Зузана Шохова, «Путь скрам-мастера. #ScrumMasterWay». – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2018.
Зузана Шохова рассказывает, какие роли и обязанности есть у скрам-мастера, как ему решать повседневные задачи, какие компетенции нужны, чтобы стать выдающимся скрам-мастером, какими инструментами ему нужно пользоваться. Эта книга для всех скрам-мастеров, Agile-коучей и руководителей, которые хотят реформировать свои организации. Другие новинки бизнес-литературы – на сайте издательства МИФ.
Scrum оперирует тремя основными ролями: scrum-мастер, владелец продукта, команда разработки. Суть двух последних понять легко, ведь их можно ассоциировать с существующими ролями, но вот роль scrum-мастера — головоломка для компаний.
Чтобы сделать роль scrum-мастера более понятной, я разработала специальную концепцию, описывающую три уровня выдающегося scrum-мастера: #ScrumMasterWay. Она помогает scrum-мастерам в тот или иной момент сосредоточиться на подходящем уровне организации и перемещает их с позиции команды разработки на позицию владельца продукта и организации в целом. Каждый уровень отдельно описан в последующих разделах, но, прежде чем идти дальше, попробуйте выполнить простое упражнение.
Упражнение: # ScrumMasterWay
Дополните следующие высказывания с точки зрения scrum-мастера (выберите один вариант, который вам больше нравится).
1. Для меня очень важно...
а. Иметь эффективную, счастливую команду разработчиков, которая следует Scrum.
б. Хорошие отношения между членами группы управления продуктом: владелец продукта, команда разработки, менеджер и другие заинтересованные стороны.
в. Помочь организации в целом принять agile-мышление.
2. Владелец продукта...
а. Не должен быть частью какой-либо команды, посещать ретроспективы.
б. Должен быть моим партнером; я здесь, чтобы помочь.
в. Должен быть членом самоорганизующейся команды владельцев продуктов, заботящихся о продуктовом портфеле.
3. Другие команды, которым необходимы наше содействие или поддержка...
а. Упоминаются нами как «они», мы не заботимся об их потребностях.
б. Должны попросить владельца продукта запланировать соответствующие пункты в нашем бэклоге.
в. Часть нашей компании, мы помогаем друг другу.
4. В моем представлении, менеджер...
а. Не посещает каких-либо совещаний команды.
б. Поможет мне создать подходящую среду и удалить некоторые препятствия.
в. Поддержит меня в обучении и будет поощрять мои стремления к нововведениям и изменениям на организационном уровне.
5. Я надеюсь получить...
а. Четкие и поддающиеся оценке ожидания того, чего должен достичь.
б. Возможность нацелиться на долгосрочный успех команды.
с. Свободу придумывать инновационные и креативные идеи даже за пределами нашей группы.
6. Группа scrum-мастеров является...
а. Бесполезной, потому что мне не нужны другие scrum-мастера, чтобы делать мою работу.
б. Полезной, потому что мы можем помочь друг другу и поделиться опытом.
с. Самой важной группой, потому что я не могу в одиночку изменить мир / мою организацию.
Если вы выбрали вариант «а», значит, находитесь на уровне 1; «б» — на уровне 2; «с» — на уровне 3 (каждый уровень будет подробно описан в следующих разделах).
Уровень 1 – моя команда
На этом уровне scrum-мастер чувствует ответственность только за команду разработки. Это не редкость, так происходит с большинством начинающих scrum-мастеров, которые прошли некий курс тренингов и начали применять scrum-теорию. Еще во время обучения они уже мучаются вопросами вроде «Как мне заставить себя делать что-то полезное каждый день?». Ответ надо искать в цели scrum-мастера: построить самоорганизующуюся команду разработки и дать ей упасть в объятия scrum-ценностей и agile-мышления — это долгосрочная цель, а не краткосрочная задача. Придерживаясь такой точки зрения, вы с первого шага должны чувствовать себя комфортно в сегменте наблюдения (как части модели состояния сознания) и подавлять свои порывы устранить препятствия или начать давать советы.
На этом этапе трансформации вы столкнетесь с сопротивлением команды, недопониманием с ее стороны и отсутствием вовлеченности, ответственности и опыта. А когда пройдете его, возникнет другой вопрос: «Что мне делать, когда моя команда наконец самоорганизовалась?».
Ответ на этот вопрос имеет глубокий смысл: вначале scrum-мастер должен тратить больше времени на обучение, объяснение и, возможно, устранение препятствий, но в определенный момент необходимость в такой деятельности отпадет. Так же как и его фасилитация командных обсуждений и встреч. К примеру, стендап-митинг: он достаточно прост, чтобы в какой-то момент команда уже вполне могла запускать его самостоятельно, без участия scrum-мастера. А scrum-мастер – готов переходить к следующему уровню #ScrumMasterWay – модели, где ему предстоит еще много работы.
Помните:
- Первый уровень модели #ScrumMasterWay хорош для старта трансформации, но это лишь начало вашего путешествия к статусу выдающегося scrum-мастера.
Уровень 2 – отношения
Вы отлично чувствуете себя в команде, но пора переходить ко второму уровню – сосредоточиться на отношениях. Первый шаг к этому – создание целостной, уверенной в себе команды Scrum, интегрирующей роль владельца продукта, и установление сбалансированного соотношения между всеми тремя scrum-ролями.
Достигнув этого, делайте следующий шаг – он должен подчеркнуть все отношения и связи, существующие в scrum-команде: с клиентами, пользователями, разработчиками продукта, представителями маркетинга, группами поддержки, другими командами и линейными руководителями. Здесь ваши усилия направлены на то, чтобы привить самоорганизацию всем, кто причастен к процессу, и тем самым создать самоорганизующуюся команду со всеми людьми, которые работают с вами. Это может подразумевать реализацию модели масштабирования Scrum (о которой мы поговорим далее) или просто ориентацию на общую коммуникацию и информационный поток.
Следовательно, умение scrum-мастера объяснить Scrum на уровне команды разработки – навык, полезный и для этого уровня тоже. Решающим здесь будет ваше понимание и определение Scrum не просто как набора встреч, ролей и артефактов, но как культуры, философии и мировоззрения. На этом этапе вы должны рассматривать Scrum как эмпирический процесс, который можно представить, например, в образе детской площадки: у нее есть определенные внешние границы и несколько общих правил игры, однако детали того, как именно следует играть, зависят от команды, и в разных командах они различны.
На этом этапе создаются более гибкие реальные команды, способные взять на себя ответственность за определенные направления процесса. Некоторые из этих команд решают какие-то вопросы и потом перестают существовать; некоторые – остаются активными надолго. На этом этапе вы превращаете постоянное совершенствование и адаптацию форм вашего сотрудничества в неотъемлемую часть взаимоотношений в вашей среде.
Помните:
- Команда разработки и scrum-команда – не единственные команды в agile-организации.
- Scrum – это мировоззрение, культура и философия, а не просто фиксированный набор практик.
Уровень 3 – вся система
Наконец, последний уровень модели #ScrumMasterWay посвящен всей организации или одной из ее частей как целостной системе. На этом уровне вы хотите изменить ее, превратив в процветающую и устойчивую организацию, способную вдохновлять работающих в ней людей и создавать ценности для всего общества. В этом, собственно, и состоит миссия «Scrum-Альянса» (всемирной организации, представителем которой является и автор этой книги, – прим.).
Уровень 3 перемещает фокус внимания scrum-мастера на всю систему, привнося agile-мышление и scrum-ценности в компанию в целом. Этот уровень помогает организации изменить подход к сотрудникам, менеджменту и стилю руководства, к структурам и стратегии, поэтому может быть более гибким и лояльным к переменам.
На этом уровне Scrum обретает новое понимание и определение – это «образ жизни». Он становится культурой и философией, согласно которым вы строите все свое существование. Вы осознаете, что теперь это принципы не только вашей работы, но и личной жизни. Конечно, это вовсе не означает, что придется проводить семейные стендап-митинги, создавать фамильный бэк- лог или делать еще что-либо подобное. Речь идет главным образом о позициях, принципах и подходах.
На этом уровне scrum-мастер оказывается agile-коучем или бизнес-тренером всей компании, помогая ей стать более эффективной, самодостаточной и успешной.
Независимо от ситуации scrum-мастер должен быть в курсе текущего состояния дел на всех трех уровнях, но в зависимости от обстоятельств его активность может сильно варьироваться. И что еще важно: вы не сможете перескочить на следующий уровень, пока хорошо не заработает предыдущий.
Помните:
- Scrum-мастер работает как agile-коуч и бизнес-тренер, совершенствуя всю организацию.
- Scrum и Agile – это образ жизни.
- Сначала зафиксируйте уровень команды разработки, затем улучшите отношения и только потом сосредоточьтесь на системном уровне.
- Убедитесь, что вы по-прежнему не выпускаете из поля зрения нижние уровни организации, благодаря чему они со временем улучшаются в полном соответствии с верхними уровнями.
Подсказки для выдающегося scrum-мастера
- Наблюдайте, прежде чем решите, какой из подходов модели состояния сознания вам следует применить.
- Устраняйте препятствия, помогая команде удалять их.
- Фасилитация – это больше чем проведение встреч, чтение книг или прохождение тренинга по фасилитации.
- Коучинг – это не о вашем опыте, а о вашем умении задавать правильные вопросы.
- Работайте на всех трех уровнях модели #ScrumMasterWay, не останавливайтесь только на уровне вашей команды.
- Agile и Scrum – это и работа, и жизнь выдающегося scrum-мастера.
Фото: safaribooksonline.com
эта цитата - на стену в офис и каждому инъекцию в мозг))
Отличная статья!
Вот что сказал о философах Р.Фейнман:
Околоскрамные деятели – наглее. Они не «порываются сообщить», а лезут до мозга инженеров с инъекциями своего мракобесия. При этом, сами никогда не работали практически; да и не знают причины-истоки появления «скрама». (Ссылки на публикации-истоки я приводил неоднократно).
только вообще то впереди нас а не около и не топчутся а протаптывают новую тропинку вперед
в том числе и Фейнману, которому без протоптанной тропинки мир бы представлялся предельно простым как на фермах амишей
Статья верная, описаны прописные истины, но не однозначно практическая.
Почти во всех компаниях скрам неправильно готовят
.
Дмитрий Яковлевич, то, что сделал Фейнман можно указать конкретно. Он создал квантовую электродинамику. Она связывает такое количество фактов, что её годовой курс профессор завершил следующими словами: «Теперь вы видите, что окружающая нас жизнь – это электродинамика плюс статистика».
А какую «новую тропинку протоптали» философы; тем более, впереди таких как Фейнман?
– Кроме примитивного терминоблудия, философы 20 века ничем не отличились. По одной простой причине – в 20 веке фундаментальные знания о природе стали недоступны философам. Потому что, эти знания потеряли свою наглядность из-за появления абстракций более чем одного уровня. А именно:
Так что, Ваши, Дмитрий Яковлевич, утверждения о философах, как лоцманах в морях знаний, мягко говоря, необоснованы.
Так же пустопорожними являются и знания нынешних адептов скрама. Они толкуют о всемогуществе предмета их почитания. А практики не воспринимают всерьёз их миссионерство. Именно из-за отсутствия у «миссионеров» понимания истоков скрамных знаний и практического опыта их применения.