Отток клиентов заставил ресторанную сеть экономить на всем. А экономия привела к еще большему падению популярности заведений. Как разомкнуть замкнутый круг? Трое учредителей компании собрались, чтобы обсудить ситуацию, но не смогли прийти к единому мнению. При этом основной акционер компании занял оборонительную позицию: нужно еще туже затянуть пояса, дождаться, пока рынок пойдет вверх – и тогда все наладится. Маркетолог Мила Холоша описала эту ситуацию в виде кейса-рассказа и предложила участникам Executive.ru найти из нее выход, ответив на три вопроса:
1. Какие изменения нужно произвести в ресторанах, чтобы вернуть клиентов?
2. Как убедить членов совета директоров обратить больше внимания на удовлетворенность посетителей и коммуникации с потенциальными гостями?
3. Какие маркетинговые инструменты стоит применить, чтобы донести до целевой аудитории изменения, произошедшие в ресторанах?
В конкурсе на лучшее решение ресторанного кейса приняли участие десять постоянных авторов и читателей Executive.ru (Алексей Уланов, Артем Фоменко, Наталья Алиева, Владимир Терентьев, Роман Сергеев, Рустам Шахи, Анастасия Григорьева, Дмитрий Голубев, Татьяна Шульга). Их предложения позволяют посмотреть на проблему с разных сторон. В одних глубже и подробнее раскрыты маркетинговые аспекты ситуации, в других – аспекты, связанные с улучшением работы кухни и повышением мотивации персонала. Есть взгляд «сверху»: обозначены основные стратегии, которые возможны в текущих рыночных условиях, и действия по их реализации.
А победителем конкурса, по выбору автора кейса, признан Фахри Агаев. Он получит от редакции приз – книгу по маркетингу. «Особая ценность этого решения – глубокий разбор причин возникновения проблемной ситуации, психологии и отношений партнеров, а также описание способа, позволяющего им прийти к договоренностям о проведении изменений, – обосновала свое решение Мила Холоша. – Как показывает практика, без этого любые изменения с большой вероятностью обречены».
Решение Фахри Агаева
Три учредителя, три разных психологических типа и такие же разные подходы к решению создавшейся проблемы.
Виталий, по складу своего характера, больше похож на пессимистично настроенного фаталиста, который связывает бизнес напрямую с экономикой и по этой причине считающий, что нельзя ничего сделать без роста экономики. Единственное решение, которое он предлагает – это жесткое снижение расходов, что в свою очередь по спирали напрямую влияет на рост убытков, так как расходы сокращаются поголовно и без оглядки на долгосрочные результаты и по этой причине падает качество и происходит отток итак уже уменьшившегося количества клиентов. (Цитата Виталия: «Нужно еще туже затянуть пояса, дождаться, пока рынок пойдет вверх – и тогда все наладится»). То есть он и дальше предпочитает придерживаться этой же политики.
Очень удобное, но весьма опасное мнение – привязывать успех бизнеса к экономике в целом. Это означает, что люди не будут прилагать максимум усилий к тому, чтобы поменять ситуацию, работать скрупулезно над каждым клиентом, не будут на самом деле экономить каждую копейку либо стараться влиять на удовлетворенность каждого посетителя.
Явно видно, что первая волна изменений была сделана в соответствии со взглядами Виталия на управление во время кризиса. Время показало, что это не сработало. Был принят ряд весьма опасных в долгосрочном плане решений, исправить воздействие которых будет очень трудно:
- Снижение качества приобретаемых продуктов.
- Понижение зарплат, что повлияло на качество новых сотрудников и мотивацию топ-менеджмента.
- Снижение ставок официантам, что повлияло на уход опытных, и способствовало приходу новых, менее опытных.
Имея весьма кратковременное воздействие в виде роста рентабельности за счет плохих продуктов и снижения зарплат, в долгосрочном плане эти меры ударили бумерангом по самой компании, усугубив ее положение.
Леха занимает относительно нейтральную, но более приближенную к Паше позицию. Паша – это тот человек, который может вытянуть компанию из создавшегося положения, и это может произойти при помощи Лехи.
До перехода к ответам на вопросы, в первую очередь отмечу основной позитивный момент: радует, что и в совете директоров (Паша) и среди основного персонала (шеф-повар) есть те, кто поддерживает мнение относительно общей стратегии управления и в частности, качества продукции. (Цитата: «Но позавчера шеф-повар опять швырялся продуктами и заявлением на увольнение. Не собирается, как он говорит, готовить из этого «дерьма»).
Надо в первую очередь партнерам договориться между собой по вопросам стратегии: до настоящего времени все было сделано по взглядам Виталия, но это не сработало. По этой причине управление на себя берет Паша и все дела будут вестись согласно его стратегии.
Напишу основные пункты о том, что необходимо сделать:
- Настроиться на долгосрочную работу и результаты.
- Знать, что не будет чуда, ни в какой форме. Спасение компании и ресторанов будет результатом правильного подхода, кропотливого труда и настойчивости.
- Договориться о том, что изменениями будет руководить лишь Паша, а остальные члены совета директоров будут всеми силами помогать ему, даже в тех случаях, когда они не будут согласны.
- Когда другие два соучредителя будут не согласны с деятельностью и предпринимаемыми шагами, они ни в коем случае не будут это показывать перед менеджментом и персоналом, чтобы все понимали, что у руководства фронт един и никакого разногласия нет и не может быть.
1. Какие изменения нужно произвести в ресторанах, чтобы вернуть клиентов?
Чисто стратегически, для всех ресторанов необходимо поставить один единственный приоритет – его Величество Клиент. Все, буквально все в ресторанах должно быть нацелено на максимальную удовлетворенность клиента. Удовлетворенность клиента зависит от любой формы его контакта и взаимодействия со всем, что касается ресторана: еда, сервировка, качество компонентов, услужливость официантов и т.д.
Изменения в ресторанах необходимо разделить на два основных момента:
- Персонал и управление, что приведет к улучшению обслуживания.
- Качество еды.
Персонал и управление. Понимая, что в этих вопросах все зависит от руководителя, необходимо пересмотреть и переоценить всех руководителей ресторанов и оставить на местах только тех, кто разделяет эту новую стратегию. Вместо уволенных необходимо брать на работу лишь тех, кто разделяет ценности нового подхода, и у них самих есть уже это в крови.
Приняв эту стратегию, необходимо действовать в следующем алгоритме:
- Собрать общее совещание руководителей ресторанов и дать им информацию о новой философии компании – во главу угла ставятся интересы его Величества Клиента и его максимальная удовлетворенность.
- Еженедельно проводить совещания руководителей, на котором необходимо отчитываться не о цифрах, а проводить мозговые штурмы о том, что можно еще сделать, какие были случаи за неделю, какие проблемы существуют и что можно сделать, чтобы их устранить.
- Мотивировать всех сотрудников, которые контактируют с клиентами, чтобы они делали предложения по улучшению всего, что можно: качество еды, обслуживания, освещения… Ведь каким бы знающим свое дело ни было руководство компании и руководители ресторанов, лучше, чем официанты, клиентов они чувствовать не будут. А теперь просто представьте себе, что об улучшении обслуживания клиентов будут думать не восемь директоров ресторанов, а еще, к примеру, 120 официантов. А это ведь масса точечной информации от людей, которые находятся в регулярном контакте с клиентами.
- Дать задание HR-менеджеру компании совместно с руководителями ресторанов наращивать работу по поиску официантов и брать на работу одного человека из 100-200, но брать такого, для которого обслуживать клиента – это его жизненное кредо.
Ответ на первый вопрос в одном предложении звучит так: берите на работу людей с теми же ценностями, которые есть у вас, дайте им свободу действий, мотивируйте, слушайте – и получите шквал предложений об изменениях.
А потом эти изменения можно будет классифицировать:
- Можно сделать сейчас и не требует вложений или требует мало вложений.
- Можно сделать через несколько месяцев, так как требует определенных вложений, которые нельзя делать в данный момент.
- Можно сделать тогда, когда будут позволять финансовые возможности.
Качество еды. Этот вопрос даже обсуждению не подлежит. Необходимо вернуть то же самое качество, что и было, чтобы вернуть назад или удержать свою целевую аудиторию. В противном случае никакое отменное управление и обслуживание не сможет компенсировать плохое качество еды.
2. Как убедить членов совета директоров обратить больше внимания на удовлетворенность посетителей и коммуникации с потенциальными гостями?
Мой опыт подсказывает, что в случае присутствия в совете директоров людей вроде Виталия – убежденных в своей абсолютной правоте в вопросах снижения расходов за счет качества обслуживания и продукции, пытаться доказать логическим путем что-либо иное – вариант просто гиблый. В данном случае необходимо сделать следующее:
- Показать в цифрах, как снизилась доходность после принятия неэффективных, и даже вредных в долгосрочном плане решений.
- Виталий верит, что улучшение общего экономического состояния положительно повлияет на деятельность ресторанов. В общем верно. Одно небольшое «но»: ввиду оттока клиентов из-за качества улучшение экономики не повлияет на улучшение работы.
- Сделать предположение, что экономическое положение не улучшится в ближайший год и на таблице показать состояние компании через год по текущей тенденции снижения доходов.
Показав Виталию негативный сценарий – с продлением сегодняшней тенденции минимум еще на год, необходимо предложить ему решения, указанные выше.
Но самое главное следующее:
- Показать на таблице возможное улучшение доходности на ближайшие 3-6-12 месяцев как результат внедрения новой стратегии. Виталий, конечно же, внутренне не согласится.
- Взять слово не вмешиваться как минимум в ближайшие полгода.
- Взять на себя ответственность за внедрение новой стратегии.
Один момент, который может негативно привлечь внимание Виталия – это возможность увеличения расходов и убытков. Ответ на это прост – это не расходы, а инвестиции, на которые необходимо пойти. А убытки – это то, что уже компания потеряла ввиду нецелесообразного и поголовного срезания расходов.
3. Какие маркетинговые инструменты стоит применить, чтобы донести до целевой аудитории изменения, произошедшие в ресторанах?
В первую очередь предлагаю нигде не упоминать об изменениях в ресторане, ибо в данном случае изменения будут не от хорошего к лучшему, а от плохого к хорошему, а бизнес в принципе и должен давать хорошее качество продукции и обслуживания.
По этой причине предлагаю разделить вопрос привлечения целевой аудитории в рестораны на несколько основных моментов:
- Информирование массы новых, потенциальных клиентов ресторана.
- Превращение имеющихся клиентов в рекламных агентов компании, ибо самая лучшая реклама – это «из уст в уста».
- Индивидуальный подход к каждому клиенту, в частности в случаях, когда клиент недоволен.
- Постараться использовать различные маркетинговые инструменты, начиная от менее затратных и более эффективных, в частности, с социальных медиа.
- Каждое, даже самое мелкое недовольство клиента должно обязательно решаться на месте к полному его удовлетворению. В случаях, когда есть недовольство клиента, любой сотрудник должен иметь право на свое усмотрение предпринимать меры, чтобы устранить это – сделать скидку, предложить сладкое, мороженое, фрукты на стол и т.д.
Решение Алексея Уланова
Надотраслевые проблемы внутриотраслевыми методами не решаются. Основная проблема – сокращение сегмента платежеспособных потребителей. При сохранении существующего капитала.
Двухфакторные задачи имеют четыре принципиально разных направления решений:
1. Подгонять капитал под спрос.
2. Работать со стимуляцией спроса в сегменте.
3. Расширять сегмент.
4. Ничего не делать, умело скукоживаясь сохраняться и при следующем расширении рынка или банкротстве конкурентов занимать большую долю на рынке.
Исходя из выбранного направления, выстраивается система мероприятий по переводу в необходимое качественное состояние. При непростых финансовых условиях делаем больший упор на нефинансово емкие решения.
Коротко о направлениях.
1. Подгонять капитал под спрос.
- Спрос есть в премиум-сегменте и спрос есть в дешевом сегменте. Переходим или в премиум-класс или в формат столовой. В премиум-класс перейти дорого, в формат столовой дешевле.
2. Работать над стимуляцией спроса.
- Активно проводим мероприятия в незагруженное время, типа: мастер-классы художников, мастер-класс шеф-повара, мастер-класс лепки из пластилина и пр.
- Реклама, гибкая ценовая политика, уникальные предложения и пр.
3. Расширять сегмент.
- Ребрендинг.
- Навязывание новых ценностей: круто ходить не потому, что дорого, а потому что со смыслом или интересно; или тут интересная целевая движуха и соответствующий эмоциональный настрой.
4. Ничего не делать.
- Ужимаем расходы, сокращаем сеть и ждем – мы или конкуренты умрем первые.
Решение Артема Фоменко
Довольно милый кейс, к сожалению, очень типичный. Компания перепутала сокращение издержек с изменением стратегического позиционирования. Они снизили качество своего продукта (качество компонентов блюд и качество обслуживания), при этом оставили цены и формат заведения неизменным. Так они обманули ожидания своих клиентов, чего на высококонкурентном рынке делать нельзя никогда!
Можно ли исправить ситуацию? Это зависит от того, как долго они это делали и сколько клиентов за это время потеряли. Если не очень долго, то можно попробовать восстановить качество и при помощи коммуникаций вернуть гостей обратно. Если потеряна большая доля клиентов и сформировалась новая репутация, то можно попробовать поменять позиционирование – перейти в более низкий сегмент, где подобное качество продукта будет ожидаемым, но с более низкой ценой. Потребуется полный ребрендинг. И то и другое – инвестиции. Это неизбежно. Если прибыль падает не по циклическим причинам, увеличить ее без инвестиций невозможно!
И как ресторатор добавлю, что снижать фудкост за счет снижения качества исходных продуктов – это не только управленческая ошибка, но и просто преступление, идущее в разрез с этикой данного бизнеса!
Решение Натальи Алиевой
Отличная задачка для кризис-менеджера. Что бросается в глаза? Среди учредителей нет единства в понимании концепции (модели) бизнеса. Что это за сеть? Какую миссию она несет? Высокой кухни или закусочной? В прошлом ресторан был в сегменте средний плюс, который пострадал больше всего в нынешних рыночных условиях. Это уже не кризис, это новые условия реальности, той реальности, где протекает деятельность компании. Спрос реально схлопнулся и нужно делать выбор, какой сегмент на ресторанном рынке наиболее перспективный, согласны ли учредители с работой в перспективном сегменте рынка.
Если бы я была исполнительным директором компании, я предложила бы базироваться в сегменте средний, а не средний плюс. Аргументы: возможности компании ограничены, а переход в высокую кухню требует больших инвестиций в поиск шеф-повара, персонал, оборудование, атмосферу на перспективу, образ компании в глазах потребителей. Реально базироваться на сегменте средний. Оборудование у нас есть, шеф-повар также есть, проблема с продуктами, персоналом и топ-менеджерами компании. Начинаем с топ-менеджеров, чтобы обеспечить оперативное управление и контроль за действиями персонала. Выявляем путем интервью не перегоревших, эффективных и компетентных. Возвращаем предыдущий уровень заработной платы на шесть месяцев, после шести месяцев дифференцируем доход на постоянную и переменную часть, которая зависит от дохода компании. Закрепляем подобное положение вещей в трудовом договоре.
Договариваемся внутри коллектива, что площадь зала ресторана – зона вне кризиса. Внутри зала очень уютно и комфортно и пахнет «хорошей жизнью». Гостей должен встречать очень внимательный и профессиональный персонал, каждый из посетителей, вне зависимости от внешнего вида и маржинальности заказа, должен чувствовать себя VIP-персоной, а для этого нужно вернуть центр обучения.
Центр обучения – нужно проанализировать состав этого отдела в сети на разумную достаточность и компетентность. Не нужно открываться на «широкую ногу».
Продукты. Необходимо проанализировать предлагаемое клиентам меню. Что берут больше всего? Какие блюда пользуются спросом? Что может приносить нам маржинальность, но не будет скоропортящимся продуктом? Какие продукты портятся быстрее всего? Что является наиболее дорогим продуктом? Предлагаю начать с меню. Если сеть базируется на сегменте средний, скорее всего, к нам будут заходить люди спешащие, ценящие свои деньги, поэтому наше меню должно иметь полную линейку: закуски, главное блюдо, супы, десерты.
- В закусках сделать акцент на квашеных и соленых овощах, это не портится и чрезвычайно маржинально, готовить салаты с использованием свежей зелени в горшочках, максимально длительного действия.
- Рыба в закусках: покупаем красную рыбу несоленую свежую, солим сами, делаем акцент на русской традиционной селедочке. Красиво оформляем при подаче. Порции должны быть полновесными.
- Мясная нарезка: можем делать отварные языки, готовить самостоятельно буженину на несколько дней, плюс берем сырокопченые колбасы.
- Первые блюда: готовим бульоны и несколько видов заправок.
- Главные блюда готовим в нескольких вариантах: в духовке, на гриле, жарим.
- Десерты и алкоголь: наши основные маржегенераторы.
- Делаем собственную выпечку хлеба и пирожков. Пирожки и закуски делаем на вынос. Готовим торты, очень легкие по калориям.
Разворачиваем акции лояльности для каждого клиента. При наличии чека, на следующий раз делаем скидку в размере 15% на следующую покупку. Всячески привлекаем клиентов на перекус (завтрак), кофе, десерт и бесплатный Wi-Fi и возможность сидеть у нас в уголке. Раздаем флаеры местным офисным жителям, активничаем в соцсетях. Организуем конкурсы, принимаем участие в публичных мероприятиях, как приз – подарочные сертификаты на посещение. Устраиваем кросс-маркетинговые акции с сетями (например, парфюмерными или одежными, подойдет электроника). Понимаем, что важно, чтобы заработало сарафанное радио. Ищем критиков и блогеров. Сотрудничаем на тему положительного упоминания нашего ресторана.
Это первые шаги, дальше смотрим на адекватность учредителей.
Решение Владимира Терентьева
1. Завести официальную страницу в Instagram, можно в других соцсетях. Через этот канал сообщать о новостях, нововведениях, общаться с клиентами, реагировать на их отзывы и работать с ними.
2. Сотрудничать с известными блогерами (лучше в Instagram), которые будут приходить в точки и рекламировать их на своих страницах. Создать «тусовку» вокруг ресторана.
3. Закрыть совсем одну-две убыточные точки и сосредоточиться на других.
4. Попробовать поработать в b2b-сегменте. Выездные обслуживания, мероприятия, кейтеринг. Проводить деловые завтраки в ресторанах сети.
5. Без скидок и акций никуда. Скидка на банкет молодоженам, например. Выпускные вечера.
6. Реклама в смежных бизнесах: в гостиницах, бизнес-центрах. Кстати в какой-нибудь гостинице можно открыть ресторан сети.
7. Для диверсификации бизнеса можно открыть другие заведения, в другом ценовом сегменте. Попробовать массовый сегмент на фуд-кортах. В массовом сегменте можно сделать доставку еды. Ресторан спортивных трансляций.
8. Попробовать развить франшизу для дополнительного дохода, увеличения сети.
9. Если позволяет площадь ресторана и оборудование, то можно проводить небольшие концерты с живым звуком по вечерам пятницы или в субботу. Легкая неспешная музыка, джаз помогут клиентам расслабиться и провести больше времени в ресторане. «Афишу» можно размещать в официальном аккаунте в соцсетях.
10. Раз в год менять форму у персонала. Иногда обстановка может «приестся». А так можно оживить.
11. Сделать репортажные ролики и показать их на местном телевидении.
12. Проводить ротацию меню. Если какие-то блюда не пользуются спросом, их убирать, и вводить новые.
13. Ввести бизнес-ланч в точках, если его еще нет.
14. Проводить мозговые штурмы в команде, но только без акционеров.
Но все это не будет работать без высокого качества блюд и сервиса.
Тот же акционер столкнулся с неважным обслуживанием в своей же сети. Сыграть на этом. Если ему не понравилось, то и клиентам тем более не понравится при существующем положении дел. Поэтому надо это менять.
Решение Романа Сергеева
Нужно менять все:
1. Поставщиков ужать на 125-20%.
2. Поваров ужать (сменить на 10%) и объявить об этом: кризис – дело общее
3. Меню менять глобально (с учетом сезона и менее дорогих продуктов, желательно местных). Буйабес – в историю, переходим на уху. Больше соков, салатов. В утиль крутоны! Даешь сухарики!
Подумайте над сменой концепции. В таких условиях, когда клиентов становится меньше, каждый гость должен быть обласкан и возведен в статус императора (принца или принцессы). Очень скоро сможете поднять цены!
4. И обязательно: часть полученной в результате любого роста прибыли выделяйте на клиентские фишки, необычные скатерти, музыкальное оформление, косметический ремонт и т.д. Больше цвета, света и позитива! Осенью очень актуальна тема petee. Возьмите на вооружение. Несколько уникальных суперсоусов.
Ничего нового не открыл, но изложил, что бы я сделал!
Решение Рустама Шахи
Мы ведь о кризисе говорим, верно? Он действует на всех. Кроме, разве что, upper-premium, которым любой кризис – дуновение ветерка. Но в нашем кейсе, в любом случае, речь идет о mass-market, хотя по описанию учредителей, это скорее всего upper midclass. Да, люди начали считать денежку и теперь за те же деньги (1) желают нечто большее, или же (2) реже посещают заведения. Почему? Нужны «особые случаи». Это первый звонок для маркетолога.
Второе наблюдение – на падающем рынке нужно (1) падать «медленнее остальных», но лучше (2) успевать подхватывать то, что другие «упустили». Речь о клиентуре, посетителях.
Это общие выводы. Теперь возможные решения:
- Наблюдать какие рестораны (и сети) падают и уходят. Снимать их формат и предлагать «то же, но дешевле, лучше».
- Разработать и предложить событийные мероприятия (по «заказу» и «экспромтом» – это несложно). В конце концов, придумать «день рождения», свидетелями которого становятся посетители. Проверено, это работает. Тем более, это работает под «общие праздники». Люди любят праздник – рестораны для того и существуют.
- Среди инструментов – «зазывала» в сети. Уйдите от банального «приз тому, кто лайкнет, зашерит, перепостит». Пойдите дальше и подарите каждому, кто «зашерит», некое блюдо при посещении.
- Дайте (если такое реально) возможность наблюдать за готовкой блюд. Работа повара – это возбуждает. Попробуйте. Красота неописуемая!
- Устраивайте «вечера дегустаций». Приглашайте людей попробовать новые блюда – покажите, что вы меняетесь. Люди это ценят.
- Про качество сырья и готовых блюд писать, видимо, нет смысла. Все знают, что это должно быть на высоте.
Решение Анастасии Григорьевой
Интересно поделиться видением, спасибо за возможность.
1. Какие изменения нужно провести в ресторане, чтобы вернуть клиентов?
Так как это сфера обслуживания, то ключевые моменты – это персонал и кухня.
1.1. Персонал. Вернуть или назначить корпоративного тренера для сотрудников.
Задачи:
- Подготовить мероприятия, направленные на рост сервиса, и уровня лояльности к сотрудникам.
- Разработать стандарты сервиса, добавить к ним запоминающиеся/уникальные фишки в обслуживании.
- Разработать гибкую мотивационную политику, которая увяжет рост зарплаты персонала с качеством их работы (пишу про персонал в ресторане). И при условии отличной работы сделает их доход выше среднего на рынке.
- Разработать контрольные точки для оценки качества работы сотрудников, степени их удовлетворенности, а также оценки удовлетворенности клиентов.
1.2. Кухня и продукты.
- Наладить работу с поставщиками и внедрить дополнительный контроль качества закупаемой продукции. Возможно, пересмотреть условия поставки и ответственность поставщиков за некачественные продукты.
- Пересмотр меню в пользу блюд с оптимальной себестоимостью.
- Разработать бизнес-ланчи, завтраки, ужины. Готовые предложения на разные потребности.
2. Как убедить членов совета директоров?
Собственников бизнеса убеждают только цифры. Поэтому необходимо подготовить бизнес-план с расчетом всех инвестиций (в том числе изменение заработной платы персонала) и плановым сроком окупаемости, который будет подкрепляться мероприятиями по привлечению клиентов.
Для усиления эффекта – сопоставить новый предлагаемый бюджет и графу прибылей/убытков с существующим бюджетом. Возможно, окажется, что экономически выгодно запускать изменения.
3. Маркетинговые инструменты.
Тут много зависит от того, в каком районе располагается ресторан и кто его аудитория (живут рядом, работают).
3.1 Яркая вывеска, если такой нет. Чтобы была заметна с дороги, и по названию было понятно, о чем речь. В вывеску стоит вкладываться, только на одной вывеске можно привлекать приличный дополнительный трафик клиентов.
3.2 Источник новых клиентов – соцсети. Развивать, наполнять завлекательными фотографиями блюд, рассказывать о сотрудниках, показывать рабочий процесс изнутри...
- Вовлекать в жизнь ресторана и тем самым незаметно продавать желание посетить его.
- Пиар отдельных блюд. Сейчас в тренде здоровое питание. Возможно, зайдет линейка вкусных завтраков/обедов/ужинов. Часто эти блюда довольно экономичны по себестоимости.
3.3 Работа над возвращаемостью.
- Клиент, который вернулся, потому что ему понравилось, – бесплатен для компании.
- Проработать точки контакта, как правило, это сервис, который влияет на впечатление. Вытащить чек-лист мероприятий, обязательных к внедрению в работу.
- Отработать процесс получения новых отзывов и максимизацию их в Сети.
- Попробовать вернуть недовольных клиентов – если есть контакты. После запуска проекта по обновлениям – прозвонить от лица собственников и пригласить на обед/ужин со скидкой.
Решение Дмитрия Голубева
Я далек от ресторанного дела. Но имею свой взгляд на данную ситуацию.
1. Чтобы вернуть клиентов, должна быть сильная команда управленцев (менеджеры), а коллектив можно подгонять под себя (лепите из того, что есть).
2. Если ушли клиенты, меняйте меню, но старайтесь, чтобы оно было приближенное к тому, что есть. Чтобы повара сильно не заморачивались над изменениями.
3. Делайте промоакции. Пригласите пару восходящих звезд. Забомбите большую вечеринку и рекламируйте ее через соцсети.
4. Для корпоративных клиентов делайте скидки (крутите столы в ваших заведениях, лишь бы клиент сел). А там и сервис пойдет.
5. Стимулируйте работников. Можно вместо премий давать один дополнительный выходной (в дни низкой наполняемости ресторанов).
6. Пусть повара экспериментируют на кухне. Клиенту будет по нраву – удивятся.
7. Можно вести записи день рождений клиентов, и когда через год вы человека поздравите, ему будет приятно. Думайте о клиентах, советуйтесь, спрашивайте.
8. А трехголовый совет учредителей надо реформировать! Лучше оставить одну голову, иначе всегда будет перетягивание одеяла. Удачи!
Решение Татьяны Шульги
Это решение предложено в художественной форме. Оно продолжает рассказ автора:
…Если мы сумеем стать лучше, чем конкуренты, если мы дадим ту самую ценность, за которой стоит прийти, то гости вернутся. Плюс маркетинг, – не отступала я.
– Если рынка нет, толку не будет, сколько не поливай его бюджетом маркетинга. Господа, мы серьезно собираемся выращивать розы в пустыне? – прерывая меня, театрально обратился ко всем Виталий.
– Да че ты так сразу? – пробасил Леха. – Мы ж не сейчас принимаем решение. Будут просчитывать сценарии, пусть посчитают и этот.
– Люди привыкли, что у нас стало не очень. Как мы их вернем? – обратился ко мне Паша.
Я подошла к проектору и вставила свою флешку. На экране появились слайды с сочными помидорами, купающимися в лучах яркого солнца, ягодами клубники, свисающими с поддонов, расположенных выше головы человека. Повисло неловкое молчание, потому что все подумали, что я по молодости и неопытности вставила не ту флешку. Я уверенно обвела всех взглядом.
– Взгляните на эти помидоры и клубнику. Вы знаете, что они выращены в месте, которое столетиями было символом бесплодия? Это пустыня Арава на юге Израиля – там нет плодородной почвы и воды.
На презентации появился слайд, изображающий выжженную бесплодную землю до самого горизонта.
– Воспользовавшись двумя преимуществами этой пустыни – недорогой землей и бесконечным солнцем – израильтяне смогли построить эффективное и прибыльное сельское хозяйство. Овощи и фрукты выращивают в специальных ящиках с плодородной землей, используя капельное орошение, а солнца и тепла в этой пустыне в избытке. Однако этот подход стал приносить прибыль из-за продажи продукции в Европу в зимнее время. Теперь эта земля обеспечивает 60% экспорта овощей и фруктов Израиля.
– Думаю, они и розы могут там выращивать, – сказала я.
Это был удар ниже пояса. Ведь Виталий постоянно говорил о невозможности выращивания роз в пустыне. Пока они не успели оправиться от столь неожиданного примера, я перешла к следующим слайдам, которые непосредственно касались нашего ресторана. На слайде была небольшая фотография нашего единственного неубыточного ресторана. И результаты опроса клиентов, который мы завершили на прошлой неделе.
– Вы знали, – спросила я, – что 70% посетителей этого ресторана — работники ближайших офисов? И что приходят в наш ресторан они по единственной причине — они могут дойти до него за десять минут?
– Что в этом нового? – спросил Паша. – Я, в принципе, в курсе.
– А вы знаете, что это всего лишь около 10% офисных работников, работающих в 10 минутах от ресторана? Результаты опроса работников ближайших офисных зданий показали, что многие из них были в нашем ресторане, но больше не ходят. Из-за отсутствия готовых бизнес-ланчей у нас так долго готовят обеды, что им проще и быстрее принести еду из дома. Они также пытались проводить переговоры с клиентами в нашем ресторане – но у нас настолько громкая музыка, что ее не перекричать.
У Виталия появился блеск в глазах. Все-таки у него великолепное предпринимательское чутье.
– Надо посчитать, во сколько нам обойдется разработка бизнес-ланчей, и как много клиентов мы сможем обслужить!
– Мы уже обсудили это с финансовым директором и шеф-поваром ресторана. По нашим расчетам, разработка бизнес-ланчей, установка ширм и обучение персонала обойдется в три месячные выручки этого ресторана. При этом, по моим расчетам, мы окупим инвестиции за полгода. Это если мы не будем проводить рекламу. С рекламой, по моим расчетам, срок окупаемости уменьшится вдвое — до трех месяцев.
Теперь интерес появился у Лехи и Паши. Трое учредителей подошли ближе к проектору, стали оживленно обсуждать предложение. Виталий тут же начал звонить и раздавать распоряжения.
– У тебя еще что-то припрятано? – спросил немного грубовато Леха.
– Да, еще мы опросили посетителей торгового центра в спальном районе. В этом ТЦ наш ресторан убыточен уже в течение двух лет. Мы выяснили, что многие посетители центра раньше ходили в наш ресторан после покупок. Но у многих появились дети, и они не могут ходить к нам, так как у нас нет детского меню и каких-либо детских развлечений, чтобы отвлечь детей клиентов, пока они наслаждаются нашей кухней.
Мы просидели в офисе до двух ночи, обсуждая результаты опросов, прикидывая план изменений в каждом из ресторанов. Было решено единую сеть разбить на несколько подсетей под разными брендами, несущими разные ценности. Кроме того, решили провести несколько экспериментов, чтобы исследовать чувствительность клиентов к разным аспектам качества ресторанных услуг. В восемь вечера к нам присоединилась финансовый директор. Она сказала, что создание и продвижение нового бренда потребует дополнительных затрат. Однако зарядившись нашим энтузиазмом, она набросала макет бизнес-плана на пять лет. Договорившись о том, что нашей сети ресторанов необходима дорожная карта, уставшие, но довольные, мы разошлись по домам.
На следующий день в офисе все были полны энтузиазма. Мой заместитель с нетерпением спросил: «Какие маркетинговые инструменты мы будем использовать для продвижения новых концепций?».
Для решения этой задачи мы устроили в отделе маркетинга мозговой штурм. В результате для ознакомления и привлечения клиентов в рестораны с «детской» концепцией мы решили организовать фестивали с детской анимацией в торговых центрах базирования этих ресторанов. Во время праздника мы будем раздавать информационные буклеты и купоны на бесплатный молочный коктейль для тех, кто придет в течение месяца. А в ресторанах с концепцией «бизнес» решили ввести программу лояльности «четыре обеда в неделю – пятый бесплатно».
