Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы, известен своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями. На русском языке изданы книги Коттера «Впереди перемен» и «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя хх века»
Executive.ru: Что делает менеджера лидером, и в каких случаях менеджеру особенно необходимы лидерские качества?
Джон Коттер: В последнее время от менеджеров все в большей степени требуется быть не только управленцем, но и лидером. Это не значит, что быть лидером для других сотрудников – единственная задача менеджера. Однако все более важная часть работы менеджера – помочь другим сотрудникам понять поставленную задачу, «загореться» ей, воодушевить на преодоление трудностей. Чем больше меняется мир, тем больше потребность в лидерах. Ведь, в конченом счете, именно это основная задача лидера – помочь людям приспособиться к подвижному, непредсказуемому миру. Поскольку в большинстве стран и отраслей экономики темпы изменений возрастают, увеличиваются и требования к лидерским качествам менеджеров.
Еxеcutive: Почему различные организации по-разному реагируют на изменения? Что позволяет организации успешно справиться с переменами?
Д. К.: Главное зависит от того, сколько людей организации удается мобилизовать на осуществление лидерства вокруг критических проблем, которые требуют изменений. Организации, которые обладают достаточным количеством людей, способных осуществлять лидерство, и которые меняются успешно, обычно проходят 8 этапов.
1) В организации создается ощущение неизбежности перемен;
2) Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не только в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем, в качестве команды, а не комитета.
3) Затем эти группы, работая совместно друг с другом, продумывают суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию, при помощи которой фирма должна прийти к ее достижению.
4) На четвертом этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам, и делают эти перемены эмоционально-привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную.
5) На пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может встать множество препятствий: бюрократия, боссы, и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу: краткосрочным достижениям.
6) На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные достижения, достигнутые за довольно короткий период времени. Когда эти достижения происходят снова и снова, растет энергия, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.
7) На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении, и непрерывно производить одну за другой волны перемен.
8) Наконец, организация уже оперирует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры, и после этого закрепляются, так, что можно не бояться возвращения всех процессов «на круги своя».
Executive: Можно ли сказать, что вы поддерживаете идею постоянных, непрерывных изменений в бизнесе, и что организация должна быть ориентирована на «изменение» как таковое?
Д. К.: Нет. Вернее, и да, и нет. Изменения всегда происходят в каком-то направлении. Никто не меняется просто ради изменений. Для фирмы, которая производит продукты в рамках среднего ценового диапазона отрасли, перейти к позиции самого дешевого производителя – это огромное изменение. Стать самой инновационной организацией – это тоже огромное изменение. Выйти на новый рынок – это огромное изменение. Все это – примеры частных, направленных изменений. Тем не менее, рассматривая то, как организации меняются, можно увидеть, что есть организации, которые с большей вероятностью будут регулярно генерировать успешные изменения, а есть такие, которые постоянно будут испытывать трудности при малейших переменах. Организации, успешно проходящие изменения, (1) постоянно поддерживают сотрудников в готовности к переменам, (2) постоянно создают команды способных лидеров, могущих реально повлиять на ход событий, (3) эти команды формируют развернутую стратегию развития, (4) доводят эту перспективу до остальных сотрудников; и так далее, в соответствии с очерченной мной моделью из 8 рубрик. Таким образом, хотя, говоря об изменениях, мы всегда имеем в виду что-то конкретное, тем не менее, можно выделить некоторые черты, которые позволят организации справиться не только с каким-то конкретным изменением, но успешно пройти целую серию изменений на протяжении, например, 10 или 15 лет.
Executive: Как вы относитесь к идее «бизнеса в стиле фанк», согласно которой изменение – сама сущность бизнеса?
Д. К. : Видите ли, это – не эмпирический вопрос, на него нельзя ответить, просто исследуя реальную практику предприятий (чем я занимаюсь). Это – ценностный вопрос. Если считать, что задача бизнеса – лучше всего служить обществу, тогда он должен быть двигателем прогрессивных изменений. Однако вы вполне можете встретить бизнес, который прибылен в экономическом смысле, но, во всяком случае, в короткий период времени, остается совершенно неизменным. Однако такой бизнес не будет общественно полезным. Согласно всем определениям, общественная целесообразность бизнеса зависит от его возможности предоставлять людям все новые продукты и услуги по все более низкой цене. Фанки-бизнес – это скорее социальный идеал.
Executive: Как бы вы определили, что такое change management?
Д. К.: На самом деле, я даже не использую этот термин. Критический элемент в процессе изменений, который я только что описал вам – это лидерство, а не менеджмент. Задача менеджмента – управлять организацией в ее текущем состоянии как можно эффективнее. Это важно, но это вовсе не предполагает необходимости перемен. Если же мы рассмотрим организацию в процессе изменений, то увидим, что и здесь очень важна роль менеджмента, задача которого – не допустить, чтобы процессы вышли из под контроля. Однако главный элемент успешного изменения – не change management, а change leadership. Необходимы не столько люди, управляющие изменениями и контролирующие их, сколько люди-лидеры, ведущие организацию в процессе перемен.
Executive: Существует ли противоречие между лидерством и менеджментом? В последние годы, с одной стороны, возросла роль неформальных человеческих отношений в жизни бизнес-организаций, а, с другой стороны, увеличилась сложность формальных систем управления. Не считаете ли вы, что между двумя сторонами этого процесса существует конфликт?
Д. К.: Я бы не использовал слово «противоречие». В этом случае мы предполагали бы неразрешимость конфликта. Лучше сказать «напряженность». Вполне можно назвать примеры компаний, которые обладают и прекрасным менеджментом, и отличаются высоким уровнем лидерства. Однако, поскольку лидерство и менеджмент различаются, между ними может возникнуть некоторая напряженность. Трудно одновременно достигать максимальной эффективности в текущих делах, и пытаться все изменить. Вы, конечно, можете преуспеть и в том и другом, однако это не так просто. Я бы привел такой пример: есть люди, умеющие жонглировать, и есть те, кто умеет хорошо бегать. Однако и для тех и для других было бы совсем не просто жонглировать на бегу. Это не невозможно, тем не менее, это гораздо сложнее, чем делать что-то одно: либо жонглировать, либо бежать.
Конфликты, которые возникают между менеджментом и лидерством, можно описать так. Менеджмент гораздо больше стремится к контролю, чем лидерство, для которого главное – не контроль, а «прыжок в будущее». Менеджмент больше занят построением формальных отношений между людьми, в то время как для лидерства важнее неформальные связи. Лидер не нуждается в формальной иерархии. Мы сталкиваемся с этим постоянно: в группе людей может не быть формального начальника, но, тем не менее, определенный человек является лидером. Менеджмент не может действовать без разработанного детального плана, который всегда, в конечном счете, сводится к финансовым показателям. Лидерство не нуждается в этом. Мы знаем много выдающихся лидеров, которые вовсе не занимались бюджетированием. Однако это не значит, что один и тот же человек не может быть одновременно менеджером и лидером. Можно одновременно занимать какое-то место в формальной иерархии, и поддерживать неформальные отношения с людьми. Можно и контролировать, и вдохновлять людей. Не обязательно быть лидером и менеджером в один и тот же момент. Можно чередовать эти две функции. Это сложно, но управлять организацией вообще нелегко.
Executive: Почему тема лидерства приобрела такую важность в последние годы?
Д. К.: Все, что увеличивает темп изменений, как я уже сказал, увеличивает и потребность в лидерстве. Что из событий последних лет увеличило общий темп изменений в мире? Во-первых, это технология. Развитие в одной отрасли, воздействующее на другие отрасли. Информационная технология в последние 20 лет продвинулась больше, чем за предыдущие 30 или даже 40 лет. Возьмите, например, технологию SAP. Она просто невероятным образом ускоряет все процессы, проходящие в компании. Биомедицинские технологии в скором времени кардинально изменят фармацевтику и здравоохранение. Добавьте к этому все возрастающее число инженеров и ученых в мире, и все возрастающий объем средств, выделяемых на R&D (Исследование и развитие) в компаниях.
Во-вторых, глобализация. Это тоже ускоряет темп изменений, поскольку события в одном регионе могут радикально изменить ситуацию в другом. Малые войны, которые раньше затрагивали лишь небольшое число людей, теперь становятся событиями для всего мира. Есть и много других факторов. Немалую роль в ускорении темпа изменений сыграли и события в вашей стране. Вспомним, например, что еще недавно компания Alcoa получала огромные прибыли от продажи алюминия. Но, теперь, когда алюминий из России стал доступен капиталистическим странам, цены немедленно поползли вниз, и Alcoa на глазах теряет свои некогда комфортные позиции. Что, кстати, еще раз показывает, насколько взаимосвязанным стал мир: события в России кардинально меняют жизнь людей где-нибудь в Питтсбурге, штат Пенсильвания (штаб-квартира Alcoa).
Executive: Приходилось ли вам, учитывая быстрый темп перемен в мире, менять и вашу концепцию лидерства и управления изменениями в организации?
Д. К.: Моя исследовательская работа естественно, заставляла меня вносить изменения в разработанную ранее концепцию. Я изначально создавал ее не в библиотечных залах, а изучая реальную жизнь реальных людей. И, в ходе этих исследований, я пришел к выводу, что организации, способные легче производить изменения, более успешны, чем те, кто изменениям противится.
Executive: Где вы обычно проводите свои исследования: в развитых странах или в так называемых развивающихся рынках, включая Россию?
Д. К.: Почти мои прошлые исследования были сделаны в так называемых развитых странах: Северной Америке, Западной Европе и Японии. В последние годы мы стали обращать больше внимания на менее развитые страны. Сюда в Бостон, в Гарвардский Университет, приезжает множество студентов из самых разных регионов мира, общаясь с которыми мы можем много узнать о событиях, происходящих в их странах. Кроме того, я стал больше путешествовать. Два года назад я был в Китае, а сейчас собираюсь в Россию. Во время моего визита в Москву в сентябре я не только прочитаю лекции, но и постараюсь послушать людей и узнать, что они думают о переменах в России. Это диалог должен быть особенно информативен, так как моими собеседниками будут топ-менеджеры российских компаний.
Executive: Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?
Д. К.: Есть два типа доверия. В одном случая, я доверию вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.
Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах, и что он, в то же время, способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения и ваша компетентность позволяют вам отставать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы в своих действиях обнаруживаете либо недостаточно «благие намерения», либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, доверие всегда будет падать.
Executive: Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере, на короткую перспективу, не соответствует их интересам?
Д. К.: Здесь многое зависит от способности организации связать эту стратегию с именами тех индивидов, которые вызывает наибольшее доверие. Например, я могу не доверять топ-менеджменту в целом, но я доверяю Юрию больше, чем Фреду. Если удастся привлечь Юрия к исполнению стратегии, изменения можно начинать немедленно, потому что будет начальный запас доверия. Другой способ увеличит доверие к менеджменту – привлечь человека с высокой репутацией со стороны, что сразу же повысит общее доверие к топ-менеджменту. Кроме того, естественно, важно то, как люди вели себя раньше. Если люди действовали не в интересах людей или демонстрировали свою некомпетентность ранее, существует определенная память об этом, и нельзя поднять уровень доверия немедленно, это потребует времени.
То, что отличает выдающихся руководителей – это способность уменьшать, а не увеличивать количество страданий вокруг них. Иногда очень легко улучшить экономическое положение организации, взяв и уволив массу людей. Однако по-настоящему талантливые менеджеры обычно ищут способ, как найти какое-то другое занятие для большинства сотрудников, оставшихся не у дел. Значительная часть теории бизнеса последних лет была посвящена тому, как «увеличить размер экономического пирога», а не сохранять его неизменным.
Таким образом, если изменения действительно вредны для большого количества людей, бесполезно пытаться добиться их доверия. Единственный способ здесь – ложь, но сотрудники рано или поздно обнаружат ее, и доверие упадет еще больше. Если же у вас есть разумная и аналитически продуманная стратегия изменений, люди согласятся с ней, даже если она потребует от них смириться с кратковременными трудностями.
Executive: Как вы относитесь к понятию стратегии? Одни ученые считают его необходимым, а другие, напротив, называют его устаревшим. В быстро меняющемся мире осталось ли место для стратегии, и должна ли она быть, в каком-то смысле, защищена от изменений?
Д. К.: Изменение и стратегия – взаимосвязанные понятия. Если понимать под стратегией неизменный способ, которым организация действовала на протяжении многих лет – то это в наше время просто не очень хорошая стратегия. Все больше под стратегией понимается способ, которым мы приходим из точки А в точку Б, при помощи которого мы изменяем наши продукты и услуги, чтобы уменьшить затраты и делать свое дело лучше. В таком виде понятие стратегии очень близко к понятию изменений. Тогда стратегия может стать частью того процесса из 8 ступеней, давая организации представление о том, в каком направлении она развивается.
Таким образом, я считаю, что понятие стратегии можно сохранить. Это не значит, однако, что организация не должна заново продумывать основные положения стратегии. Идея о том, что можно взять какую-то стратегию и исполнять ее на протяжении 10 лет, все больше и больше теряет смысл. Однако это не значит, что нужно перейти от понятия стратегии продолжительностью в 10 лет к тому, чтобы вообще забыть о стратегии. Реальность требует, чтобы мы быстрее пересматривали стратегии, учитывая важные изменения, происходящие вокруг нас.
Executive: Как избежать деструктивных изменений. Может ли «избыток изменений» стать проблемой для организации?
Д. К.: Конечно. Прежде всего, это проблема в том случае, если руководитель не знает, чего он хочет достичь посредством изменений.
Executive: Как бы вы определили, что такое эффективный руководитель?
Д. К.: В том, что касается менеджерских качеств, необходимо сочетать знание о той конкретной области, которой вы руководите, с общими знаниями об управлении. Так, например, руководя сталелитейной компанией, необходимо иметь представление об отрасли и основных подразделениях предприятия. В то же время, необходимо знать, как писать годовые и квартальные планы, разбираться в финансах, контролировать выполнение поставленных задач.
С точки зрения лидерских качеств, необходимо уметь помочь людям понять поставленную задачу, воодушевить их на ее выполнение, поверить в то, что происходящее в их интересах. Как сочетаются эти две стороны руководства, зависит от конкретного человека. Есть руководители, которых можно назвать неплохими лидерами и выдающимися менеджерами, есть, наоборот, такие, кто является неплохим менеджером и великим лидером. Но, в конечном счете, успех руководителя зависит от сочетания этих двух качеств: менеджмента и лидерства.
Алексей Гостев
Фото: pixabay
