Скажу сразу, что мы с Вильфредо Парето против системы управленческого учета. Понятие «система» подразумевает, что учетом будут охвачены все 100% задач управления. А Парето принципом 20/80 сразу клеймит неэффективностью те 80% управленческого учета, которые дают всего лишь 20% результата.
Мое участие в двух десятках проектов, связанных с управленческим учетом, это подтверждает. Его комплексная постановка на предприятии влечет за собой большие затраты. При этом к прямым расходам на внедрение добавляются затраты труда. В ходе проекта существующие сотрудники вынуждены тратить больше рабочего времени, по сравнению с обычным режимом. Штат сотрудников тоже будет увеличен, так как появится новый функционал. Созданные рабочие места требуют закупки техники. Если планируется автоматизация комплексного управленческого учета, то еще и добавляются расходы на покупку программного обеспечения.
В любом случае, подобные проекты меняют все бизнес-процессы компании сверху донизу. Кстати, по статистике только 30% из них успешны. А теперь только представьте, что 80% всех этих расходов совершенно неэффективны!
Однако, есть и другой способ заставить управленческий учет работать на вас. Практика сама подсказала название для этого метода – «точечный». Его суть гениальна в своей простоте. Точечный учет направлен на конкретную проблему или задачу компании, решение которой измеряется в денежной сумме. В этом случае легко сравнить затраты на внедрение и ведение учета по проблеме с финансовым эффектом от ее решения.
Говоря языком военных, точечный управленческий учет можно сравнить с точным бомбометанием, когда боеприпас может попасть в дом, где засели террористы. Тогда как сплошной больше похож на ковровые бомбардировки, которые применялись США против Вьетнама. В этом случае, поражение цели скорее было случайным.
Как правило, точечный учет эффективен в следующих сферах:
- поиск резервов предприятия;
- снижение затрат (настоящих или потенциальных);
- уменьшение рисков;
- рост выручки, доходов, прибыли;
- учет и финансы холдинговой структуры;
- улучшение работы с клиентами;
- оперативное управление производством.
Кейс: точечный учет производственных заказов
Дано. На заводе производятся резино-технические изделия. Изготовление РТИ разделено на три передела: подготовка сырой резины; вулканизация изделия, проверка на стенде. Продукция создается в цехе исключительно под заказ, заказчики – несколько крупных постоянных клиентов. Практически всеми контрактами предусмотрены серьезные санкции за просрочку поставки. Эти просрочки периодически возникают по организационным причинам. В ходе работы нет информации о проценте выполнения заказов.
Ограничения. В соответствии с бухгалтерским учетом приход готовой продукции осуществляется после проверки на стенде качества. На практике бригадир сдает выработку приемщику ОТК в конце смены. Изделия проверяются, затем в конце следующей смены попадают на склад. Еще через день накладная доходит до бухгалтера по производству.
Таким образом, информация о готовой продукции появляется в 1С:УПП через три-пять дней после проведения вулканизации, которая считается главной производственной операцией. Если на этот момент есть угроза просрочку исполнения заказа, то принимать какие-то управленческие решения для ускорения уже поздно.
Необходимо решить. Добиться выполнения 100% заказов в срок, чтобы снизить санкции за просрочку и улучшить взаимоотношения с постоянными клиентами. После анализа стало очевидно, что просрочка появляется из-за отсутствия контроля производственных заказов. В бухгалтерском учете информация появляется недостаточно быстро для принятия управленческих решений. Такие проблемы легко решаются точечным управленческим учетом. Ее цена = повышение лояльности клиентов + снижение расходов на оплату санкций. Вариантов решения минимум два.
Решение первое: «рукопашное» или excel-ное. Она было фактически реализовано на заводе РТИ следующим образом. Для контроля производственных заказов были разработаны новые операции управленческого учета. Их начал выполнять сотрудник экономического отдела. Огромный плюс такого решения – оно может заработать «прямо с завтрашнего дня», никакой специальный проект внедрения не нужен. Минус – это отсутствие автоматизации, влекущее значительные затраты рабочего времени.
Выбранный сотрудник в файле-отчете формата MS Excel в начале рабочего дня обновляет по каждому заказу следующую информацию:
- крайний срок заказа;
- количество заказанных изделий;
- количество фактически произведенной продукции;
- процент выполнения заказа.
Факт произведенной продукции для отчета предоставляется начальниками смен по приходу на работу. Это делается в виде телефонограммы, если нужна особая срочность, и/или в виде оперативных накладных с подписью, если средняя срочность. Отчет после обновления ложится на стол руководителей отдела продаж, закупок, и при необходимости – генерального директора.
При выявлении возможного выхода на просрочку по какому-либо заказу, сначала определяются его причины, а затем принимаются необходимые решения, чтобы ускорить выполнение:
- При недостатке сырья – производится его дополнительный закуп и/или его переброска из резервов другого заказа, менее срочного.
- При неполадках оборудования – перераспределение нагрузки на исправную технику, возможно за счет дополнительных смен.
- При авральной загрузке, когда заказов слишком много (как правило, в конце отчетного периода) вводятся дополнительные смены или принимаются другие меры.
Решение второе: автоматизированный учет заказов. Схожая задача была решена на другом производстве, относящемся к пищевой отрасли. В этом случае вместо введения дополнительных ручных операций и сотрудника, рабочие места начальников смен были автоматизированы. Были установлены компьютеры, которых раньше не было в цехе, с учетной программой. В программу начальники смен после завершения технологической варки и фасовки майонеза, вбивали количество произведенной продукции. Плюсы такого решения – абсолютная оперативность, когда объем произведенной продукции появлялся в отчетах практически онлайн. Минусы – достаточно дорогое внедрение, которое длилось больше полугода. В ходе проекта пришлось провести несколько обучений начальников смен, половина из которых уволилась, не согласившись работать по-новому.
Таким образом, ценой оперативности и низких трудозатрат стали высокая стоимость и длительный срок внедрения. Пришлось даже дополнительно программировать учетную информационную систему. Однако, информация, которую вводили начальники смен, стала основой для работы бухгалтерии, а соответствующая операция была снята с бухгалтера по производству. Это исключило двойной ввод и уменьшило общие трудозатраты.
Выводы из практики
- Системный подход к управленческому учету не всегда оправдан, так как влечет большие дополнительные затраты, а 80% учета дает всего 20% результата. Этих недостатков лишен точечный подход к учету.
- Если есть возможность получить информацию из других источников, видоизменяя и ускоряя их работу, то, конечно, нужно ее использовать. Это даст существенное снижение затрат по проекту и в дальнейшей работе. Ближайший наш помощник – это бухгалтерский учет.
- Как правило, управленческий учет нужен там, где бухгалтерский учет запаздывает или когда в нем нет соответствующей информации, необходимой для принятия управленческого решения.
- Внедрение точечного управленческого учета возможно разными способами, в зависимости от степени автоматизации операций. Чем больше автоматизации, тем сложнее и дороже проект внедрения, но меньше трудозатрат в дальнейшей работе.
Так в том и проблема, что для поиска "значимых" и "легко" придётся весь поток пройти. Пусть и поверхностно. А для этого минимы УУ должны быть внедрены тотально. С быстрым погружением в более детальные слои УУ, ибо "котёл спрячет всё" )))
Олег, зачем минимы УУ для поиска "значимых" участков? Вы путаете УУ, который выполняется на регулярной основе (с соответствующими затратами) и простой разовый сбор информации, необходимой для проведения анализа хозяйственной деятельности. Один раз собрали инфу, провели анализ, сделали выводы, что теряем деньги вот здесь. ЕСЛИ эти потери из-за того, что нет УУ на данном участке, или он недостаточно своевременный, то внедряем уже УУ. А вот здесь уже УУ может быть разным по степени автоматизации.
Если не секрет, у Вас техническое образование?
Техническое тоже есть, но вряд ли путаю. "Простого разового" для понимания потерь недостаточно, как правило, нужна статистика, размазанная по времени, а это уже процесс. И это процесс учёта, пусть его лайт-версию вы и отказываетесь считать УУ. Спорить по терминам не буду )))
Ну да, в терминах спор как правило к сути мало добавляет:) учет, в моем понимании, когда его сейчас ведешь по документам, которые к тебе поступили, хронологически. А анализ - когда эти документы отдельно берешь за ряд прошлых периоды и глазами смотришь, в екселе и в голове анализируешь.
Антон, попробуйте смотреть на мир шире ))) не вся управленческая информация - документ, но всё управление - это сбор(учёт) и анализ информации.
А можно скромный вопрос от финансиста с техническим образованием?
Что - либо известно о производственной программе?
Алгоритм ее составления упрощенно:
Собираются все заявки от покупателей на продукцию в виде документов по продажам в 1С, включая заявки с сайта со встроенной 1С системы продаж, прибавляются текущие постоянные заказы от оптовых покупателей, прибавляется выпуск ходовой продукции на склад для формирования товарного запаса или текущей отпускаемой продукции. Все это корректируется на возможности производственных мощностей и производственного персонала. Выставляется приоритетность выполнения заказов с учетом производственного цикла (смена, сутки, дни, недели ...).
Производственная программа согласовывается с руководителем производства, под этот объем планируются закупки сырья. На уже заведенные автоматически в 1С номенклатурные данные плана текущего дня по итогу смены им вносятся отметки - "сдано на склад готовой продукции ", "на контроле ОТК", "незавершенная продукция".
Три галочки обязательного акцепта на внутренние перемещения поставить в программу 1С?))) Провести совещание о согласовании порядке работы?))) Принять человека на полставки на составление производственной программы?))) На это полтора месяца героизма ?))) Еще и люди ушли, которым можно было дополнительно полставки денег за составление производственной программы платить?)
Людмила, здравствуйте!
Да, известно. В проекте, о котором речь идет, именно такое решение и было реализовано, с двумя отличиями. Производственная программа еще корректировалось на задачу оптимизации производственных потерь (один из вариантов транспортной задачи).
При перенастройке линий с одного вида майонеза на другой, как в любом пищевом производстве, теряется часть продукции, которая остается внутри линии. Если слишком часто менять виды, то много будет потерь.
Второе отличие, что вместо "продукции на склад", как Вы написали, использовались автоматизированные прогнозы по заказам на более длительный период. После того, как проект был завершен, года два набирали статистику на третий год прогнозы автоматизировано делались (в программе) с точностью 1-3%.
Общий ход работ был такой: агенты собрали заявки с магазинов, финслужба запустила пономенклатурный прогноз продаж на более длительный период, начальник смены нажал на кнопку оперативного планирования производства. Ему вышел на смену план и очередность по видам продукции.
В конце добавлю только, что НЕ 1С это все делала:)
П. С. В качестве саморекламы скажу, что лично я решил математически проблему оптимизации производства в этом случае (транспортную задачу), достаточно оригинальным способом. Это был один из важных моментов. А программисты потом перенесли алгоритм в программу.
Да, я как раз об этом и пишу:
Возможности производственных мощностей определяется суммарным временем выпуска готовой продукции за минусом времени на техническое обслуживание линий и участвующего вспомогательного оборудования и времени на переналадку оборудования для выпуска другого типа продукции. По опыту, как инженер, в проектных расчетах могу заложить понижающий коэффициент если оборудование имеет большой процент износа на "усталость металла в движущихся и трущихся механизмах" для снижения риска внештатной поломки и учесть увеличение зазоров.
По продукции на склад - это про то что если поступают постоянно заказы на мелкие партии продукции, то нерентабельно постоянно переналаживать линию. Лучше поставить текущий выпуск на накоплении продукции ходовых позиций на склад и отгружать потребителям из накопленных партий. Если позиции редкие, а потребитель выгоден, что определяется любой стратегической (на развитие) товарной матрицей - закладывать компенсацию производственных потерь переналадки в отпускную цену или если совсем не выгодно - договориться о поставках - продажах чужой продукции как своей с наценкой или даже если это не катит - честно отказаться от заказа, потому что он в убыток.
Про персонал - расчеты тоже определенные, долго писать.
Вопрос не в этом - ЧТО ВЫ ТАМ ПОЛТОРА МЕСЯЦА ЕЩЕ И ГЕРОИЧЕСКИ ДЕЛАЛИ?)
Там штатной работы 1 челу на неделю со сбором всей статистики сторонних организаций в Exel ) Свою статистику можно снять максимум за полдня, даже если она разбросана по предприятию.
Если концептуально - зачем собирать статистику за 3 (?!) года, рынок за это время уже уйдет и она станет не актуальной. Задача была больше планирования сбыта чем планирования выпуска видов продукции. Но это тоже долго писать)
Цитата:
"Как правило, управленческий учет нужен там, где бухгалтерский учет запаздывает или когда в нем нет соответствующей информации, необходимой для принятия управленческого решения."
Очень сомневаюсь в возможности использования бухгалтерского учёта в качестве управленческого. Связь между ними конечно прямая. Но для принятия решений необходим анализ имеющихся данных, соответствующим образом подготовленных. И говорить, будно управленческий учёт не нужен, если бухгалтерский не запаздывает, несколько опрометчиво.
Людмила, вы это напрасно.
При соблюдении некоторых условий алгоритм прогноза отлично отлаживается и калибруется на данных предыдущих периодов: прогноз алгоритма/состоявшийся факт.