Что мотивирует россиян работать лучше всех

Татьяна Кожевникова «Корпоративная культура как она есть». – М.: «Бомбора», 2020.

Татьяна Кожевникова работает в управлении персоналом 25 лет, она являлась HR-директором Оргкомитета Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России. Прочитав книгу, вы узнаете: как управлять людьми в реалиях российской ментальности; как определить ценности компании и сделать их преимуществом вашего бизнеса; как измерить эффективность управления корпоративной культурой.

Культура госкорпорации «Россия»: почему у нас хорошо получаются Олимпиада и Чемпионат мира по футболу

Почему же нам, несмотря на неэффективную культуру в большинстве организаций, удается время от времени добиваться успеха в глобальных проектах, таких, например, как прошедший Чемпионат мира по футболу?

Как ни парадоксально, России помогают именно те культурные характеристики, о которых шла речь выше: нам плохо удается построение эффективного и конкурентоспособного в мировом масштабе регулярного бизнеса, но хорошо получаются разовые проекты в формате «подвига», когда надо собраться, поднапрячься, пробежать дистанцию и показать всему миру, что мы молодцы. Особенно нас мотивирует наличие внешнего врага или даже многочисленных врагов – чем больше, тем лучше.

Несколько лет, непосредственно предшествующих чемпионату, были очень сложными для нас в плане имиджа страны, но зато подготовили почву для подвига: международные санкции после присоединения Крыма, допинговые скандалы с отзывом золотых медалей, отстранение сборной России от участия в зимней Олимпиаде в Пхенчхане, призывы отнять право проведения ЧМ или бойкотировать его, спекуляции на тему того, что иностранные болельщики столкнутся с враждебным отношением со стороны населения России и не смогут спокойно гулять по улицам, пить пиво после матча или путешествовать. Россияне почувствовали, что враги окружают их со всех сторон, и вступили в борьбу.

Благодаря «культуре силы», которая предполагает ответственность, исполнительность и беспрекословное подчинение власти, были вовремя построены и введены в эксплуатацию новые стадионы, аэропорты, вокзалы, дороги, станции метрополитена, гостиницы и тренировочные базы. По инициативе России было разработано программное обеспечение для выдачи «Паспортов болельщиков» – абсолютно новой процедуры безопасности, которая никогда ранее не использовалась на чемпионатах FIFA и UEFA, но благодаря нам превратилась в стандарт для проведения будущих чемпионатов.

Министерство транспорта запустило комфортные бесплатные поезда для болельщиков, что также стало новым стандартом в организации чемпионатов. Наши политики очень оперативно внесли изменения в законодательство, позволяющие обладателям «Паспортов болельщика» въезжать в Россию без визы, а заодно разрешили продавать пиво на стадионах и хранить персональные данные россиян, покупающих билеты на матчи, не в России, а на зарубежных серверах FIFA.

«Культура принадлежности» и приверженность традициям также сыграли свою роль в успешном проведении ЧМ. Все население России, включая жителей городов, где проходили матчи, волонтеров, сотрудников транспорта, гостиниц и предприятий общественного питания и, самое главное, представителей силовых органов, сконцентрировалось на ключевом традиционном месседже – «Россия – хлебосольная и гостеприимная страна». И показало всем иностранцам, как мы умеем принимать гостей. Россиянам так надоело, что мировая общественность считает нас недружелюбной и агрессивной нацией, что мы решили доказать обратное и приложили все усилия, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества.

Конечно, все люди, задействованные в проведении ЧМ, проходили тренинги, где им рассказывали, как надо вести себя в той или иной ситуации, объясняли важность качественного сервиса и значимость отличного проведения чемпионата для имиджа России на международной арене. Но, как мы знаем, искренность в поведении и поступках бывает только тогда, когда они основаны на ценностях, и именно так произошло в случае с ЧМ. Продвижение позитивного образа России и самобытности ее регионов и культурных традиций стало реальной, а не декларируемой ценностью всего населения страны, что и привело в итоге к успеху.

Когда нас спрашивают, как Оргкомитету ЧМ удалось создать такую атмосферу на Никольской и в других «местах силы» во время чемпионата, мы честно признаемся, что имели к этому косвенное отношение. Нашей основной задачей было скоординировать усилия всех сторон, собрав представителей организаций и ведомств, задействованных на ЧМ, в Главном операционном центре в Лужниках, и обеспечить требуемый уровень сервиса всем клиентским группам, к которым относились команды, арбитры, пресса, телевещатели, партнеры и спонсоры, VIP-персоны политического и футбольного мира и конечно же зрители. Особенно много внимания уделялось коммуникациям, которые, как и в случае с культурой внутри корпорации, являются важнейшим инструментом управления культурой внутри целой нации.

Порадовало то, что, несмотря на наши опасения, отечественные журналисты деликатно подошли к освещению чемпионата и не стали акцентировать внимание на небольших сложностях, которые конечно же были. Это поведение, безусловно, также вытекает из «культуры принадлежности» («у нас не принято выносить сор из избы и позориться перед иностранцами»).

Если же говорить про корпоративную культуру внутри самого Оргкомитета, то две субкультуры («сочинская» и «лужниковская), о которых шла речь в главе 3, так и продолжали параллельно существовать на протяжении всего срока жизни организации. Заниматься их объединением в процессе подготовки к чемпионату было некогда, и в итоге мы нашли достаточно гармоничную синергию: «сочинцы» занимались операционными вопросами, включая функционирование стадионов, а «лужниковцы» отвечали за бэк-офис (финансы, бухгалтерию, закупки, внутренний контроль, GR и прочие сферы, где требовались коммуникации с Минфином, Минспортом, Счетной палатой и администрациями городов-организаторов).

В итоге в компании сложилась «культура правил», которая отличается системностью, организованностью, логичностью и эффективностью. И стало это возможным только потому, что людей, относящихся к разным субкультурам, отличали только внешние признаки: опыт предыдущей работы, круг общения и стаж работы в Оргкомитете.

Намного сильнее было то, что их объединяло: все хотели провести лучший чемпионат в истории и ради этого были готовы пожертвовать своими личными амбициями. «Сочинцы» хотели сделать самый лучший ЧМ, потому что уже испытали подобное чувство победы, когда с огромным успехом прошли Олимпийские игры. Им хотелось повторить этот момент эйфории, но только на еще более высоком уровне. Они использовали весь свой предыдущий опыт, чтобы избежать ошибок, которые допустили в прошлый раз. Остальные коллеги, у которых в карьере не было столь масштабных глобальных проектов, хотели испытать такие же эмоции и доказать себе, что они тоже способны на подвиг.

Было бы не совсем честно говорить только о позитивной внутренней мотивации, которую испытывала вся команда. Был небольшой эффект и негативной мотивации. Мы понимали, что в случае неудачного проведения ЧМ дальнейшая карьера многих сотрудников, в особенности топ-менеджеров, окажется под угрозой. Кроме того, мы распоряжались большими суммами бюджетных средств, что в нашей стране может быть довольно рискованно. Только безупречное проведение ЧМ могло гарантировать нам отсутствие претензий со стороны проверяющих органов после окончания чемпионата.

Бывали дни, когда мои коллеги говорили, что готовы все бросить и уйти, так как им надоели бюрократия в наших внутренних процессах, не очень высокий уровень дохода и политические интриги между департаментами, но потом минутная слабость проходила, мы осознавали ответственность перед миром и страной и продолжали работать. Я говорила всем новым сотрудникам, приходящим в компанию, что работа в Оргкомитете – как служба в армии. Страна призвала нас для выполнения особо важного задания, и мы не можем дезертировать с поля боя, не победив.

«Армейскую тему» поддерживала и терминология, используемая внутри компании («мероприятия операционной готовности», «операционные центры», «штабные учения»), и единая униформа, которую должны были носить все сотрудники Оргкомитета и волонтеры, и внешний вид операционного центра, похожего на Национальный центр управления обороной РФ, и четкая система управления инцидентами, предполагающая немедленное информирование штаба о любой нештатной ситуации и оперативное реагирование на нее. Подобная военизированная культура прекрасно подходила для такого проекта, так как позволяла обеспечить безопасность людей и мероприятий, что являлось главным приоритетом в проведении чемпионата.

Читайте также: