Призывы учиться вести бизнес по-западному, то есть прозрачно, законно, легально и предсказуемо, в России раздаются уже не первое десятилетие. Западные лекала не всегда органично смотрятся на отечественном материале, однако это не останавливает нас от того, чтобы продолжать постоянно заглядываться на цивилизованный заграничный бизнес и лелеять надежду на то, что, может, когда-нибудь и у нас хотя бы отчасти будет все делаться «по-человечески». Между тем, как показывают недавние и очевидные надвигающиеся экономические коллапсы Старого Света, там тоже не все так чинно, благородно и первоклассно организованно, как демонстрировали они и думали мы. В своей новой книге «Бизнес под прицелом. Что на самом деле происходит в мире бизнеса» профессор London Business School Фрик Вермюлен отбрасывает красивую ширму и показывает весьма неожиданное и непривычное лицо бизнеса по-европейски и по-американски. Которому, как оказывается, не чуждо ничто человеческое – те же знакомые нам интриги, сговоры и соблазны, скоропалительные принятия неэффективных стратегий, а порой и вообще отсутствие последних. В общем, полезная книга-разоблачение для тех, кто верит в красивую деловую сказку со счастливым концом.
Некоторые подробности своей новой работы-исследования Фрик Вермюлен рассказал в интервью нашему порталу.
Executive.ru: Вы не опасаетесь, что после выхода книги авторитет весьма солидных компаний, о промахах которых вы упоминаете в своем исследовании, может пострадать?
Фрик Вермюлен: В книге действительно упоминаются компании, которые совершают ошибки. Однако то факт, что я рассказываю об этих провалах и называю конкретные организации, не бросает тень на их репутацию. Все это вы уже неоднократно слышали в новостях. Однако я объясняю, что именно привело к ошибкам. Кроме того, я был вынужден «засекретить» названия некоторых компаний из-за того, что знаю их руководство лично. Наконец, в книге описываются истории некоторых очень успешных компаний, на примере которых я объясняю, как они стали процветающими благодаря исключительно счастливому стечению обстоятельств. Однако я не думаю, что раскрытие этих карт испортит их имидж, поскольку я рассказываю, как они либо сами создали свою удачу, или сумели эффективно использовать представившийся шанс, найти удачную бизнес-стратегию. И в этом случае, я не только не бросаю тень на их репутацию, а, наоборот, добавляю им дополнительные очки.
Executive.ru: Каким образом информация, приведенная в книге, может быть полезна читателям? Могут ли они использовать ее практически?
Ф.B.: На основе серьезных исследований я показываю, как на самом деле работает мир бизнеса. Это необходимо сделать потому, что часто деловая пресса, бизнес-школы и сами компании рисуют искаженные картины того, что привело их к успеху, какой вклад в развитие компании внесло их руководство. Поэтому в книге я, в том числе описываю, как можно делать привычные вещи по-другому, например, с точки зрения процесса построения стратегии компании. Показать изнанку бизнеса критически важно: если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал лучше, необходимо иметь правильные представления о том, что как на самом деле принимаются решения, выбирается руководство компаний, принимаются стратегии развития и так далее. Следовательно, эти знания должны позволить читателю принять более эффективные решения применительно к его собственному бизнесу.
Executive.ru: Получается, что вы развенчиваете мифы о бизнесе. Как они создаются и кому выгодны?
Ф.B.: Бизнес-мифы, которые в той или иной степени есть у каждой компании, появляются различными способами, но в подавляющей большинстве случаев они так или иначе связаны с управленческой практикой, которую, опять же благодаря этим мифам, ошибочно принимают за успешную. Например, методика «Шесть Сигм» стала популярной из-за того, что в свое время компания General Electric широко ее внедрила. Однако GE была весьма успешной еще до использования этой методики, поэтому ее успех нельзя объяснить «Шестью Сигмами». Однако, не смотря на это, все сказали: «Если GE использует это, то это должно быть хорошая штука».
Иногда та или иная практика создается в четких условиях, например, в определенную эпоху в определенной стране, где и становится успешной. Например, метод Всеобщего управления качеством, получившее широкое распространение в Японии в 1980-е годы. Однако это не значит, что эта же самая практика будет хорошо работать в других обстоятельствах.
Вообще выявить управленческие мифы достаточно проблематично, потому что со стороны создается впечатление, что они приводят к успеху, хотя на самом деле это не так. Это заблуждение, тем не менее, также дает бизнесу определенные возможности. Например, первая компания, которая развенчает миф и пойдет другим путем, может сорвать ва-банк и стать очень успешной. Возьмите в качестве примера компанию Southwest Airlines, которая разрушила стереотипы, свойственные этому бизнесу благодаря снижению цен на авиабилеты.
Может показаться странным, но компании сами благоволят этим мифам. Мифы в деловой среде распространяются подобно вирусам. Эти смертоносные клетки выживают, не смотря на то, что уменьшают шансы на жизнь своего хозяина, за счет того, что не убивают его молниеносно и легко распространяются. То же самое происходит и с мифами деловыми. До того, как они успеют существенно навредить компании, они уже успевают заразить другие фирмы, и руководство компаний не может установить причинно-следственную связь между практикой, заимствованной несколько лет назад, и настоящими проблемами. В этой связи очень интересно ознакомиться с исследованием относительно стандарта ISO9000.
Executive.ru: Что заставило вас заняться разоблачением существующих мифов о бизнесе?
Ф.B.: Можно сказать, что моя работа началась с мысли, высказанной руководителем одной голландской компании, с которым я в свое время работал. Я все никак не мог понять, почему он выстроил свой бизнес именно так, а не иначе. В конечном счете, он сказал: «Фрик, в этом бизнесе все поступали и поступают именно так, потому что если бы это не был лучший способ организации бизнеса, то к настоящему моменту его бы уже не существовало». Я знал, что он был неправ, потому как тот факт, что все поступали и поступают именно так, совершенно не значит, что этот путь – лучший и наиболее эффективный. Но тогда я не знал, как ему это доказать. Теперь я знаю, как это сделать.
Executive.ru: Но с мифами вообще жить намного проще. Например, можно меньше думать…
Ф.B.: Да, стереотипы могут ускорять процесс принятия решений. Стереотипы и другие умственные модели действительно играют роль своеобразных «помощников» - нельзя ведь каждый раз изобретать велосипед, когда возникает схожее затруднение. В этом плане мифы имеют свои преимущества. Однако из-за них же мы часто пропускаем мимо оригинальные альтернативные решения, и делаем это только потому, что они не похожи на привычные схемы. Вот почему иногда революционные бизнес-идеи в течение долгого времени остаются незамеченными и нереализованными – люди думают, что они не будут работать только потому, что никто не делал этого раньше. К тому времени, как менеджеры понимают выигрышность идеи, становится слишком поздно – она попадает в руки к другим и становится их козырем. Привести примеры можно из самых разных сфер бизнеса. Это и создание бюджетных авиакомпаний, появление малогабаритных фрезерных станков в сталелитейной промышленности и даже появление пароходов в период, когда грузы перевозили на парусных лодках.
Executive.ru: В книге вы много говорите о человеческом факторе при принятии ключевых решений в компании. Например, многое зависит от характера генерального директора, его поведенческой стратегии, отношении к риску. Значит ли это, что в анализе некоторых шагов компании становится актуальной не столько теория менеджмента, сколько поведенческая психология?
Ф.B.: Безусловно, поведенческая психология играет очень большую роль при принятии стратегических управленческих решений: имеют место когнитивное искажение, имитация и другие хорошо известные психологам явления. Однако, почему это вызывает наше удивление? Мы знаем, что эти схемы поведения играют большую роль, когда мы принимаем решения – покупаем в магазине одежду, делаем ставки на аукционе или прикидываем, куда поехать на выходные. Топ-менеджеры компаний в этом плане ничем не отличаются от простых людей. Их действия обусловлены этими же самыми причинами. Один из моих читателей написал, что мне следовало бы назвать книгу «Все глупцы!» Кстати, весьма неплохое предложение, только ударение нужно ставить на слово «все»: абсолютно у всех людей есть свои ограничения и склонности. Топ-менеджеры в этом плане ничем не отличаются от всех остальных.
Executive.ru: Со стороны кажется, что компании тщательно разрабатывают и продумывают свои стратегии развития. Точнее, руководители компании хотят, чтобы создавалась такая видимость. Зачем им это нужно?
Ф.B.: На мой взгляд, у большинства компаний стратегии вообще нет. Они просто делают то, что делают, особенно не задумываясь о том, почему то, что они делают, является хорошим набором вариантов и как это обеспечит компании конкурентное преимущество. Действительно инновационные компании с четкой стратегией, которая сотворила с их бизнесом революцию, например, IKEA, Southwest Airlines, CNN, честно рассказывают о том, что никогда ничего не придумывали и не планировали заранее, и многое произошло с ними благодаря везению. Их заслуга в том, что они смогли разглядеть эту «удачу» и использовать ее себе на пользу.
Executive.ru: В книге утверждается, что большинство успешных генеральных директоров, по определению, не компетентны. Как многим из них удается выводить компании в лидерами и годами удерживаться на своих позициях?
Ф.B.: Нет, я утверждаю немного другое. Я говорю, что один верхний процент из числа людей, показавших лучшие результаты, с большой вероятностью окажутся именно теми людьми, которые ничего не понимают в бизнесе. Моя точка зрения выглядит достаточно экстремально, однако она не лишена оснований. Лучшие компании пошли на очень большой риск и им повезло. На одну компанию, которая рискнула и сорвала джек пот, приходится 99 компаний, которые также рискнули, но проиграли все и ушли на дно. Однако об их неудачах вы никогда не услышите в новостях. А узнаете именно о той одной-единственной компании, которой все-таки повезло. Действительно хорошие компании, которые тщательно управляют рисками и не бросаются в омут с головой, конечно, преуспеют, но их успех не будет столь оглушителен. И учиться следует именно у этих организаций, а не быть ослепленными успехом тех, кто на самом деле получил его нечаянно.
Executive.ru: Насколько эффективно и необходимо присутствие государственных чиновников в советах директоров крупных компаний? В этой области вы сделали какие-либо открытия?
Ф.B.: Эта область мало исследована. Небольшие данные, которые мы имеем на этот счет, сделаны на основе исследований, проведенных в США. Удалось выяснить, что компании используют советы директоров, чтобы купить правительственное влияние. Это не значит, что правительственные чиновники продвигают компанию, пока они находятся в правительстве, но факт тот, что они получают свое кресло в совете директоров компании (а это является очень прибыльным местом) после того, как выслужились перед компанией – и это своего рода награда за их действия. Это совсем не значит, что все члены советов директоров назначаются так, однако свою роль это все равно играет… В общем, мутная история.
Executive.ru: В России пока достаточно недоверчиво относятся к независимым консультантам по управлению. Между тем, на Западе их услуги пользуются спросом. Вы бы могли развеять скепсис россиян?
Ф.B.: Ну, это, конечно, зависит от уровня самого консультанта и качества его работы. В целом исследования показывают, что возможность взглянуть на бизнес со стороны может быть очень полезной. Эти люди со стороны не связаны привычными мифами, стереотипами работы и привычками, - тем, о чем мы говорили выше. Отрицательный аспект работы консультантов заключается в том, что пусть и неумышленно, но они тоже создают управленческие мифы. Эти мифы, в свою очередь, подобны вирусам, а консультанты являются их «переносчиками», как, например, это делают крысы. Понимаю, что сравнение звучит не очень приятное! Однако факт тот, что независимое консультирование имеет свои сильные и слабые стороны, неоспорим. Откажитесь от их услуг из-за боязни пострадать из-за негатива – и вы откажетесь от позитива тоже. Будьте внимательны и осторожны и не верьте на слово всему, что они говорят и делают.
Executive.ru: Вы рассказываете о том, что компании склонны умалчивать о своих провалах и скрывают их. Причиной тому опять человеческий фактор?
Ф.B.: Компании и их руководители – как и все мы – склонны преувеличивать свои достижения и скрывать провалы. И если компанию преследует неудача – после слияния с другой компанией или презентации нового продукта, - руководство рискует репутацией и стремится увести этот факт в тень. Интересный результат показывают исследования: если связать заработную плату топ-менеджмента и результативность его работы, например, с помощью фондовых опционов, то склонность прятать нелицеприятные факты значительно вырастет. Ведь теперь они рискуют не только своей репутацией, но и кошельком! Это неожиданный и, конечно, незапланированный эффект, который дает такая мотивация руководства.
Executive.ru: Вы книге вы приводите результаты исследования, согласно которым успешны лишь единицы инновационных компаний. Что является залогом успешной инновации?
Ф.B.: Я бы сказал, что секретом является удача в целом и правильное управление этой удачей. Это правомерно в отношении как инновационных продуктов, так и бизнес-моделей в целом. Секрет в том, что эти компании и их руководство управляют своей удачей сознательно. Это значит, что они ставят эксперимент за экспериментом до тех пор, пока не создадут настоящий хит. То есть вы не можете полностью запланировать успешную стратегию, но можете сделать многое, чтобы ее обрести.
Executive.ru: Можно ли сравнивать успешных топ-менеджеров со звездами спорта, кино, телевидения? Оправданы ли экономически их сверхвысокие затраты?
Ф.B.: Такое сравнение отчасти правомерно. Некоторые топ-менеджеры входят в категорию «звезд» и даже становятся настоящими героями, кочующими из одного журнала в другой, из телепрограммы в телепрограмму. В случае, если компания терпит по их вине провал, они также становятся знаменитостями, но уже со знаком «минус». И им действительно платят очень много. Одно время я думал, что это банально обусловлено правилами рынка – хочешь заполучить качественного СЕО – плати. Однако проведя исследование этого вопроса (а, к сожалению, качественных исследований в этой области вообще очень мало), я пришел к выводу, что на сверхзарплату СЕО влияет масса факторов, в том числе политические. Часто их мегазарплаты не привязаны к работе и не обусловлены ее результатами вообще. Проще говоря, им часто платят слишком много.
Executive.ru: Видимо, все эти погрешности в ведении бизнеса и вылились, в конечном счете, в кризис?
Ф.B.: Кризис 2008 года возник по вине банков, которыми управляли некачественно. Надвигающийся кризис 2011 года вызван рядом стран, которым управляют некачественно. И это гораздо более серьезная проблема. Но обе эти ситуации вызваны тем фактором, что деловой мир стал слишком взаимосвязанным, намного сильнее, чем даже десять лет назад. Это значит, что проблемы уже не имеют границ и будут только нарастать.
Первоначальные же причины – плохое управление банками и странами – невероятно схожи. Это привело как к таким серьезным происшествиям как Бхопальская катастрофа на химическом заводе Union Carbide или недавние проблемы BP в Мексиканском заливе, так и к кризису экономики Греции. Так что налицо, прежде всего, кризис управления.
Executive.ru: В ходе подготовки книги вы узнали много новых неожиданных фактов о том, как на самом деле делается бизнес. Что больше всего вас впечатлило?
Ф.B.: Впечатлил тот факт, что с помощью тщательного количественного исследования можно доказать, что многое в бизнесе не работает так, как все думали. То есть все думают, что результат достигается за счет способа Х. Однако в ходе исследования удается выяснить, что к этому результату приводит способ Y, а Х вообще приносит больше вреда, чем пользы. Я наблюдал такую картину в компаниях из самых разных сфер деятельности. Люди были уверены, что работает в их бизнесе, а что нет. И они ошибались. Такие знания дают возможность определить, где именно есть смысл сделать ставку на инновации.
Фото: freekvermeulen.com
Также смотрите:
Почему успешные менеджеры некомпетентны
Да, интервью рассчитано на не самую умную аудиторию
Притча и жизненный - опыт мальчика из джунглей - это правдивая история - со сказочными зверями, которые оказались мудрей, добрей и гостеприимней или человечной, чем не человеческий мир в темной материи, а в животном исполнении... :D Вы пробуйте балансировать между двумя мирами, а живите при этом своим.
+100
Николай Романов настолько полно разобрал интервью, что сложно что-то добавить, спасибо.
От себя пару комментариев по тезисам, которые мне лично близки и понятны по работе.
''У многих компаний нет стратегии'' - во многом верное утверждение. Работая с крупными корпорациями, крайне сложно наладить работу четко, внятно и прозрачно. Множество подразделений, между которыми распределены те или иные вопросы, коммунициирует настолько слабо или ''не спеша'', что даже простой вопрос может решаться неоправданно долго или не решиться вовсе.
Поэтому, если у генерального руководства компании и есть некая стратегия, ''внизу'' это уж не совсем то, или даже совсем не то. Это вопрос и к длине исполнительной цепочки, и к усложненности процедур, и еще к очень многим тонкостям корпоративной организации современных мегакомпаний, идущих, по утверждению Николая, в авангаре строя.
Второе, насчет болванов в руководстве, не берусь судить, но подобные утверждения уже встречались. Действительно, в определенных структурах, на определенном этапе развития, могут сработать приемы, далекие от необходимого конкретному бизнесу профессионализма, и выражающие профессионализм другого рода - интриганство, конформизм, умение выдавать коллективные идеи за свои, ''якалопатия'' (я - организую, я - проведу, я - сделаю в ситуациях, когда работает команда) и прочие приемчики, имеющие отношение к ''выскочечноу'' занятию кресел, а не реальному профессиональному росту. Общение все с теми же корпорациями дает основания полагать, что ''серость'' в руководстве - явление не настолько редкое, как твердят корпоративные сказки, но и ненастолько всеобъемлющее, как пытается показать м-р ''Фрик''. В карьерном росте не исключаю и везение, но это совсем другая история.
На linkedin я задал вопрос, чем станет книга - расссказом о реальном положении дел, или утешенем для желчных неудачников? Обсуждение только началось...
Резюмируя свой спич, вспомню, что все сказанное, по крайней мере, в интервью, уже давно разобрано в книге ''Законы Паркинсона'' Сирилла Паркинсона. Не окажется ли новая книжка рефератом? :)