Герой без силы: почему лидеру лучше без власти?

Лидер и менеджер – эти понятия часто объединяют, но, на самом деле, они практически не зависят друг от друга. Лидер может быть менеджером, менеджер может быть лидером, но это соответствие возникает далеко не всегда. И если большинство менеджеров в принципе не может работать без власти, то лидер, не имея власти… работает эффективнее? Разбираемся с этим парадоксом и системой лидер-лидер в нашей статье.

Лидеры без доминантной власти

Общество привыкло к отношениям начальник-подчиненный, к четкой вертикали власти. У такой системы есть определенные плюсы, но есть и недостатки. И ключевой из них – менеджерами часто становятся люди, неспособные к лидерству, но прекрасно умеющие доминировать.

Лидер – это человек, за которым идет коллектив. Идет, потому что видит, что лидер приведет их к лучшей жизни: большим зарплатам, каким-то успехам, получению удовольствия от работы... При этом сам лидер в основном концентрируется именно на развитии: как своем личном, так и всей команды в целом. И команда отвечает на такое поведение своим вкладом.

Доминант – человек, который возвышается над коллективом, управляет им, контролирует его. Главная задача доминанта: получение личной выгоды, укрепление своих главенствующих позиций в коллективе и подавление любого протеста. И, что естественно для человеческой психологии, доминант не воспринимается лидером – за ним не хочется идти, ему не хочется помогать. В конечном итоге, в доминантной системе работают только те, кого доминанта (доминант) заставил это делать. И, естественно, работают хуже, чем делали бы это по собственному желанию.

Чтобы поддерживать работоспособность команды, доминант, сосредоточивший в своих руках максимум власти, вынужден постоянно все контролировать: отдавать огромное количество распоряжений, следить за их выполнением, проверять людей... В то время как лидер может обходиться практически без власти, просто поделившись ею с другими.

Система лидер-лидер

Яркий пример доминативной системы – это любая армия: четко выстроенная вертикаль командования, в которой приказы сверху не обсуждаются. Именно поэтому настолько показательная история Дэвида Марке: капитана атомной подводной лодки и автора одной из лучших бизнес-книг 2012 года.

Все началось с того, что Марке получил в свое распоряжение лодку, о которой практически ничего не знал – с экипажем, который считался одним из худших на флоте. Капитан не мог командовать лодкой самостоятельно: он не разбирался в ее устройстве и принципах работы, а значит, не мог подробно объяснять людям, что им нужно делать. И тогда Марке создал систему, в которой подчиненному – участнику команды – просто ставится задача, а за ее решение он отвечает сам. Выбор методов работы, принятие ключевых решений – всем занимались подчиненные, Марке только контролировал результаты. Более того, через какое-то время люди начали сами ставить себе задачи, исходя из актуальной информации.

Да, переход на новую систему занял долгое время, но результаты того стоили: АПЛ Santa Fe стала образцовым кораблем, а 10 офицеров, служивших под началом Дэвида Марке, стали капитанами. Использованная Марке система лидерства называется Intent Based Leadership – лидерство, основанное на намерениях – когда человек сам понимает, что нужно сделать, а не ждет приказа.

Марке построил систему лидер-лидер: коллектив, в котором «большой босс» активно делится своей властью с другими участниками, делегируя им задачи целиком, а не заставляет механически выполнять приказы. Каждый участник такого коллектива, в итоге, становится человеком, способным принимать решения, отвечать за них и вести команду к результатам – становится лидером. Правда, чтобы создать такой коллектив из обычной доминантной системы (а по ней все еще работает много компаний), нужно четко понимать концепцию «лидер-слуга» – servant leader.

Servant Leader

Модель «servant leader» придумана в 1970-х годах Робертом Гринлифом. До этого момента было принято считать, что способность быть лидером – это врожденное качество. Более того: считалось, что лидер обязательно имеет внешние атрибуты своего статуса – корону, погоны, соответствующую должность... Гринлиф изменил концепцию: по его убеждениям, лидером может быть каждый – главное, чтобы в данный момент у него были силы приносить пользу команде и вести эту команду за собой.

При этом очень важно понимать: чтобы вести людей за собой, человек должен ощущать себя лидером. Нельзя просто взять и сказать кому-то: «Все, теперь ты лидер, служи коллективу» – и ждать от него результатов. Получится просто слуга. Чтобы сделать человека лидером, способным повести команду за собой, необходимо дать ему определенные силу и ответственность. Как раз для этого и существует «лидер лидеров», помогающий членам своей команды развиваться. При этом сам «лидер лидеров» как раз является лидером-слугой: он обладает силой, но стремится «служить» коллективу – помогать ему двигаться вперед.

Три компонента лидерства

Есть три человеческих «характеристики», из которых и складывается способность быть лидером. Первая – это ранговый потенциал: способность мозга получать удовольствие от предвкушения и получения результата. Чем выше ранговый потенциал, тем сильнее человек будет стремиться к достижению своих целей, тем больше его желания и мотивация. Фактически ранговый потенциал – это масштаб личности, масштаб амбиций: кому-то достаточно водить грузовик, кому-то нужно обязательно им владеть и быть предпринимателем, а кто-то участвует в программах беспилотных грузовиков и меняет мир.

Вторая характеристика – примативность: чем она выше, тем сильнее человек противопоставляет себя социуму. У людей с очень высокой примативностью их желания всегда доминируют над потребностями общества – соответственно, из них получаются очень сильные доминанты и очень плохие лидеры. Яркий пример: Аль Капоне – безусловно, талантливый и яркий человек, способный стремиться к результату и достигать его, но абсолютно не заинтересованный в обществе. При этом слишком низкая примативность – это тоже плохо: у человека не будет своих желаний, он будет только последователем, не лидером.

Третья характеристика – витальность: энергичность человека, его запас сил и возможности. Она должна соответствовать ранговому потенциалу: если будет меньше, человеку не хватит сил на достижение желаний, если больше, он просто не станет тратить «избыток сил» на работу – такого сотрудника будет очень сложно мотивировать.

Каким должен быть лидер?

Если вы стремитесь создать в коллективе систему «лидер-лидер» или если просто хотите, чтобы люди шли за вами к какой-то цели – важно демонстрировать окружающим свою энергию и мотивацию. Лидер должен выглядеть привлекательно, должен быть уверен в себе, иначе за ним просто никто не пойдет. Кроме того, лидеру необходимо быть вовлеченным в работу сильнее, чем его подчиненным – он должен заражать своим «огнем в глазах», увлекать за собой, показывать свою мотивированность.

И, наконец, «лидер лидеров» должен хорошо разбираться в человеческом характере. Есть два стремления, которые делают из человека лидера: это тяга к поиску нового и потребность защищать своих, заботиться об окружающих. Удовлетворение этих стремлений и становится «сервисом», который лидер-слуга оказывает своей команде, его услугами. При этом крайне редко бывает так, что оба этих стремления у человека выражены одинаково – обычно одно заметно сильнее, чем другое.

Создавая систему «лидер-лидер», учитывайте, что из сотрудников с большим стремлением к поиску получаются прекрасные product owner, а люди с выраженной тягой к защите своих становятся отличными scrum-мастерами. Именно в грамотном распределении ролей и задач и заключается основная задача лидера без власти: вам нужно будет поделиться своей властью с людьми, которые с ее помощью смогут решить поставленные задачи. И тогда команда будет прогрессировать.

При этом, когда лидер делится своей внутренней силой, он не столько передает ее, сколько пробуждает ее в других или разрешает ее проявлять другим. При этом его собственная сила не уменьшается, а наоборот, возрастает: за ним охотнее идут люди, потому что сила и возможность быть лидером — это ценнее денег и должностей. Это то, из чего получаются результаты, и то, что невозможно у человека отнять.

Автор — Agile coach, управляющий партнер.