Известный в Германии специалист по управлению персоналом Фолькер Йойте был удивлен тем, что в российских компаниях сотрудники боятся своих шефов.
Досье:
Профессиональную карьеру Фолькер Йойте, психолог и социолог по образованию, начал в 1975 г. в «Форд-Мотор» в Кельне в качестве специалиста по кадрам, затем руководил подобной службой на Химическом Рейнском заводе концерна Дау. Более 20 лет вплоть до последнего времени возглавлял отдел по управлению персоналом и вел тренинги по управлению для топ-менеджмента в компании «Даймлер-Крайслер» в г. Штутгарте. Сегодня Фолькер считается одним из ведущих в Европе специалистов в области управления человеческими ресурсами, консультирует руководителей АО «Мерседес-Бенц» и других крупнейших концернов страны. В этом качестве работает и с несколькими российскими компаниями.
– Фолькер, какое было первое впечатление от Урала? Наверное, белых медведей ожидали встретить на улицах?
– Про медведей не думал, но ожидал жутких морозов, считал, что потребуется вторая шапка, вторые ботинки. Оказалось, все не так страшно.
– Как в Германии относятся к России, к бизнесу в нашей стране?
– Германия внимательно следит за происходящими у вас изменениями. Европейское сообщество заинтересовано не только в дружественных отношениях на уровне политики, но и в плодотворном сотрудничестве в сфере экономики.
Судя по моему опыту, российские компании работают очень конструктивно и продуктивно. Конкуренция на рынках все сильнее, поэтому руководители охотно обучаются передовым управленческим технологиям и активно применяют их.
Когда я первый раз приехал в Россию, то остро почувствовал, во-первых, разницу в культуре, менталитете, а, во-вторых, - мощь влияния власти на людей. У многих моих партнеров уходит масса энергии, чтобы регулировать эти отношения.
Кроме того, в российских организациях совершенно иная картина человека и другой стиль управления. Поэтому когда я предлагаю вашим сотрудникам на тренингах изобразить своего шефа или стиль менеджмента в компании, то часто вижу на рисунках топоры, веревки, стрелы. А когда задаю вопросы – люди молчат, они испытывают огромный страх и не готовы к конструктивным доверительным отношениям. Потому что в России любой руководитель воспринимается как священная корова.
Когда на одном крупном челябинском заводе я задавал сотрудникам вопросы об их шефах, то слышал в ответ либо циничный смех, либо все в страхе сползали по стенке. В Германии только собственники воспринимаются как божества, а уже на уровне директората, где решаются стратегические вопросы развития всей компании, рядовые сотрудники имеют право голоса и знают, что этот голос будет услышан. Вообще, у нас люди уже более спокойно относятся к ошибкам, конфликтам, они привыкли открыто решать проблемы.
– Вы долгое время занимаетесь вопросами управления персоналом. Скажите, где же та самая волшебная «кнопка», которая заставляет людей работать эффективно?
– На решение этого вопроса я потратил более 30 лет, и сейчас компании приглашают меня, чтобы я показал, где же она находится. Руководителям вообще свойственно забывать о ее существовании, потому что они не чувствуют на себе ответственности за мотивацию персонала. К примеру, у вас есть 10 «кнопок», а ваш начальник пользуется только двумя. И моя задача – научить его пользоваться всеми десятью. Это очень непросто, но возможно: надо пытаться найти свой, неповторимый стиль управления в зависимости от характера деятельности фирмы, оргкультуры, ситуации на рынке и т.д.
– Какие стратегии управления персоналом давали самый сильный эффект на предприятиях, где вы вели проекты?
– На «Даймлер Крайслер», где я проработал больше 20 лет, мы долго формировали стиль управления, основанный на кооперации и ориентированный на ценности сотрудников. Прежде всего, нам было важно, чтобы высшее руководство и подчиненные приходили к решению проблем предприятия на основе достижения целей каждого. В такой ситуации любой человек, который показывает хорошие результаты, знает, что ему помогут и его оценят, что ему будет открыта дорога вверх по карьерной лестнице. И тогда его будет мотивировать сама работа. Это основа новой парадигмы «персонального» менеджмента, основанного на доверии. В «Даймлер-Крайслер» мы выстраивали такую систему долгие годы, а сегодня она актуальна во всем мире.
– Какова же роль руководителя в системе менеджмента доверия?
– Самое главное для руководителя – иметь четкую картину своего штата. Какого типа люди его сотрудники, насколько они самостоятельны и ответственны за свои решения и действия. Партнеры ли. Если есть партнерство, взаимное уважение, взаимная ответственность, суверенность, инновации, то мы говорим о менеджменте, основанном на доверии. Если этого нет, а управление основано на приказах – это антименеджмент.
В «Мерседес-Бенц» сейчас мы внедряем стратегию управления, основанную на преодолении ошибок. Для этого важно создать климат, где нет страха. Где люди выслушивают критику спокойно и умеют работать над своими ошибками. Любой руководитель должен понимать, что перед ним такой же человек, он не волшебник, его нельзя обидеть, у него такие же проблемы, поэтому к каждому следует относиться с доверием и пониманием. А ошибки - обычная часть жизни. Вопрос в том, как к ним относиться: как к катастрофе или как к отличному способу научиться чему-то и решить проблему. Если шеф рассматривает ошибку сотрудника как шанс, только в этом случае управление становится искусством. И только так можно выращивать из своих сотрудников людей, которые спокойно смотрят на критику, которым не надо осмелиться, чтобы что-то спросить, у них есть возможность выразить свои инновационные идеи, которые принесут пользу всей компании.
Благодаря этой стратегии, в таких крупнейших компаниях, как «Даймлер Крайслер», все сотрудники работают на единую цель, она достигается общей мощью и общей силой.
– Проблема многих российских руководителей в том, что верят они только себе. Поэтому вопрос доверия, делегирования полномочий, доверия стоит очень остро. Недавно я беседовала с директором автомобилестроительного завода, который очень эмоционально заявил: «Мне бы еще троих таких как я, мы бы горы свернули…» И такая картина – не редкость.
–Если руководитель не доверяет сотруднику, у него нет другого пути как учиться доверять. Не в смысле «делай что хочешь», а в смысле делегирования полномочий. Руководитель – не бог, и не факт, что его видение самое правильное. Если он верит только себе, у него не будет хорошей команды, а бизнес не станет эффективным.
Оптимальный стиль управления – когда руководитель способствует самостоятельности и инициативе, предоставляет сотрудникам максимум возможностей реализовать свой потенциал. Если сотрудник становится успешным, успешен и руководитель. Если сотрудник потерпел неудачу – это неудача для руководителя. Если у сотрудника проблема, то это вопрос к шефу – что он сделал не так, почему возникли сложности. Многие задачи не имеют однозначных решений, нужно сделать много попыток, пройти много разных путей, и оптимальный из них часто не очевиден.
Конечно, намного проще доминировать и приказывать, но в итоге мы убиваем у людей новые идеи и инициативу. В Европе и Америке сегодня очень хорошо поняли, что настаивать на авторитарном стиле управления – значит проиграть. На нынешних высококонкурентных рынках компании идут «ноздря в ноздрю», и вопрос кадрового потенциала всерьез рассматривается как серьезное преимущество. Поэтому на Западе уделяют колоссальное значение созданию благоприятной атмосферы внутри компании. Связи с клиентами могут быть краткосрочными, а позитивный климат в компании должен быть всегда.
– Но возможно ли применение этих прекрасных гуманистических принципов в российской экономике, измученной кризисами, где понятие о стабильности у людей очень относительное?
– Конечно. В Германии мы шли к осознанию этих принципов очень долгое время. И когда-то моему поколению пришлось потратить много сил для их продвижения, молодым менеджерам сегодня намного легче. В «Даймлер-Крайслер» тоже когда-то был консервативный, авторитарный стиль управления, который порождал очень много внутренних противоречий, и очень долгое время мы не могли определиться со структурой. Сейчас благодаря менеджменту доверия все стало более четко и стабильно.
Вообще ваш вопрос очень серьезный. У вашей национальной экономики свое своеобразие, свои традиции. И не все поддается копированию. Но многие передовые стандарты, которые признал весь мир, могут эффективно использоваться и в России. Рынок у вас еще молодой, и зачем вам, как здесь принято говорить, наступать на грабли, когда на них уже наступили другие. Важно только оценить, что подходит, а что не подходит каждой конкретной компании.
Немцы давно это поняли и приспособились к американскому стилю мышления, французы тоже думают уже на языке американской экономики. Поэтому и понимают друг друга с полуслова. На мой взгляд, вхождение России в мировое экономическое сообщество возможно тоже через приспособление к западному стилю менеджмента.
– А что изменилось на немецких предприятиях после смены отношения к управлению человеческими ресурсами?
– Очень многое. К примеру, в новом подходе кардинально меняется подход к роли женщины. В «Даймлер- Крайслер», к примеру, руководством разработана программа по созданию равных условий для представителей разных полов на рабочих местах. С тех пор как председателем правления стал Юрген Шремп, она активно внедряется. Никогда до этого женщины не занимали топовых позиций, сегодня в руководстве их едва ли не половина. И это очень сильно отразилось на климате в компании. Сегодня женщина сама может принимать решение, без оглядки на то, что скажет мужчина. Пусть она может быть не так квалифицирована в технической области, но за счет своей энергии, интуиции, она добивается руководящей позиции и эффективна в ней.
Левополушарные мужчины сильны в рациональном мышлении, логике, технике, экономическом анализе, а у женщин, у которых чаще более развито левое полушарие, преобладают креативность, эмоции, инновации. Именно без них невозможно развитие. Умелое соединение тех и других ресурсов дает фирме серьезное конкурентное преимущество.
– В последнее время на российских и уральских предприятиях много внимания уделяется организации службы персонала, но директора не всегда знают, что они могут поручить этой службе. Взял, скажем, менеджера по мотивации, и можно умыть руки, спокойно заниматься производством?
– Раньше задача отдела по персоналу сводилась к поддержанию работоспособности сотрудников, сейчас ориентир - развитие и движение вперед. Самая главная задача HR-менеджера – дать понять шефу, что у него у должно быть время на своих сотрудников. Если времени нет, значит, нет интереса к людям. Работа службы персонала – не замена управления. Директор по персоналу – прежде всего консультант шефа, он не должен брать на себя тех задач, которые должен выполнять шеф. Главное – идти вместе. Люди – не механизмы, нельзя их просто озадачить работой и оставить на произвол судьбы. Если хочешь двигаться вперед, а люди тебе «мешают», то ты сам себе должен задать вопрос: что я сделал не так, раз сотрудники себя чувствуют плохо. Шеф отвечает за удовлетворение от работы всех своих подчиненных и сопровождает каждого по его профессиональному и карьерному пути.
И еще. Многие управленцы заблуждаются, рассматривая человеческие отношения как регламентированную шахматную партию, когда можно проанализировать каждый ход, просчитать будущее и принять правильное решение. Но человеческие отношения не поддаются такому прогнозу, и случайный ход может мгновенно изменить картину на всем поле. И нужно научиться принимать этот факт и не надеяться, что всегда можно оперировать причинно-следственными связями. Бизнес - причинно-следственная сеть, в которой действуют не логические, а интуитивные законы, и принятие решений в ней - не следствие логики, а следствие охвата всей ситуации на онове глобального видения, инсайта, без возможности порой объяснить, почему ты принимаешь это решение.
Мы думаем, что знаем те законы, по которым живем и принимаем решения в организации и ошибочно считаем, что по этим законам живут и другие люди. Но на самом деле каждый играет по своим правилам, и нам никогда не понять внутренние мотивы поступков людей, которых мы считаем своими партнерами. Это похоже на игру в футбол на поле, покрытым туманом. И важно понимать, что в любом хаосе есть закономерность, и им можно управлять, но по другим законам. А иногда надо принять, что управлять им нельзя, и тогда надо принять это как данность.
– Говорят, Вы обладаете секретным способом разрешения конфликтов…
– В старом подходе конфликты решались в зависимости от культуры компании, но в формате «босс всегда прав». Сегодня речь идет о создании условий, чтобы обе конфликтующие стороны оказались в ситуации выигрыша. А это требует от руководителя умения понимать и убеждать людей. Главное противоречие любой организации в том, что цели сотрудников не совпадают с целями фирмы, в ваших учебниках это хорошо прописано, но редко используется на практике. Надо уметь принимать людей такими как они есть с их ценностями. Если человек не имеет право решать сам, он не чувствует на себе ответственности за решение проблемы. То есть речь идет об открытости, готовности смотреть на ситуацию с разных углов зрения. А этот подход требует большей независимости сотрудников и большего искусства управления от шефа.
В головах российских менеджеров по этому вопросу большая путаница. На одном тренинге в Челябинске я спросил менеджеров, каким должен быть разговор начальника с подчиненным. У людей возник ступор, и повисла долгая пауза. Людей удивило, что об этом еще нужно думать. Для многих было откровением, что разговор может быть разным. Мы разбились на группы, в которых прописали алгоритмы общения. Потом я показал им регламент разговора с подчиненным, принятый в «Даймлер-Крайслер», в котором на двух страницах вплоть до мелочей расписаны прикладные методы, действия в различных ситуациях. И все были очень удивлены, скольких многих проблем можно избежать еще «на берегу», имея в голове такой алгоритм.
– Расскажите, как в немецких компаниях решаются вопросы управления карьерой сотрудников, кто ответственен за продвижение: руководство или сам персонал?
– Если, например, в «Даймлер-Крайслер» высвобождается перспективная должность, то персонал знает, что займет ее скорее всего не варяг, а наиболее успешный человек из этого сектора или отдела. В Германии не принято делать карьеру, переходя с предприятия на предприятие, потому что компании создают благоприятные условия для роста. И такая здоровая конкуренция создает мощную мотивацию.
С другой стороны, сам сотрудник отвечает за свою карьеру, как правило, он четко представляет свою цель, оценивает время, за которое он мог бы оказаться в желаемой должности и знает, что нужно для этого делать. Сотрудники открыто разговаривают о своих карьерных амбициях с шефом, это важно, чтобы тебя заметили, оценили. А руководитель в свою очередь откровенно говорит о том, где он видит этого сотрудника. То есть управление карьерой – это улица с двухсторонним движением. Причем, этот процесс жестко регламентирован. В конце каждого года шеф и сотрудник заключают соглашение, где прописываются цели и задачи: шеф фиксирует, к чему подчиненный должен прийти через год, а сотрудник – готов ли он и что обязуется в связи с этим делать. Потенциал персонала оценивается по определенной матрице во всей корпорации вплоть до высшего руководства.
– Какие критерии самые важные?
– Это микс профессиональных, социальных, личностных качеств в разрезе глобальных требований, которые ставятся перед менеджментом. По итогам оценки составляется акт и на его основе строится план дальнейшего развития каждого сотрудника в той области, где его потенциал наиболее высок. Чем выше оценки и коэффициент выполнения поставленных задач, тем выше зарплата.
– Распространены ли в Германии технологии охоты за головами?
– Конечно. Хэд-хантеры специализируются на переманивании узких, штучных специалистов. Например, нужен нам секрет мотора от BMV, рекрутер ищет человека, им владеющего, и предлагает, скажем, на 1 млн евро больше, чем его работодатель. Такие люди нужны любой компании, которая развивает свою отрасль и хочет быть лучше конкурентов. И такие ситуации случаются сплошь и рядом.
– Можно ли выстроить защиту от охотников?
– Практика показывает, что нет. Вам позвонят домой, выследят в отпуске на Майорке. Никакие заслоны не спасают. Решающие аргументы – деньги и перспективы. Когда это большие деньги и большие перспективы.
– Сегодня наши менеджеры активно изучают зарубежный опыт управления, на их столах - книги Друкера и Котлера, многие учатся в бизнес-школах за границей. Неужели западный опыт управления универсален и применим повсеместно?
– В любом случае он полезен, потому что расширяет кругозор и видение. Вопрос в том, сможет ли человек преломить, трансформировать этот опыт. В Германии, если менеджер учится за границей, его воспринимают как полубога, во всяком случае очень образованного человека. Так или иначе экономики всех стран объединяются, мир глобализируется. Поэтому надо хорошо знать, в какой посуде и с какими приправами повара на экономической кухне варят свои супы.
Вера, вы же маркетолог..
Если бы в России были такие компании вы бы знали.
У нас все идет сверху-вниз и директивно.
А опыт заслуженный немецких коллег мы в России качественно перевариваем уже много столетий.
И эту тему скоро успешно освоим. В своем ракурсе.
Оглянешься вокруг и понимаешь - скоро все будет хорошо.
Алексей Матвеев,
Мне честно говоря все равно как называется стиль управления, американский или поэрто-риканский. Управленческая наука как таковая началась в Америке, и ничего с этим не попишешь. Может не надо столько внимания уделять названиям (по сути ярлыкам), а просто перенимать хорошее отовсюду где оно есть?
Что касается стиля управления. Я работал в русских, китайских, индийских, и американских командах. Могу сказать, что американский подход один из самых продуктивных и человечных. Да, именно человечных. А когда вы не на потогонном предприятии, а делаете проект, где от людей требуется интеллектуальная отдача, вы не можете игнорировать, что имеете дело с ЛЮДЬМИ, и с ЛИЧНОСТЯМИ. Если нужны детальные примеры с удовольствием расскажу!