытаясь внедрить изменение в какой-либо бизнес-процесс — вы давите на узел паутины и она начинает сопротивляться вносимым изменениям за счет наличия петли усиливающейся обратной связи — обратите внимание, что сопротивляется не само подразделение (хотя и это не исключено), которое подвергнулось воздействию, а вся паутина пытается упруго вернуть затронутый узел в исходное положение.

На примере можно представить, что вы занялись реорганизацией отдела закупок, который связан сложившимися (подчеркну, что именно — сложившимися, а не целенаправленно выстроенными) бизнес-процессами с финансовой службой, бухгалтерией и службой логистики, при этом внедрение изменений идет туго и со скрипом — паутина рвется, получается, что сопротивляется не сам отдел закупок как таковой, а его через упругие связи от изменений удерживают перечисленные соседи — бухгалтерия, финансовая служба и т. д.

Понимание этого избавит вас от неизбежного психологического дискомфорта, а также позволит сгладить возникающее раздражение и недопонимание между сотрудниками различных подразделений. К примеру, мне довольно-таки часто приходиться разъяснять своим сотрудником и гасить их искреннее возмущение и негодование, когда их разумные инициативы по внедрению изменений отвергаются безапеллиационно и иногда даже грубовато, хотя, казалось бы — общее дело делаем!

В общем еще раз подчеркну, что системный подход призывает рассматривать организации как системы, внесение изменений в которые всегда встречает сопротивление за счет петли усиливающейся обратной связи и понимание этого должно настраивать вас на философское отношение к неприятию разумных, более того — очевидных и необходимых изменений.

Что делать и когда возникают проблемы?

Как уже сказано — проблемы с внедрением изменений возникают тогда, когда инициатива исходит от руководителей подразделений или самих сотрудников при этом топ-менеджемент в силу ряда причин данным вопросом не заинтересовался и необходимой поддержки не оказывает.

На мой взгляд, внедрение подобных изменений все же возможно в первую очередь за счет простого понимания причин сопротивления и планомерного выдвижения своих инициатив по оптимизации — «спрямлению» бизнес-процессов.

Когда соседнее подразделение категорически отвергает все ваши инициативы я предлагаю часть вновь навязываемых изменений выполнять собственными силами. К примеру, если отдел закупок не формирует план контрактации и по этой причине постоянно ведется закупка не исходя из сроков поставки, которые могут доходить до 6-12 месяцев, а исходя из потребности на ближайшие 2-3 месяца — в таком случае функцию подготовки графика контрактации следует взять на себя. Понятно, что не совсем разумно делать чужую работу, но дело в том, что разумная словесная полемика с предложением в духе: «Почему бы одному внятному человеку не выслушать другого внятного человека?» вкупе с планомерной презентацией полученных результатов приводит к тому, что бизнес-процесс все же «спрямляется» и очевидное удобство внесенных изменений заставляет ваших коллег все же принять вашу инициативу и начать исполнять данную функцию самостоятельно.

Безусловно, возможен и полный крах вашей затеи, но тут уже все зависит от вас — искусство системного мышления позволяет вам справиться с главным препятствием — когда желание что-либо оптимизировать натыкается на глухую стену и понимание причин такового поведения не вызывает лично у вас и ваших подчиненных унылого безразличия к работе.

Спокойно-доброжелательное отношение к откровенному, на ваш взгляд, хамству позволяет добиться нужного результата. Ведь теперь вы понимаете причины неприятия ваших идей и то, что вам ранее казалось нахальным и хамским отношением превращается в конкретную задачу по достижению своей цели, с которой становится ясно как справляться — с буддийским спокойствием…

Фото: pixabay.com

+12765 Валерий Андреев Директор по продажам, Санкт-Петербург 21 мая 2019, 10:48

Николай Князев пишет:

Платон Миронов пишет:

Что же касается способов повышения вероятноти достижения результатов, то их масса. Например:

Продажа оптимизации вышестоящим руководителям с целью получения Заказчика и Куратора;

Разъяснительная работа на уровне других Заинтересованных сторон о плюсах оптимизации процесов для вовлечения руководства подразделений;

Искусственное создание заинтересованности путйм организации "внешних воздействий". Когда дружественный внешний Заказчик просит доработать процессы компании;

Взятие на себя части (как уже говорилось автором) либо всей работы;

Создание агентов изменений внизу через официальные поручения или опять-таки разъяснения;

Манипуляции различного вида на различном уровне и так далее.

Платон, большое Вам спасибо за дополнение! Прочитав Ваш отзыв - вынужден признать, что статья не полная - стрмеление к лаконичности меня подвело. Тем не менее, хочу добавить:

Первый резонный вопрос, который возникает при прочтении заголовка скорее всего звучит примерно следующим образом: «Зачем и для кого что-то улучшать, если никому это не нужно?». Нужно. Основных причин две::

1) Для себя – надоело ходить по кругу и каждый раз наступать на одни и те же грабли.

2) Для себя – когда в компании происходит что-нибудь действительно серьезное (налетели на крупный штраф, катастрофически сорвали сроки, сорвался серьезный тендер и т.п.), а вы при этом неоднократно об этом предупреждали и назойливо обращались к руководству, но безрезультатно – вероятнее всего, заявить с торжествующим видом: «Я же говорил!» у вас не получится… Лично мне это возвращалось обратно два раза с по-своему «гениальными» формулировками: «Вы не были достаточно убедительным.» и «Ты слишком тихо стучался в закрытую дверь.» - вот так, ровно и без эмоций. Так обычно отвечают именно топ-менеджеры крупных компаний (под крупными компаниями я подразумеваю компании, которые входят в первые 500 компаний по объемам годовой выручки по данным портала «РБК») – в таких компаниях цена ошибки слишком высока, чтобы принять ее на свой счет не задумываясь о последствиях. Необходимо отметить, что вменяемый руководитель среднего звена скорее всего признает ошибку, но не люди «высокого полета» - проверено.

Поэтому – работать над улучшениями нужно, хотя в описанных условиях это действительно сложно.

Уважаемый Николай! Я, не работал в компаниях уровня ТОП-500, в основном средний и малый бизнес. Однако, в некоторых компаниях все бизнес-процессы были максимально регламентированы, а в некоторых всё решалось на словах, на доверии, в результате совещаний. Так вот, если результат совещания можно отменить, типа "не помню и небыло такого", то в случае наличия регламента это сделать сложнее. Это понятно! Что касается по сути, по принятию и протаскиванию изменений, то опыт имеет и схожие с вашими отрезки, когда по итогам тебе говорят :"сам виноват". Попав в подобного рода ситуации, возникает только один путь - пошаговое согласование и поиск агентов влияния. Например, созрел проект или решение, как продажник я смогу привлечь крупного клиента, но здесь возникают припоны в лице рук.операционного (в некотоых случаях производственного) отдела - РОО. Как правильно замечено, что обязательно встретятся сторонники, которые боятся жить по новому. И дело здесь не в вялости, а в боязни. Боязни все известны: быть участником провала, лишиться своей синекуры, нарушение привычных "схем" взаимодействия с клиентами и т.д.

Понимая всё этого я в рамках неформальных бесед, начиная с простых сотрудников ОО выясняю возможности отдела на предмет уровня реализации. Т.е. сможет ли взять отдел этот проект в работу и на каком уровне качества он его потянет? И, сможет ли он реализовывать на высоком уровне качества и, как долго? Были ли вообще подобные проекты? Меня, как продажника это интересует! Ведь с клиентом можно и дальше работать, если с реализацией всё хорошо и уровень качества оказываемых услуг не падает, как минимум. Многие ключевые моменты обязательно согласовываю и прощупываю, веду через переписку с рабочих адресов. Понимая результаты, я уже подобный вопрос задаю самому РОО. Получаю и от него обратную связь. А у нас по регламенту так и положено. Получив обратную связь от основного исполнителя, т.е. от ОО, закидиваю удочку самому ГД. Он по всем крупным проектам принимает окончательное решение. УДочку закидываю в виде аналитич.записки. Ему это нравится, но лично самому заниматься не хочеться - лень)). Его реакция такая, что мол сначала проконсультируйся с РОО. А поскольку обратная связь от РОО есть, то все расчёты по данному проекту (у нас так назывался процесс привлечения клиента, продажа и обслуживание) у ГД уже на почте. Он отвечает"Ок". Процесс запускается.

Все стадии и обсуждения только через переписку. Были и разногласия и сваливания на мою голову косяков других служб и отделов ( а вы все занете, что всегда виноват отдел продаж а РОП вообще всегда виноват во всём и первый), но извините, есть переписка! А всю переписку я храню. А все ключевые решения и вопросы я ещё храню и в PS (это важно, потому что при сговоре с ИТ отделм данные письма могут удалить и потом ничего не докажешь. Было и такое))). Это помогло протащить много решений и, что важно - защитить себя, отдел, сотрудников от нападок самого ГД. Возвращаясь к тому, что сам ГД приверженец соблюдения регламента и всех к этому всё время приучает, то это спасает. Ещё один важный момент - лень. В частности лень самого ГД оперативно отвечать на вопросы по почте. Мне удалось протащить в регламент нормативы ответа на любой запрос, как со стороны от сотрудника к сотруднику, так от самого ГД. Так вот, если в течение одного дня с момента поступления запроса ответа от ГД нет, то считается, что по умолчанию ГД его одобрил.

Я понимаю, что это идеальное и простое развитие событий. Однако, моя мысль в том, которая основана и на горьком опыте то же, всё надо фиксировать. Даже, если начнётся волна на тему: "Я этого не говорил или я на такое не мог дать согласие", всегда есть офиц.бумага (в данном случае письмо) и оно у вас на почте! И, уж если вашу инициативу и зарубят, то взятки с вас гладки.