Проекты – модное слово. Сейчас проектами называют что угодно: от «Дома-2» до подводного атомного ракетоносца. Есть мнение, что «настоящие» проекты – что-то масштабное, удел крупных компаний. На самом деле вопрос не в размере. Мне часто приходится участвовать в проектах, реализуемых с разной успешностью небольшими компаниями численностью от нескольких десятков до сотен работников.
В чем-то мелкие проекты не отличаются от масштабных, в чем-то специфичны. По моим наблюдениям, проблемы и неудачи реализации проектов небольшими компаниями объясняются двумя противоположными причинами. Одни не понимают специфики управления проектами и пытаются действовать, как у них обычно заведено, а потом удивляются, почему ничего не вышло. Другие, наоборот, все выстраивают «по науке». В результате получается только гора красиво оформленной документации, на чем проект и заканчивается, потому что всем надоедает.
Успешное управление проектами в небольших компаниях, на мой взгляд, основано на здравом смысле, который подсказывает, когда стоит пользоваться сложными инструментами, а когда – действовать «на коленке».
Что такое проект?
Сразу договоримся, что проектом будем называть особую ситуацию:
- хотим достичь конкретной цели, которой проект заканчивается, а в случае успеха перетекает в рутину;
- не имеем достаточно опыта (не совсем понимаем, к чему придем и что надо делать);
- эта работа не вписана в цепочку регулярных бизнес-процессов компании, выпадая из повседневных обязанностей персонала.
Сюда относятся, для начала, любые стартапы.
Вот примеры проектов небольших компаний, в которых мне приходилось участвовать:
- Коммерческие проекты: освоение новых товаров, открытие отдаленных подразделений, промо-акции.
- Технологические проекты: создание производств, освоение изделий, переход на новое оборудование.
- Проекты организационного развития: реорганизации компаний, внедрение инструментов управления, информационных систем.
Легко заметить, что такие же проекты реализуются и крупным бизнесом. Отличие в масштабах, затратах, сроках, и главное – возможностях, опыте и компетенциях.
Как управляют проектами
Регулярный менеджмент – это цикл повторяющихся действий. Купили – переделали – продали – снова купили и так далее. Это не значит, что все гладко: сбоев и проблем всегда хватает. В проектной ситуации это не проходит. Хотя и бытует термин «жизненный цикл проекта», цикличности как таковой нет: есть начало, реализация. Проектный менеджмент – это движение к плохо видимой цели сквозь туманные болота неопределенности.
Все начинается с определения цели проекта, видения конечного результата. Для этого существует известный инструмент: правило SMART. Звучит красиво, но на самом деле оно означает всего лишь: берясь за проект, четко и в деталях объясни, чего ты хочешь получить в итоге и когда. Часто на этом этапе выясняется, что инициаторы проекта видят его цель совершенно по-разному, или что она оказывается не такой заманчивой.
Дальше надо прикинуть, что сделать для достижения цели и какие ресурсы для этого нужны. Выстраиваем цепочку событий, которые приведут к результату. Потом упаковываем их в компактный сетевой график. Раздаем задачи исполнителям. Осталось все это реализовать.
Практика проектного менеджмента, изложенная в предыдущих абзацах, одинакова независимо от размеров компании и масштабов проектов. В чем же специфика небольших предприятий?
Дело не в масштабах
Особенности управления проектами в небольших российских компаниях, на мой взгляд, прямо вытекают из стадии развития фирмы. В терминах Ицхака Адизеса (книга «Управление жизненным циклом корпорации») подавляющее большинство небольших российских компаний пребывают на стадии развития «Давай-давай». Она наступает, когда компания начинает приносить устойчиво растущие доходы. Вот ее основные характеристики:
- эйфория и ощущение всемогущества;
- бурный, неуправляемый рост;
- компания хватается за каждую подвернувшуюся возможность;
- склонность к риску в надежде на чудо и на авось;
- поведение компании – реактивное (отклики на возможности), а не проактивное (на основе рационального планирования);
- все – приоритетно, одновременно развивается множество направлений;
- все – на ручном управлении;
- нет внятного распределения обязанностей: каждый менеджер занимается тем, чем хочет и что считает нужным;
- слабые коммуникации.
Из этого списка ясно, почему небольшие российские компании так любят затевать новые проекты, а также типичные причины неудач. Работа в состоянии неопределенности и вечного подвига для них привычна и естественна. С другой стороны, наивно ожидать, что компания, в которой регулярный менеджмент не выстроен, легко справится с проектами, требующими иного уровня управленческого мастерства. Остается рассчитывать на удачу и нахальство, что обычно и срабатывает. Иначе стадию «Давай-давай» вряд ли кто-нибудь успешно пережил.
Перейдем к конкретике
Крупные компании с точки зрения реализации проектов имеют много преимуществ. Они обладают отработанными компетенциями и инструментарием в области как регулярного, так и проектного менеджмента. Их риски в реализации проектов снижаются (но не гарантируются полностью) маркетинговыми исследованиями и просчитанной экономикой. Менеджеры проектов обладают специальным образованием и успешным опытом. Ничем таким небольшие фирмы похвастаться, само собой, не могут. Да и необязательно. Иногда даже вредит.
Компании на стадии «Давай-давай», пытающиеся управлять проектами «по науке», редко достигают успеха. Нанимают дорогого проектного менеджера. Тот проводит всю предпроектную подготовку, создавая гору красиво оформленных документов: паспортов проектов, положений, сетевых графиков и диаграмм. Работники компании не понимают, что он говорит, и не в состоянии прочитать его «продукцию» хотя бы до середины. Оказывается, что сам проект и управление им живут в параллельных мирах. Руководитель проекта – в мире большого, регулярно управляемого бизнеса. Прочие – в мире привычного «Бери больше, кидай дальше, все нужно вчера».
Небольшие компании способны успешно решать проектные задачи, если вместо подражания крупным разумно используют свои преимущества: энергетику и предпринимательскую инициативу.
На предпроектной стадии
1) Повысьте планку общей компетентности компании в управлении проектами. Не нужно отправлять ваших менеджеров на MBA (скорее всего, отучившись, они все равно вас покинут). Проведите компактное обучение проектному менеджменту, чтобы все хотя бы представляли, что это такое.
2) Организуйте предпроектную работу. Обычно небольшие компании относятся к ней как к хобби: для удовольствия, в свободное время. Так не получится! От предварительной проработки проекта зависит, насколько за него стоит браться. Проект – это, как минимум, примерный расчет затрат, выигрышей и сроков.
3) Уточните, чего хотите. Для каждой идеи сформулируйте ожидаемый конечный результат в терминах: как мы определим, что достигли цели? Прикиньте выигрыши и затраты, погрешность в 20% удовлетворительна.
4) Выберите приоритеты. Из всего списка проектов оставьте три – больше все равно не получится. Это нелегко, поскольку все компании «Давай-давай» страдают избытком приоритетов.
На стадии планирования проекта
1) Определите, кто будет управлять каждым проектом. «Голова» должна быть только одна. А поскольку в небольших компаниях главный креативщик – первое лицо, то он и оказывается менеджером всех проектов одновременно. Я знал гендиректора фирмы численностью 150 человек, который одновременно руководил 15 проектами. В промежутках между общим руководством компанией. Проектом должен руководить тот, кто больше всего заинтересован в его реализации. Если таковых не имеется, значит проект, скорее всего, и не состоится.
2) Предоставьте руководителям проекта ресурсы и полномочия. Главное полномочие – привлекать трудовые ресурсы из подразделений компании. Одна из типичных проблем реализации проектов в небольших фирмах – то, что ими занимаются и так занятые сотрудники факультативно, не отрываясь от операционной работы. На каждый проект надо выделить рабочее время, освободив людей от части других обязанностей. Желательно иметь минимум одного сотрудника, занимающегося только этим проектом и ничем другим.
3) Создайте мотивацию для всех участников проекта. Участие в проекте – дело рискованное. Можно потерять репутацию, завалив одновременно и проект, и основную работу. Поэтому каждый участник должен хорошо понимать важность проекта, как для компании, так и для себя лично.
4) Раздайте задания и определите сроки. Прикиньте ориентировочный срок завершения проекта. Здесь не страшно ошибиться: проект может занять больше времени, чем предполагалось, но не должен быть запланирован на «когда-нибудь».
5) Установите объем финансирования и точку невозврата. То есть такой объем затрат на проект, при превышении которого вы будете решать, продолжать дальше или прикрыть работу, списав расходы на приобретение ценного опыта.
6) Наладьте коммуникации между участниками проекта. Пусть у него появится диспетчер, собирающий в одних руках все результаты, следящий за исполнением графиков и вовремя оповещающий участников об общих мероприятиях.
На стадии реализации проекта
Не бросать проект, даже при очень высоком доверии к его руководителю. Договориться о реперных точках, частоте и способах доклада. От полного сообщения о делах до доклада только в случае отклонений. За руководителями проектов водится грешок: держать проблемную ситуацию при себе, не сообщая начальству, в надежде на чудо: вдруг рассосется! А когда уже ничего исправить нельзя – ну, что же, так сложилось…
Завершение проекта
Завершение в виде подведения черты обязательно должно произойти. Если проект успешно закончен и принес результаты, – дайте участникам то, что обещали. Обязательно отметить отличившихся, а также тех, кто не слишком старался. Если проект прекращается по причине исчерпания средств, сроков и ресурсов, – то же самое. Выясните, кто виноват, а кто сделал все правильно. И вознаградите тех, кто сделал все для успеха, даже если он не состоялся.
+2752
Александр Смирнов
Консультант, Москва
