Скажу сразу, что мы с Вильфредо Парето против системы управленческого учета. Понятие «система» подразумевает, что учетом будут охвачены все 100% задач управления. А Парето принципом 20/80 сразу клеймит неэффективностью те 80% управленческого учета, которые дают всего лишь 20% результата.
Мое участие в двух десятках проектов, связанных с управленческим учетом, это подтверждает. Его комплексная постановка на предприятии влечет за собой большие затраты. При этом к прямым расходам на внедрение добавляются затраты труда. В ходе проекта существующие сотрудники вынуждены тратить больше рабочего времени, по сравнению с обычным режимом. Штат сотрудников тоже будет увеличен, так как появится новый функционал. Созданные рабочие места требуют закупки техники. Если планируется автоматизация комплексного управленческого учета, то еще и добавляются расходы на покупку программного обеспечения.
В любом случае, подобные проекты меняют все бизнес-процессы компании сверху донизу. Кстати, по статистике только 30% из них успешны. А теперь только представьте, что 80% всех этих расходов совершенно неэффективны!
Однако, есть и другой способ заставить управленческий учет работать на вас. Практика сама подсказала название для этого метода – «точечный». Его суть гениальна в своей простоте. Точечный учет направлен на конкретную проблему или задачу компании, решение которой измеряется в денежной сумме. В этом случае легко сравнить затраты на внедрение и ведение учета по проблеме с финансовым эффектом от ее решения.
Говоря языком военных, точечный управленческий учет можно сравнить с точным бомбометанием, когда боеприпас может попасть в дом, где засели террористы. Тогда как сплошной больше похож на ковровые бомбардировки, которые применялись США против Вьетнама. В этом случае, поражение цели скорее было случайным.
Как правило, точечный учет эффективен в следующих сферах:
- поиск резервов предприятия;
- снижение затрат (настоящих или потенциальных);
- уменьшение рисков;
- рост выручки, доходов, прибыли;
- учет и финансы холдинговой структуры;
- улучшение работы с клиентами;
- оперативное управление производством.
Кейс: точечный учет производственных заказов
Дано. На заводе производятся резино-технические изделия. Изготовление РТИ разделено на три передела: подготовка сырой резины; вулканизация изделия, проверка на стенде. Продукция создается в цехе исключительно под заказ, заказчики – несколько крупных постоянных клиентов. Практически всеми контрактами предусмотрены серьезные санкции за просрочку поставки. Эти просрочки периодически возникают по организационным причинам. В ходе работы нет информации о проценте выполнения заказов.
Ограничения. В соответствии с бухгалтерским учетом приход готовой продукции осуществляется после проверки на стенде качества. На практике бригадир сдает выработку приемщику ОТК в конце смены. Изделия проверяются, затем в конце следующей смены попадают на склад. Еще через день накладная доходит до бухгалтера по производству.
Таким образом, информация о готовой продукции появляется в 1С:УПП через три-пять дней после проведения вулканизации, которая считается главной производственной операцией. Если на этот момент есть угроза просрочку исполнения заказа, то принимать какие-то управленческие решения для ускорения уже поздно.
Необходимо решить. Добиться выполнения 100% заказов в срок, чтобы снизить санкции за просрочку и улучшить взаимоотношения с постоянными клиентами. После анализа стало очевидно, что просрочка появляется из-за отсутствия контроля производственных заказов. В бухгалтерском учете информация появляется недостаточно быстро для принятия управленческих решений. Такие проблемы легко решаются точечным управленческим учетом. Ее цена = повышение лояльности клиентов + снижение расходов на оплату санкций. Вариантов решения минимум два.
Решение первое: «рукопашное» или excel-ное. Она было фактически реализовано на заводе РТИ следующим образом. Для контроля производственных заказов были разработаны новые операции управленческого учета. Их начал выполнять сотрудник экономического отдела. Огромный плюс такого решения – оно может заработать «прямо с завтрашнего дня», никакой специальный проект внедрения не нужен. Минус – это отсутствие автоматизации, влекущее значительные затраты рабочего времени.
Выбранный сотрудник в файле-отчете формата MS Excel в начале рабочего дня обновляет по каждому заказу следующую информацию:
- крайний срок заказа;
- количество заказанных изделий;
- количество фактически произведенной продукции;
- процент выполнения заказа.
Факт произведенной продукции для отчета предоставляется начальниками смен по приходу на работу. Это делается в виде телефонограммы, если нужна особая срочность, и/или в виде оперативных накладных с подписью, если средняя срочность. Отчет после обновления ложится на стол руководителей отдела продаж, закупок, и при необходимости – генерального директора.
При выявлении возможного выхода на просрочку по какому-либо заказу, сначала определяются его причины, а затем принимаются необходимые решения, чтобы ускорить выполнение:
- При недостатке сырья – производится его дополнительный закуп и/или его переброска из резервов другого заказа, менее срочного.
- При неполадках оборудования – перераспределение нагрузки на исправную технику, возможно за счет дополнительных смен.
- При авральной загрузке, когда заказов слишком много (как правило, в конце отчетного периода) вводятся дополнительные смены или принимаются другие меры.
Решение второе: автоматизированный учет заказов. Схожая задача была решена на другом производстве, относящемся к пищевой отрасли. В этом случае вместо введения дополнительных ручных операций и сотрудника, рабочие места начальников смен были автоматизированы. Были установлены компьютеры, которых раньше не было в цехе, с учетной программой. В программу начальники смен после завершения технологической варки и фасовки майонеза, вбивали количество произведенной продукции. Плюсы такого решения – абсолютная оперативность, когда объем произведенной продукции появлялся в отчетах практически онлайн. Минусы – достаточно дорогое внедрение, которое длилось больше полугода. В ходе проекта пришлось провести несколько обучений начальников смен, половина из которых уволилась, не согласившись работать по-новому.
Таким образом, ценой оперативности и низких трудозатрат стали высокая стоимость и длительный срок внедрения. Пришлось даже дополнительно программировать учетную информационную систему. Однако, информация, которую вводили начальники смен, стала основой для работы бухгалтерии, а соответствующая операция была снята с бухгалтера по производству. Это исключило двойной ввод и уменьшило общие трудозатраты.
Выводы из практики
- Системный подход к управленческому учету не всегда оправдан, так как влечет большие дополнительные затраты, а 80% учета дает всего 20% результата. Этих недостатков лишен точечный подход к учету.
- Если есть возможность получить информацию из других источников, видоизменяя и ускоряя их работу, то, конечно, нужно ее использовать. Это даст существенное снижение затрат по проекту и в дальнейшей работе. Ближайший наш помощник – это бухгалтерский учет.
- Как правило, управленческий учет нужен там, где бухгалтерский учет запаздывает или когда в нем нет соответствующей информации, необходимой для принятия управленческого решения.
- Внедрение точечного управленческого учета возможно разными способами, в зависимости от степени автоматизации операций. Чем больше автоматизации, тем сложнее и дороже проект внедрения, но меньше трудозатрат в дальнейшей работе.
Лоскутную автоматизацию банкротит фрагментация (т.е. отсутствие представления о взаимодействии частей). При осознанном подходе лоскутная (точечная) автоматизация является наиболее эффективным и жизнеспособным методом на данный момент. А для предприятий с низким горизонтом планирования развития (до трех-пяти лет, т.е. практически всех) - это единственный рабочий метод.
Да, лоскутная автоматизация имеет свои недостатки мешающие развитию. Именно поэтому написано много материалов о смене парадигмы с "лоскутной" на "комплексную". При этом, сам по себе "комплексный" подход не отменяет наличие "точек" приложения усилий.
Так что "слухи о банкротстве лоскутной автоматизации - сильно преувеличены".
Ну, это смотря какого общества... Нормального - безусловный, а остальные хай дохнут. По теме - автоматизация или счеты, не суть важно, главное, что управленческий учёт - основа любых улучшений. И принцип 20/80 не катит, ну разве вы будете всегда искать "самое узкое горло" и героически с ним бороться. И так сто раз. Не, тоже вариант, тупой, но рабочий ))) То есть - чем больше учитывается, тем проще выявлять потери. Да, и ИТ тут далеко не всегда помогает.
Способ, конечно сам по себе не мог никак "обанкротится", а вот есть предприятия, которые его используют, и очень эффективно. Успешные предприятия. И наоборот, кто бездумно автоматизирует все подряд только ради самой автоматизации, могут стать той самой змеей, которая укусила себя за хвост. Автоматизация это не самоцель, а один из способов оптимизации бизнес-процессов, и всегда должна быть экономическая выгода предприятию.
Если выгоды нет - автоматизация бессмысленна, так же, как бухгалтерский учет карандашей, ручек и стирательных резинок поштучно. Вести можно, а выгоды никакой
Про "узкое горло" хотелось бы добавить, что не просто с ним бороться, а выявив причины. Бывает, что причины совершенно на другом конце бизнес-процесса, и даже в другом подразделении. Этого момента, конечно, в статье нет, нельзя объять необъятное. Сначала анализируем бизнес-процесс, потом рисуем "как должно быть", потом информационную карту процесса... ну Вы поняли:) и потом, когда выясняется, что причина - это отсутствие оперативного контроля производственной выработки - тогда уже на сцену выходит Его Величество Управленческий Учет:)
Эм, вот тут не понял Вашей оценки, это вроде бы и есть самый интеллектуальный и эффективный вариант. И сто и тысячу, и так, пока фирма развивается. Разве нет?
Вам повезло. но это 1 предприятие. А сколько неудачных попыток проектов? Вообще 100% автоматизация для чего?
Давайте смотреть, какой он "интеллектуальный и эффективный". Потери - они повсюду. Их поиск - кропотливая работа по всем процессам. Проблемы - могут быть наведёнными. Вопрос - как можно умудриться, проведя анализ всего 20% бизнеса, получить 80% от всего эффекта? Ответ - практически никак. Но, если точечно долбать в одно место, можно найти там потери и геройски их победить. Но это может быть всего 5% от всего эффекта, или менее. Так понятно?
Да, так понятен вывод.
Но, при интеллектуальном подходе можно отранжировать выявленные потери по убыванию и работать с:
а) самыми значительными,
б) легко устранимыми.
Снова проанализировать, снова отранжировать и далее по циклу ... 20/80 не уверен, но и 40/60 - неплохо. Так же и с автоматизацией - выявляем участки которые а) оч нужно автоматизировать, б) легко автоматизировать с положительным эффектом.
Олег, Юрий! Еще раз повторюсь, 20 на 80 - это касается того места, где будет внедряться упручет. Что анализ будет проводиться только 20% бизнеса - этого в статье нет. По крайней мере, это не имелось ввиду. Если это так выглядит, то конечно нужно уточнять формулировки. Хотя без диалога профессионального, мне было бы это не понятно.
БольшАя часть работы по анализу, который предшествует операции внедрения УУ, не описывается. Хотя сейчас я понимаю, что это вопрос с точки зрения обобщения опыта нисколько не менее важный.
Ну еще важный момент, что касается именно кейса, указанного в статье, там особенно сложного анализа и не нужно было. Покупатели наседали с извечным вопросом "когда", действовали на нервы продажным людям и генеральному, самые наглые срывали неустойки, а при случае, уходили к конкурентам, благо по РТИ есть несколько заводов, а по майонезу - производств вообще не меряно.
Лариса, не повезло, а ВЫВЕЗЛИ проект мы с коллегами, надо отметить, что 1,5 года где-то он длился, прямо очень трудоемкий был:) тем не менее, вывод из этого такой, что есть ситуации, где 100% автоматизация дает предприятию конкурентное преимущество. Это в первую очередь высококонкурентный рынок (производство майонеза, например). Ключевых преимуществ в кейсе из статья (альтернативный который) было три:
1. дисциплина работы с клиентами (особенно малыми магазинами, которые в данном случае 35% от рынка), планирование "за клиента", когда статистика за несколько лет позволяла прогнозировать спрос у клиента лучше, чем он сам
2. контроль себестоимости и четкое планирование закупок, так как качественный майонез требовал зарубежное сырье, благодаря планированию удавалось его закупать и растамаживать по самой выгодной цене
3. работа в виде стапитьсот юрлиц экономила налоги, что давало цену ниже конкурентов при том же качестве продукта, однако на оперативности управленческой информации и информации по затратам и себестоимости это не сказывалось. Для этого специальная схема была реализована, которая позволяла вести учет и бух по юрлицам и управленческий (экономический) общий. Оба учета велись день в день