Наемный генеральный директор юридической компании потребовал существенного повышения оплаты труда, чтобы работать в новых условиях. Хотя его зарплата и так выше среднерыночной.
Вопрос:
Увольнять ли генерального директора, если бизнес под его управлением растет?
Этот кейс предложил участникам сообщества Михаил Михайлов.
В конкурсе на лучшее решение приняли участие постоянные авторы и читатели Executive.ru: Михаил Караваев, Юрий Завальный, Полина Журавлева, Виктор Климкин, Антон Звягин, Александр Чен, Евгений Труфанов, Павел Гаманьков, Иван Селунский, Наталья Галактионова, Максим Денисов, Алексей Дроздов, Татьяна Мокеева, Наталья Чехлатова.
По мнению автора кейса, наиболее точным и верным является ответ Полины. Именно она и получит от Executive.ru приз – книгу по менеджменту.
Решение-победитель Полины Журавлевой
Увольнять, причем как можно быстрее. Почему?
Изначально в ситуации есть недоверие собственников по отношению к ГД (приглашение стороннего консультанта, жалобы на слабую управляемость гендира, непонятность его вклада в развитие компании). То есть, признаки уже имеющегося скрытого, возможно даже неосознанного, но конфликта. Требование о повышении з\п – это эскалация данного конфликта со стороны гендира. Удовлетворение требований ГД, даже в привязке к каким-либо конкретным KPI, не поможет решить изначальные проблемы собственников, а только усугубят их.
Аргументы:
1. Требование ГД о повышении вознаграждения входит в противоречие с желанием собственников провести структурные изменения с условием сохранения прибыльности (как минимум – текущей нормы прибыли). Существенное увеличение вознаграждения гендиру, даже в привязке к приросту доходов, не может не повлиять на сокращение этой нормы. Соответственно, гендир не разделяет целевой задачи собственников. Повышение з\п директору работает на цели менеджера в ущерб целям собственников. Первичное недоверие будет нарастать.
2. Перед бизнесом стоит задача трансформации, а для этого нужны иные компетенции руководителя, чем для поддержания и улучшения операционной эффективности стабильной структуры. Приобретение новых компетенций несет в себе как дополнительную нагрузку (времени, средств, сил), так и значительный риск (непонятно, насколько новые компетенции «приживутся»). Соответственно, в данном случае требование о повышении зарплаты является внутренне обоснованным со стороны гендира, но у собственников есть выбор – платить за приобретение новых компетенций действующим менеджерам или найти на рынке кандидата, уже обладающего компетенциями, необходимыми для проведения структурных изменений. Разумных аргументов в пользу удержания действующего менеджера нет.
3. Все негативные последствия смены гендира в конечном итоге сводятся к увеличению времени проведения реформ. Из этого существует несколько выходов: функции гендира может временно взять на себя один из основателей (они в теме проекта и имеют необходимое влияние для проведения изменений), можно приостановить проект внедрения изменений до подбора нового кандидата, можно заплатить хедхантерам за ускоренный подбор наилучшего кандидата.
Все эти действия разово вызывают массу неудобств и дополнительные затраты ресурсов, однако они позволяют решить проблему на достаточно долгий период времени. В то время как удовлетворение требований о повышении з\п минимизирует дополнительные издержки и неудобства в моменте, но фактически не решает, а только усугубляет проблему.
Решение Михаила Караваева
Вопрос состоит в том, насколько сейчас директор влияет на процесс, он важен для прибыли, и насколько он заменим или незаменим сейчас.
Его преимущество – он более или менее управляет процессом и более или менее знает расклады. Ваше преимущество – за такие же деньги или чуть больше вы найдете ему замену без труда (верно?). Из этого и надо исходить.
Я бы для начала попробовал все «оцифровать» – понять, сколько именно денег принес директор и как это связано с его участием. Раз сотрудников немного, думаю, отследить это не очень сложно. Можно поговорить с проверенными сотрудниками, посмотреть, как генеральный работает, как ведет себя с сотрудниками, прослушать его телефонные звонки, посмотреть, чем занимается на рабочем компьютере в рабочее время. Поговорить с ключевыми клиентами, с которыми сотрудничает генеральный. Можно разыграть кейс – смоделировать ситуацию (для этого лучше использовать хороших знакомых), которую должен будет разрулить сам гендир. В результате должно быть понимание, что происходит и какова в этом роль генерального. Видимо, на данный момент этого нет, и непонятно, есть ли польза от гендира.
Дальше нужно считать. Если он приносит пользу, значит, с ним сотрудничать выгодно, если нет – то нет. Но тут надо считать не только выгоды, но и возможные издержки от его увольнения и последующего поиска замены.
Если пока нет однозначной уверенности (впрочем, даже если есть – лучше перестраховаться), лучше попросить самого директора ответить на вопрос, почему следует сделать так, как он требует. Пусть он подробно расскажет, что сделал, какие результаты принес (какие позитивные изменения произошли именно благодаря его решениям, а не вообще за время его правления). Пусть обоснует, почему именно сейчас ему нужно повысить зарплату именно на столько. Привести в качестве примера организации-конкуренты, озвучить зарплаты там, спросить, почему при аналогичных оборотах следует платить ему больше, хотя доля его зарплаты будет составлять больше в процентах, чем у конкурентов. Следить при этом не только за мотивацией, но и за реакцией. Наконец, «честно признаться», что вопрос стоит о том, увольнять ли его, спросить, на чем сэкономить, чтобы платить ему такую зарплату.
Толковый директор, скорее всего, сможет ответить на вопросы. Тут ключевым будет мотивация генерального – если это банальная жадность (готов урезать зарплату сотрудникам, сэкономить на необходимом), то, скорее всего, это не лучший вариант. Если стабильная, хорошо оплачиваемая позиция, то он, скорее всего, будет готов к компромиссу. Можно договориться о прибавке, но только при выходе на определенный уровень эффективности.
Сначала следует выслушать, а уже потом говорить о том, что вы знаете по вопросу (например, если гендиректор что-то скрыл, то лучше сначала наводящими вопросами выяснить его версию и уже потом поймать его на лжи, чем сразу выдать все, что знаете – скорее всего, он выкрутится).
Словом, ответить «да» или «нет» сходу не получится. Было бы странно, если бы можно было.
Решение Юрия Завального
Я бы провел оценку руководителя с привлечением специалистов. По результатам оценки, понимая, какой вклад вносит руководитель в развитие компании, принял бы решение. Возможно, компания растет не благодаря нему. У любого руководителя должна быть явно выраженная мотивационная составляющая оплаты труда.
Исходя из того, что цель компании – систематизация бизнеса, бизнес под руководством текущего гендира недостаточно прозрачен. Скорее всего, он выполнил свою миссию, развил и внедрил необходимые продукты и услуги. Теперь пришла очередь нового управленца – менеджера успешного бизнеса, который будет уделять больше внимания аналитике и прозрачности. В случае смены руководителя на такого менеджера компания явно выиграет и повысит свою капитализацию.
В общем, я бы сменил.
Решение Виктора Климкина
Новые условия труда = новые условия оплаты. Если директору придется больше работать (хотя бы больше писать отчетов), ему нужно больше платить, чем раньше. Повышенная подконтрольность потребует от него дополнительных усилий и нервов. Сравнение с рынком – это другой случай, не имеющий отношения к повышению зарплаты в данном случае. Есть кем заменить подешевле без ущерба для бизнеса – меняйте.
Решение Антона Звягина
Поскольку у основателей возникает вопрос о вкладе директора в рост компании, то необходимо инициировать процедуру оценки этого вклада:
1. Если основатели сами не принимают участие в деятельности, это достаточно упрощает картину. Достаточно будет разработать систему премирования директора в зависимости от целей собственников. Если цель – агрессивный рост, то премия должна составить процент с выручки, если максимизация прибыли – то % от прибыли.
Таким образом, при достижении целевого показателя, оплата труда директора будет расти сама. Оттолкнуться лучше всего от того, чтобы текущую оплату труда директора разделить на окладную часть, которую закрепить и на будущее, и премиальную – при текущем значении целевого показателя.
2. Если основатели сами работают в компании, то вклад именно директора среди руководства оценить сложнее. Прибыль и выручку тогда придется распределять по вкладу между основателями и директором. Нужно будет провести анализ «кто чей клиент».
3. Если схема работы компании «Как один мужик двух генералов прокормил», когда клиенты все от основателей, а директор выполняет роль организатора выполнения заказов, то оценить нужно именно качество организации. Прибыль и выручку в этом случае нужно дополнить показателями скорости исполнения заказов, клиенториентированности, качества исполнения.
Решение Александра Чена
Чтобы однозначно ответить на вопрос, собственники должны точно знать задачи, для решения которых нанимался генеральный директор. Систематизация бизнеса, определение целей, прозрачная и формализованная стратегия, система мотивации, по моему убеждению, это задачи, которые должен был решить генеральный директор. Если генеральный директор не смог с этим справиться, а у собственников при этом возникает вопрос относительно его управляемости и вклада в компанию, то генерального директора однозначно надо уволить.
Решение Евгения Труфанова
Конфликты интересов между собственником и наемным управленцем были и будут. Если у собственника не хватает меры понимания касательно «вклада» управленца, пусть повышает меру понимания, переоценивает собственную ценностную базу. Если сомнения касательно «управляемости», то пусть осуществляется регулярный управленческий аудит, где этот показатель вычисляется. И совсем плохо, когда собственник жаден. Это неизлечимо.
А мерить вклад человека «по медиане рынка» – это явить миру образец шаблонного мышления. К примеру, последние годы вместо доверительного управления я стал предлагать инвестиционное товарищество собственникам крупных компаний, где в проектную основу вносятся вклады, оцениваемые независимым оценщиком (ноу-хау, know who, рацпредложения, данные исследований, способы осуществления).
Решение Павла Гаманькова
Я предложил бы генеральному директору долю владения предприятием, возможность стать третьим младшим партнером с долей, процентов 10-25. Зарплату оставил бы в прежнем объеме, может быть, несколько уменьшил бы и привел к среднерыночным показателям.
Решение Ивана Селунского
Для правильного решения требуется понять истинные задачи собственника предприятия.
Если собственнику на самом деле действительно интересна только прибыль предприятия – оставить имеющегося директора, расширить его полномочия и предоставить возможность зарабатывать больше (тупо привязав его мотивацию к прибыли предприятия). При этом необходимо принять все возможные меры защиты информации, исключив возможность уйти с клиентской базой и начать свое личное дело.
Если же (а судя по вводным, так оно и есть) собственнику хочется самому «поиграться в бизнес», то следует нанять полностью покорного и безынициативного руководителя, который безропотно станет исполнять любую прихоть господина.
Решение Натальи Галактионовой
Так как идет систематизация бизнеса, значит, бизнес оцифровывается. Соответственно, появляется не только стратегия, но и конкретные цифры, причем в данном случае это не только банальная прибыль, но и количество документов, подсчет активностей менеджеров, конверсия, нормо-часы и т.п.
Управляемый бизнес – это в первую очередь управление задачами через систему KPI сотрудников, отделов и компании в целом, которые формируются в иерархической форме. Также это четко прописанные процессы с полномочиями, исполнителями, ответственными и сроками исполнения.
Систематизировать бизнес и делать его прозрачным – это значит снять его с ручного управления. Ваш СЕО, исходя из кейса, замечательный достигатор с большим уровнем принятия самостоятельных решений. И именно ручное управление и самостоятельность – это его конек. Сможет ли он создать единое правило для всех? Сможет ли он работать сам в рамках установленных правил? Далеко не факт.
Возникает вопрос, а нужен ли вам такой СЕО на данном этапе развития компании? И если нет, то не потеряет ли компания прибыль, «залипнув» в построении внутренних процессов?
Соответственно, если СЕО осознает, что именно требует от него собственник, и хочет за дополнительную нагрузку повышения заработной платы, то ему необходимо поставить измеримые задачи, при достижении которых он выйдет на желаемый уровень оплаты труда. И зарплата необязательно должна быть откорректирована бонусами (бонусы у него, как и прежде, останутся за прибыль) и уж тем более, не окладом. Я бы ввела некую переменную часть на желаемую разницу, которая складывается суммарно из нескольких показателей. Показатели должны иметь свой вес – СЕО в этой части сможет напрямую управлять своей зарплатой.
Так вот, цели можно поставить, исходя из желаемой динамики развития компании, например: 6, 9, 12 месяцев.
Я бы с ним заранее обсудила перспективы того, как будут развиваться события через 6 месяцев, если он не выходит на заданный рубеж, например:
1. Готовность его самостоятельно уволиться без «парашюта», как сотрудника, не справившегося со своими обязанностями.
2. Если он действительно значимый сотрудник для компании, то предложить ему возможность перехода на должность коммерческого директора или советника собственника по развитию бизнеса (задачи и з/п это уже новый кейс), а на его место взять приземленного производственника, который хорошо владеет внутренними процессами, и на зарплату, не связанную с бонусами от продаж.
3. Оставить СЕО на прежней з/п, но дополнительно в штат взять недорого сотрудника с опытом оргразвития, который сделает аудит процессов (если он до сих пор не был сделан), согласует приоритетность с собственниками и постепенно выстроит прозрачную систему.
Решение Максима Денисова
1. Логика.
В кейсе не раскрыты причины, по которым директор требует повышения заработной платы, поэтому отвечаю с предположением.
Если человек требует повышения зарплаты, значит, он видит увеличение обязанностей или ответственности, или ему просто что-то неприятно, и он хочет деньгами это компенсировать. Поэтому нужно спросить у него, в чем проблема?
Если он прямо ее назовет, то проблему нужно решать. Это может быть что угодно, от увеличения отчетности и увеличения времени работы, до психологических проблем и чувства, что тебя контролируют. Может быть, это не пустые страхи перед неизвестностью, а реальные трудности, с которыми директор столкнется, а консультанты и собственники их не видят.
Если директор причины не назовет, вероятно, он что-то скрывает, тогда однозначно прощаться. Но сначала нужно поговорить. Вопрос в том, есть ли у собственников с директором доверительные отношения.
2. Кейс из личного опыта.
В организации дела шли замечательно, продажи продукции достигли максимального уровня (вся выпускаемая продукция сразу продавалась), построили еще один цех, снижались простои оборудования и брак, зарплаты сотрудников были существенно выше средней по рынку. Но наемный директор раньше собственников купил мерседес, доставка сотрудников на предприятие осуществлялась автобусами, принадлежащими директору, на заводе он появлялся реже собственников. Собственники рассердились и уволили директора.
Результат: директор «увел» с собой всю клиентскую базу, и предприятие уже четыре года выживает и периодически останавливается по «затоварке».
Вывод: прежде чем увольнять директора, которого раньше не контролировали, начните его контролировать. Другими словами, нужно согласиться на его условия, а когда все станет прозрачно, принять решение по увольнению.
Решение Алексея Дроздова
В кейсе есть два важных момента:
1. Собственники не понимают роли генерального директора в росте бизнеса.
2. Собственники считают, что генеральный директор уже слабоуправляем.
По первому пункту: по итогам консультационного проекта должна произойти формализация целей, изменение системы мотивации, и, соответственно, определены основные показатели бизнеса, включая и показатели, на которые влияет генеральный директор. Таким образом, можно на этом этапе определить, на что влияет генеральный директор, и выявить его роль в росте бизнеса. Вполне возможно, что на этом этапе станет понятно, что нужен операционный директор или новый генеральный директор.
По второму пункту: если генеральный директор слабоуправляем, то вполне возможно не конкретизированы основные цели и задачи и не очерчены зоны принятия решений, а возможно, есть непонимание стратегии развития компании между собственниками и генеральным директором. Это устраняется совместным принятием стратегии развития бизнеса, ключевых индикаторов и зоны ответственности генерального директора.
Если на этом недопонимание и неуправляемость устраняются, то генерального директора нужно оставлять, а оплату труда привязывать к ключевым индикаторам. Есть рост и прибыль – зарабатывай, нет – фиксированный оклад = среднерыночному.
Если роль не проясняется, то расставаться. Брать операционного директора или нового генерального директора с четким определением основных задач, векторов развития и точек контроля. Если с управляемостью не решается, в рамках очерченных границ, то расставаться.
Про зарплату, которая по данным кейса, выше среднерыночной, то, по моему мнению, так и должно быть. Таким образом, компания компенсирует востребованным кандидатам такие параметры как карьерные перспективы, известность компании на рынке, масштаб бизнеса и т.п.
Резюме: если генеральный директор принимает правила игры и его вклад в рост компании действительно значительный, то оставлять. Если вклад непонятный – расставаться. Если управляемость для собственников – критична и нет веры в ее изменение, то, несмотря на вклад и рост – расставаться. Зарплата – вторична.
Решение Татьяны Мокеевой
Специфика деятельности юридической компании связана с анализом и составлением судебных документов, исков, жалоб, претензий, ведением дел в судах, что в свою очередь требует знаний не только гражданского, трудового, договорного и административного права, деловой этики, но и моральной, психологической, а нередко и физической подготовки в условиях повышенной напряженности. В нестабильных условиях встает вопрос о качественном изменении подходов к системе мотивации, как основного персонала, так и управленческих кадров.
Принято считать, что основной целью бизнеса является получение прибыли. На самом деле, основная цель развивающегося и крупного бизнеса – это увеличение благосостояния владельцев (или акционеров) компании, которые непосредственно заинтересованы в развитии и росте компании в долгосрочной перспективе. Важно отметить, что между краткосрочной и долгосрочной эффективностью могут возникнуть разногласия. Частая проблема, с которой сталкиваются владельцы компании – конфликт интересов менеджеров (генеральных директоров) и непосредственных владельцев компании. С одной стороны генеральный директор выступает агентом, действующим от лица владельцев компании и в их интересах, с другой стороны, он действует в своих личных интересах. Примером может служить стремление генерального директора получить повышенные премии в текущем периоде за счет увеличения краткосрочных прибылей компании, но во вред долгосрочным прибылям и целям компании (например, за счет сокращения затрат на обучение и развитие персонала, ослабления механизмов контроля качества, сокращения затрат на исследования, приобретения менее качественных материалов). Какого рода действия можно предпринять, чтобы гарантировать, что генеральный директор будет действовать в соответствии с интересами владельцев?
Обычно на практике применяются следующие виды действий:
1. Владельцы могут настоять на тщательном контроле действий генерального директора и использования ресурсов компании.
2. Владельцы могут вводить поощрительные планы для генерального директора и менеджеров, которые связывают их вознаграждение с динамикой курса акций компании. Обычной формой поощрительного плана является предоставление менеджерам опционов акций. Эти опционы дают менеджерам право, но не обязательство, приобретать акции компании по заранее согласованной цене на некоторую будущую дату. Если текущая рыночная стоимость акций превышает их согласованную цену на дату покупки, менеджеры получают прибыль, реализуя опцион. Таким образом, интересы менеджеров и владельцев сходятся более тесно.
В Великобритании Лондонской фондовой биржей была сформирована Комиссия Кэдбери, которая создала систему правил под названием «Лучшая практика корпоративного управления». Вслед за этой комиссией была создана Комиссия Гринбери для более подробного изучения практики оплаты директоров. Вскоре Комиссиями был издан «Объединенный кодекс», который устанавливает ряд принципов, имеющих отношение к таким вопросам, как роль генеральных директоров, их отношения с владельцами компании, а также их подотчетность.
Некоторые наиболее важные положения этого Кодекса, адаптированные для решения существующей проблемы рассматриваемой юридической компании:
1. Создать Совет компании, управляющий и контролирующий ее, из владельцев, генерального директора и наиболее эффективных и заинтересованных в развитии компании менеджеров (юристов).
2. Разделить и закрепить четкое разделение ответственности между председателем Совета и генеральным директором компании, являющееся гарантией того, что никто не имеет неограниченной власти.
3. Должен существовать баланс между исполнительными и неисполнительными (временными и независимыми) членами Совета, являющийся гарантией того, что отдельные небольшие группы людей не смогут доминировать в ведении дел.
4. Совет должен получать своевременную информацию, качество которой позволит его членам выполнять свои обязанности.
5. Генеральный директор должен представлять свою кандидатуру на переизбрание владельцами на максимальный срок три года. Ключевой мерой по повышению эффективности и мотивации генерального директора может являться проведение конкурса на замещение должности генерального директора компании. На время проведения конкурса должность и.о. генерального директора может занимать его заместитель.
6. Совет должен использовать ежегодные собрания для общения с частными инвесторами и для стимулирования их участия.
7. Совет должен публиковать сбалансированные и понятные оценки положения и эффективности деятельности компании.
8. Необходим внутренний контроль для защиты благосостояния владельцев компании.
9. Совет должен образовать аудиторскую (ревизионную) комиссию, следящую за соблюдением принципов внутреннего контроля и финансовой отчетности и поддерживающую связи с внешними аудиторами.
Правила не должны быть слишком жесткими, так как недобросовестные менеджеры по-прежнему будут искать пути их обхождения.
Если генеральный директор не обеспечивает предполагаемого увеличения благосостояния владельцев (акционеров), у них есть возможность заменить существующую команду управленцев новой командой, более чувствительной к потребностям владельцев компании.
Решение Натальи Чехлатовой
Предположу, что ситуация развивалась следующим образом:
Два основателя компании некоторое время назад решили, что бизнес выращен и его можно «отпустить». В связи с этим был нанят гендиректор, которому и делегировали управление компанией. По всей видимости, в момент делегирования не были установлены реперные точки, стороны не согласовали систему взаимодействия, либо не убедились в одинаковом понимании этой системы: собственники рассчитывали на регулярные отчеты и согласование всех действий, а гендиректор настроил и замкнул все процессы на себя. Собственникам не хватало информации, они теряли связь со своим бизнесом, появилось ощущение дискомфорта, появились страхи за свой бизнес – «как он там без нас?!», но показатели росли – придраться не к чему. Страхи усиливались, появились сомнения – а вдруг рост на «старых дрожжах?», а вдруг гендиректор решил «отжать» бизнес? (интернет пестрит такими историями)…И было принято решение о привлечении консалтингового агентства.
С другой стороны, гендиректор чувствовал себя достаточно самостоятельным в принятии решений, бизнес рос, претензий от собственников (видимо) не поступало, зарплата устраивала, в общем «жизнь налажена». И тут собственники решили пригласить бизнес-консультантов. Ну что же, новый опыт, это хорошо, интересно, полезно. Новая система мотивации – это тоже хорошо, под эту систему можно и вопрос об увеличении зарплаты поднять – момент подходящий. Вопрос был поднят, но собственники, по-видимому, не сочли аргументы убедительными (для существенного повышения зарплаты). Коли речь зашла об увольнении, значит, вопрос перерос в конфликт – каждая сторона отстаивала свою точку зрения.
Учитывая сотрудничество с консультантом, гендиректор честен с собственниками. А собственники могут не знать всех текущих нюансов работы, за время их отсутствия, изменения в законодательстве могли привнести изменения в бизнес-процессы и старые правила игры уже не работают. Кроме этого, могли измениться и клиенты – возможно, некоторые не смогут вписаться в «прозрачную» систему.
Нужно признать, что гендиректор лучше разбирается в текущей ситуации, увольнять на середине проекта его не стоит. Проект нужно довести, а за это время собственникам стоит разобраться во всех рабочих процессах и после этого вернуться к обсуждению зарплаты (повышение же ожидалось после внедрения проекта?). Это, кстати, убережет и от «кражи» клиентов, если были подобные подозрения.
