Корпоративное обучение помогает быстро адаптировать бизнес к меняющейся среде. Специалисты по обучению помогают сотрудникам овладеть навыками, необходимыми для их успешной работы. Парадокс в том, что сами профессионалы в сфере обучения по статистике собственным образованием занимаются реже.
Согласно исследованию по обучению на рабочем месте LinkedIn Learning, специалисты по L&D тратят на 35% меньше времени на обучение по сравнению со своими коллегами по персоналу и на 23% по сравнению со всеми активными пользователями LinkedIn.
При этом разница компетенций у специалистов по корпоративному образованию создаtт большой разброс зарплат. Тренер по продукту, как правило, быстро достигает своего потолка. L&D-менеджер (или тренинг-менеджер) практически не имеет ограничений по заработной плате. Чтобы оставаться высокооплачиваемым специалистом, нужно ориентироваться в том, чего хочет бизнес сейчас.
Что нужно «в базе»
От специалистов по корпоративному обучению по-прежнему ожидают умения проводить тренинги. Необходимые компетенции тренера не претерпели изменений, он должен:
- Иметь навыки работы с группой.
- Владеть содержанием учебной программы.
- Уметь использовать разные формы активности.
- Проводить игры.
- Управлять временем.
- Давать обратную связь высокого качества.
- Управлять своим ресурсным состоянием.
- Иметь навыки презентации.
Также бизнес ждет, что менеджер по обучению умеет создавать и поддерживать программы адаптации, проводить обучение по soft skills. Но этого недостаточно, все эти умения должны быть «в базе».
Есть подсчеты, согласно которым время, которое менеджеры по обучению тратили на проведение тренингов, за десять лет сократилось в два-три раза. Умение поддерживать систему дистанционного обучения с повсеместной удаленкой стало обязательным требованием к менеджеру по обучению. Кроме этого, важно владеть современными инструментами: разрабатывать онлайн-курсы в специализированных программах, администрировать платформы для онлайн-обучения, проводить онлайн-тестирование и оценку и т. д.
Ниже перечислены компетенции, которые перенесут вас в категорию по-настоящему уникальных и востребованных специалистов.
1. Ориентация на задачи бизнеса и умение «снять» запрос
Просто владеть разными инструментами недостаточно. Нужно понимать, когда и какой подход применять в зависимости от задач бизнеса и нужд внутреннего заказчика. Например, тренер может владеть разными стилями ведения тренингов (американским, русским, шведским, французским). Каждый из них хорош, но если тренер не учитывает, с какой аудиторией взаимодействует, любой из идеально применённых стилей может не сработать.
Понимание, чего хотят стейкхолдеры, позволяет не тратить усилия вхолостую. Недостаточно просто вовремя спросить «что нужно?», ожидая, что топ-менеджмент все сам расскажет. Нужно владеть техниками прояснения запросов. Это позволяет подойти к планированию корпоративного обучения с экспертной позиции, грамотно распределить ресурсы, расставить приоритеты.
2. Владение бизнес-экспертизой
Менеджер по обучению должен ориентироваться в той отрасли, в которой работает его компания, понимать, какие задачи стоят перед разными подразделениями. Он должен фокусироваться на направлении, которое важнее всего для бизнеса.
Например, в компании делается ставка на усиление продаж, но и они бывают совершенно разного типа: через федеральные сети, маркетплейсы, менеджеров. Во-первых, менеджеру по обучению важно понимать специфику каждого из типа сбыта. Во-вторых, верно расценить, что требует его немедленного внимания, а что может подождать.
3. Умение управлять проектами
Менеджер по обучению должен представлять, как разворачивать проект и доводить его до результата. При этом недостаточно владеть только классической методологией управления проектов — больше 90% из тех, что были выстроены по каскадной модели (waterfall), завершились за последние 5-6 лет с нарушением изначальных параметров. Турбулентные времена требуют знания, как работать в гибких методологиях.
4. Правильная работа с людьми разных должностей
Менеджер по обучению должен свободно ориентироваться в том, чем отличаются подходы к работе с фронтлайн-сотрудниками, мидлами, сеньорами и топ-менеджерами. Например, не всегда менеджеры по обучению осознают, что популярный цикл «Колба» для ряда областей и ролей неприменим. Так, для топ-менеджеров правильнее использовать трансформационное обучение.
5. Умение выделять и развивать A-player
Успех проектов во многом зависит от того, есть ли в команде A-players — люди, которые обладают нужными компетенциями, энергией и правильным мышлением (mindset) для претворения планов в жизнь. Менеджер по обучению должен уметь находить или выращивать таких людей в коллективе.
6. Умение поддерживать проекты трансформации
Трансформация — это изменение процессов, технологий и людей. Классическая её схема выглядит так: инициация, дизайн, планирование и внедрение. Если вы умеете создавать новые процессы (на этапе дизайна) и оценивать выгоды от изменений (это этап «внедрение»), активны и вовлечены в процесс — с большой долей вероятности вы незаменимый человек в компании. Примерно с 2014 года российские бизнесы находятся в постоянном процессе трансформации. Это всегда дорогостоящие проекты, от успеха которых зависят позиции компании на рынке.
7. Умение проводить оценку персонала
Существует множество методов оценки персонала, валидность их разная. Например, самая низкая у рекомендаций друзей (всего 0,12), у профессиональных тестов и тестов способностей средняя (0,5). Самая высокая точность у ассесмент-центра — 0,6-0,7.
Умение ориентироваться в этих методах, применять их под нужную задачу и бюджет — важная компетенция. Провести ассесмент-центр обходится компании в несколько миллионов рублей на группу в 10–15 человек. Если менеджер по обучению владеет этим методом, он экономит компании огромные деньги и становится ценным кадром.
8. Принятие решений на основе учебной аналитики
Современные методы обучения позволяют собирать множество полезной статистики. И работодатели ожидают, что специалисты по корпоративному образованию умеют собирать цифровой след о прогрессе студентов, очищать эти данные и анализировать их. Например, современные LMS-платформы показывают, на каком слайде курса обучаемый остановился, что вызвало у него сложности, когда он бросил обучение. Анализ этих данных по выборке помогает улучшить формат и контент обучения.
9. Умение проводить вовлекающие вебинары
На первый взгляд это простая задача и с наступлением удалёнки стала рядовой. Но подготовка вебинара на 1-2 часа – часто более сложное дело, чем разработка целого курса на полный учебный день. Если вы владеете навыком эффективной подготовки вебинаров, это сильно повышает ваш вес как профессионала.
10. Умение обучать взрослых
Важно уметь подбирать методологию под задачу и не останавливаться на единственной. Этот навык приходит только с насмотренностью и практикой. Классическая модель обучения предполагает, что тренер дает 10% теории и 20% практики. Оставшиеся 70% времени отводится на самостоятельное изучение, чтобы студент закрепил материал. Но только единицы обучаемых относятся к этому всерьез.
Поэтому хороший менеджер по обучению продумывает, какие инструменты использовать, чтобы 70% времени обучаемые по-настоящему вовлекались в процесс освоения предмета.
Менеджер по обучению — профессия, которая по набору необходимых компетенций все больше приближается к роли специалиста по развитию бизнеса. То есть профессионал не просто рассказывает людям, как правильно выполнять ту или иную работу. Он «берет их за руку» и ведет вперед, понимая задачи и приоритеты компании.
Стать таким специалистом можно на курсе «Менеджер по обучению» от Академии iSpring. За 2,5 месяца вы узнаете, как выстроить программы корпоративного обучения, развивать сотрудников и оценивать их эффективность. Сможете создать образовательный проект с нуля или масштабировать существующий.
Партнерский материал
Читайте также:
Есть поговорка. Кто умеет — работает, кто не умеет — учит других, а кто не может учить — становится Менеджером по обучению и по набору необходимых компетенций все больше приближается к роли специалиста по развитию бизнеса (а это что за диковинный спец?).
Вспоминается один из фильмов Феллини, в котором герою, торговцу в мелкой лавчонке, старший товарищ, с целью мотивации, говорит: гордись своей работой, ты же ПРОДАВЕЦ! И невозможно представить, чтобы такому продавцу для развития его бизнеса понадобились бы какие-либо менеджеры по обучению, это просто не вписывалось ни в сценарий фильма, ни в жизнь.
Почему же сегодня менеджеры по обучению обрели свою профессию, достигают высоких зарплат и безусловно, гордятся своей профессией - ты же МЕНЕДЖЕР ПО ОБУЧЕНИЮ! Приставить бы таких менеджеров, помогающих продавать тем, кто учит, в команды, создающие новые высокотехнологичные продукты и процессы в ядерной сфере, ракетных технологиях и т.д., и посмотреть бы,чем это кончится.
Хотя объяснение феномену массового возникновения помогающим помогать можно найти в заявлении одного из бывших министров образования, который выразился примерно так. ССCР учил и воспитывал творцов, а мы готовим и воспитываем продавцов...
Тоже непривычно моему сознанию "превосходство" менеджера - продавца над творцом. Но, ещё в бывшие советские годы, когда творец, безусловно, был более уважаем, чем "торгаш", наши же советские издания писали о том, что "изобрели мы, а внедрили на Западе". В середине 2000-х коснулась мода на "внедренческие группы", состоящие из изобретателей, инженеров, финансистов и менеджеров. Вроде, и Роснано с Чубайсом должны были сделать прорыв в подобном объединении. Результатов не слышал, но баланс представительств должен быть. У каждого своя роль от идеи до монетизации
Именно мода, густо замешанная на распилах, откатах и заносах, и ничего кроме этого.
В стране карго-культа другого варианта, кроме имитаций высокотехнологичной деятельности на различных уровнях хитрости, и быть не может. А нефть-газ все спишут, до поры до времени.
И ведь власти до сих пор уверены, что стоим им дать немного (или много) денег этим конструкторам, инженерам и другим яйцеголовым левшам, то тут же появятся неимеющеаналогов штуки и все вокруг запоет и запляшет! А журналист и финансовый аферист вполне могут рулить космосом, создавать самолеты и изобретать компьтеры...
мне кажется это общемировая тенденция.
творцов становится много, успешнее становится тот, у кого организован сбыт продукта.
простой пример - супермаркет. творцу, чтобы его продукция попала на полки, надо извернуться, а если не извернётся - на полках будет творения других творцов.
или возьмём две марки телевизоров, пусть будет японский и корейский. у корейского цена ниже, маркетинг лучше - объёмы продаж японского телевизора снижаются и компания банкротится.
Цитаты:
"Понимание, чего хотят стейкхолдеры, позволяет не тратить усилия вхолостую." "Нужно владеть техниками прояснения запросов."
"Во-первых, менеджеру по обучению важно понимать специфику каждого из типа сбыта. Во-вторых, верно расценить, что требует его немедленного внимания, а что может подождать."
"Турбулентные времена требуют знания, как работать в гибких методологиях."
"Если вы умеете создавать новые процессы (на этапе дизайна) и оценивать выгоды от изменений (это этап «внедрение»), активны и вовлечены в процесс — с большой долей вероятности вы незаменимый человек в компании."
"Менеджер по обучению должен уметь находить или выращивать таких людей (A-players — люди) в коллективе."
"Классическая её (трансформации) схема выглядит так: инициация, дизайн, планирование и внедрение. Если вы умеете создавать новые процессы (на этапе дизайна) и оценивать выгоды от изменений (это этап «внедрение»), активны и вовлечены в процесс — с большой долей вероятности вы незаменимый человек в компании."
Вот всё выше перечисленное позволяет сделать два противоположных вывода.
С одной стороны, очень качественное определение болевых точек бизнеса, широкий спектр направлений приложения усилий. Нельзя не поставить лайк.
А с другой стороны, целеполагаение основанное на наивном представлении о безграничных возможностях профессионального обучения. Рисуется этакий супермен способный копать без лопаты, плыть без вёсел, летать без крыльев.
Ну вот, например, "чего хотят стейкхолдеры". У Вас жизни может не хватить. Даже опытные психологи могут только догадываться об истинных мотивах поведения того или иного ТОП-а. В любом случае, приблизительно верно предполагать о мотивах можно только находясь на самом предприятии. Как это реализовать в процессе обучения - загадка. Конечно, можно исхотить из системных причин организационного поведения, что проще, но и то будут лишь догадки.
Следующее умопомрачительное качество - знать в конкретный момент времени на конкретном предприятии как вести маркетинговую политику. Вот так сходу. Так мы о чём говорим, о менеджере по обучению или о специалисте по продажам?
Уже два потрясающих качества - высококлассный психолог и специалист по продажам который должен превзойти любого. Но это ещё не все умения нашего уникума. Он ещё в перерывах между занятиями с абитуриентами должен подбирать на производстве таких же суперменов. Т.е. находиться одновременно во всех отделах, всех подразделениях предприятия, отслеживать талантливых карьеристов и каким-то образом их продвигать.
У нашего супермена есть ещё кнопочки такие - "инициация, дизайн, планирование и внедрение". Типа "классическая" схема трансформации. Мне бы посмотреть хоть одним глазком на классика её придумавшего. Кнопочку нажимаешь и так изящно выпирает инициация в дизайнерском исполнении. На мой, сугубо дилетантский взгляд, решение о модернизации, изменении номенклатуры продукции требующие серьёзных управляющих действий никак не могут быть связаны с таким простым процессом и тот кто решает, никак не может быть менеджером по обучению.
Если собрать все чудесные умения, которыми должен обладать менеджер по обучению, то он, как минимум, должен быть круче и директора, и HR-менеджера, и маркетолога, и руководителей ключевых отделов, по всем параметрам. Так как по автору он УЧИТ ИХ РАБОТАТЬ и служит ЛУЧШЕЙ ИХ ЗАМЕНОЙ, а не даёт знания, которые позволяют им работать эффективней. Вот такие дела.
Человек с такими талантами, опытом и практическими знаниями должен быть, как минимум, советником первого лица. Но менеджером по обучению?
А что на эту тему говорят ректоры ВУЗов, начиная с крупнейших университетов, в которых обучаются десятки тысяч студентов? Или им тоже требуются помощники по обучению?
Вы, Евгений, путаете Творца с большой буквы, о котором говорил Александр, с производителем, раз ставите на одну доску с продажником. А Творец, это и талантливый продавец, и талантливый производитель. Творец, это тот, кто способен на идею и её воплощение благодаря более широким кругозору и знаниям.
Лучше без этой, навязанной нам, тенденции.
Те, кто переживает за качество обучения бьют тревогу. Выхолащиваются учебные программы. Фундаментальные знания различных дисциплин заменяются на суррогаты от неучей уровня максимум техникумов. Основная же проблема в переходе на западные методы обучения. Не то что "там" оно хуже. Просто "там" лекций не так много и не настолько они опираются на фундаментальные знания. Западный студент ответственный. Образовательный процесс ориентирует студентов в нужном направлении. Наш студент не склонен к самоподготовке и может себе позволить свалить даже с оплаченных лекций.
А теперь проблемы образования в цитатах:
"Публикуйся или умри" – так на Западе иронизируют по поводу того, что эффективность преподавателей исследовательских университетов определяется количеством их публикаций в научных журналах. Последние годы это активно внедряют и в России. Теперь на хорошем счету лишь те профессора и доценты, кто пробился в топовые англоязычные издания, остальным же приходится работать под угрозой увольнения. О том, как в погоне за рейтингами и финансированием ведущие вузы страны заискивают перед частными зарубежными журналами, – в материале РИА Новости.
"В 2000-х библиометрия проникла к нам. На вузы стали выделять больше денег, университетский менеджмент, распределяющий средства и не сильно понимающий, как проводятся реальные исследования, стал на нее ориентироваться. Для преподавателей это все оказалось жуткой головной болью", – рассказывает социолог Денис Подвойский.
"Преподавательские должности – выборные, – добавляет Подвойский. – Соискатели подают документы, кадровая комиссия проводит конкурс. Раньше контракт заключали на пять лет. Сейчас это большая редкость, в основном – на год-два. Число публикаций оговорено в контракте. Если статей нет, могут не переизбрать".
Понадобились статьи в серьезных научных журналах, входящих в международные базы данных Web of Science и Scopus. Первая принадлежит коммерческой компании Clarivate Analytics (дочке корпорации Thomson Reuters), вторая – Elsevier. Они индексируют названия журналов, статей и абстракты на английском языке, списки литературы.
"Мы в свое время поднимали вопрос, почему публикации должны быть завязаны на Web of Science и Scopus, а не на ВАК (высшая аттестационная комиссия)", – говорит профессор, заведующий кафедрой всеобщей истории РУДН, советник руководителя фракции ЛДПР в Госдуме Сергей Воронин.
"Рейтинг учебных заведений, членство в диссертационных советах, гранты – все завязано на показатели Web of Science и Scopus. Во многих вузах публикации в этих базах данных обязательны", – поясняет Вардан Багдасарян, профессор кафедры государственной политики факультета политологии МГУ.
"Есть ряд направлений, статьи по которым в западных журналах не примут, потому что им это неинтересно. Например, методология, какие-то специфические российские вопросы. Очевидно, по Крыму ничего не опубликуешь", – говорит Евгения. Преподает гуманитарную дисциплину в одном из московских университетов. Просит не называть фамилию и место работы. Боится потерять место. Дело в том, что у нее до недавнего времени не было ни одной публикации в иностранном научном журнале. А это повод для прекращения контракта.
Кто же выхолащивает программы и заменяет фундаментральные знания на суррогаты?
Кто вправе такое сделать с учебными программами и преподавателями мехмата и физфака МГУ?
Ни одной цитаты кого-то из ректоров.